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    财务共享时代下企业财务职能转型建设

    时间：2023-10-13 16:41:17 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人 蒲公英阅读网手机站

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    财务共享时代下企业财务职能转型建设

    　数据是企业决策的基础，财务部门担负着公司各项生产经营数据的承接、转换工作，掌握着大量高价值运营相关数据，但由于缺乏必要的财务职能覆盖和缺乏科学的整合手段，未能有效地将这些分散的数据整合起来为企业管理与决策服务。以下是蒲公英阅读网小编为大家收集的内容，希望能够帮助到大家。

    　　随着经济快速发展及企业转型发展的需要，企业管理者对财务人员管理职能发挥提出了越来越高的要求，要求其应用共享理念，加速财务共享服务，将更多的财务资源集中于财务管理职能，为企业创造更多有效的决策支持和最大化价值服务，促进企业高效健康发展。本文从财务管理角度，就如何实施财务共享建设及如何进行财务人员职能转型提出可行性措施与建议。

    　　经过改革开放以来四十多年的发展，我国会计准则、内控规范、会计信息化等会计体系基本建成，并得到持续平稳实施，具有中国特色的会计理论体系初步形成。但我国管理会计发展相对滞后，已不能适应我国快速发展的经济需要。当前，企业间竞争日趋激烈，企业要想在竞争中生存和发展，必须不断提升内部管理、提高运营效益、降低成本费用，实现管理升级。相应要求财务人员更加适应经济社会发展需求，进一步提高会计信息质量、注重在管理职能方面发力。为此，需要大力推动财务职能的转型升级，以更好支持经济社会的发展。

    　　信息技术发展为财务转型提供了坚实依托。信息技术革命支撑传统会计手工记账和封闭式管理转型为信息化、网络化和集成化的开放型管理，会计核算的效率更高，会计信息的获取更加便捷、高效、准确。应用共享理念，加速财务共享服务，解放财务人力资源，可将更多的财务资源集中于为企业创造更多有效的决策支持和最大化价值服务上，促进企业高效健康发展，提升企业竞争力。

    　　一、当前企业财务工作面临的问题及财务转型的迫切需求

    　　（一）会计核算占用较多会计资源

    　　会计核算工作所占会计人力资源较多，限制财务管理职能的发挥。据粗略统计，企业80%-90%的财务人员集中在核算类岗位，如总账报表、销售结算、采购结算、资产管理、税收管理等岗位，核算类岗位日常更多关注业务审核、结算准确性及指标的统计。仅有10%-20%的财务人员集中在成本管控、绩效考核、预算管理等管理岗位，造成财务人员对企业运营监管力度不足，对成本费用的过程控制、对预算指标的合理设定、对效益实现的引领作用待加强。

    　　（二）业财矛盾一直存在

    　　由于财务人员对业务过程参与较少，比如在销售环节，财务人员更多参与对业务的事后核算与评价，而对具体业务运营过程参与不足，未跟随业务模式的评估、合同的评审、过程关键节点的支持控制等，造成对业务效益实现的整体支持与把控较弱，如此便出现了财务不熟悉业务、业务不愿主动融合财务等现象。

    　　（三）企业数据未能有效利用

    　　数据是企业决策的基础，财务部门担负着公司各项生产经营数据的承接、转换工作，掌握着大量高价值运营相关数据，但由于缺乏必要的财务职能覆盖和缺乏科学的整合手段，未能有效地将这些分散的数据整合起来为企业管理与决策服务。

    　　二、财务职能的转型建设

    　　企业财务职能转型建设应统一规划、分步实施。

    　　（一）提升内控建设，夯实会计基础

    　　一方面，强化各级内控体系建设，建立健全内控制度体系，减少管理流程中个人的主观影响因素，强化内审监督与激励约束机制，形成全员参与、全面覆盖、全程控制的规范有序的管理秩序。另一方面，进一步夯实会计基础，规范核算方法、规范接收发票及各类原始单据。

    　　（二）加强信息系统建设

    　　借助目前成熟的信息处理技术，扩大企业信息系统覆盖面，既提高人工效率、提升数据准确性、强化数据获取，又有效改善财务信息的质量、降低结算成本，同时实现全面数据互通、系统互联，达到系统互通有无、协同高效。

    　　众多优秀的财务处理信息系统能够为企业带来工作效率的提升。ERP信息系统，能够解决企业采购、制造、销售、库存等环节及固定资产相关的财务处理。HR系统通过员工岗位信息，提供各类别员工薪酬保险等成本费用明细数据。商旅平台基于云计算，全面管理员工差旅费用的报销，简化行程与单据资料的提交、审批、审核、付款等流程，做到报销流程便捷、入账及时规范。会计报表系统，实现自动抓取单体报表、自动归集合并报表、自动校验报表逻辑，提高报表处理效率。预算管理系统，能够完成各法人公司预算编制、预算分析、预算考核等，并提供合并预算报表的编制与分析。EAM资产管理系统，为资产及维修用件的招标、询价、采购、安装、使用、租赁、库存、报废等全过程进行台账明细管理，并提供规范入账模式。资金管理系统，完成资金的调拨、转账管理、收付款审批、指令查询、银行账户管理等。

    　　（三）建设强有力的财务共享中心

    　　通过建立和运行财务共享平台，对财务组织和财务流程进行重塑，将共性的、重复性的、易于流程化和标准化的核算类工作，包括费用、采购、销售、固定资产等的核算、薪酬发放、资金收支、税务处理、报表编制等，统一集中到共享信息化平台上处理，提高财务日常核算类工作的效率，以解放各权属公司财务资源，使财务人员将更多的精力投放于预算管理、成本控制、绩效考核等高价值的财务管理职能上。

    　　1. 转变观念

    　　建立财务共享中心，对集团财务组织架构来讲是颠覆式变革，集团内各家分子公司的财务组织需要重构，既涉及总公司与分子公司财务控制力的重新分配、分子公司财务业务数据的透明性，也涉及各家公司财务岗位的大幅变化及业务部门结算流程的变化。因此，建立财务共享中心，首先需要转变各级管理层尤其是总公司、分子公司的管理高层的认知观念，也要转变各家分子公司基层财务人员与基层业务部门的观念。

    　　同时，结算业务流程的信息化、无纸化变革，将会改变基层业务人员的工作习惯，需要业务人员尽快学习与适应。

    　　2.组织架构、业务流程与财务核算的再造

    　　组织架构和人员的调整是建立财务共享中心的关键性问题，也是必须认真考虑的问题，组织架构的设定、人员的调整影响着共享中心职能的发挥及日常沟通协调的效率。以集团总部为财务共享处理与管控中心，以服务集团各权属公司为功能定位，成立集团共享服务中心专业部门，与集团财务管理部门、各权属财务管理部门建立职责清晰、权责对等、各司其职、运转高效的体制机制。通过岗位职责优化设计、定岗定编，推动各级财务管理部门财务人员的职责调整与转型。

    　　财务流程与财务核算的统一化、标准化再造是另一关键性问题。共享之前，各家公司自行制定业务结算流程、自行确定物料费用的入账科目，造成各家针对同类业务处理的流程各异、同类物料入账不同科目。共享的建设，集中财务人员同时处理各家公司的业务结算，需要对各家流程与核算科目去差异化，对业务流程统一化、账务处理标准化，以达到报表标准化及提高共享结算效率的目标。

    　　3.搭建高效完善的财务共享信息平台

    　　在会计标准化、业务处理流程与模式统一化及规范化的基础上，搭建完善的共享结算平台，为财务共享高效运行提供重要支撑与保障。

    　　建立财务共享信息平台，整合已有相关信息系统的数据库，打通系统间的端口链接，与已有信息系统做科学集成。共享信息平台通过服务申请、服务管理、自动派单、服务评价、查询分析等功能，完成合同审核、单据审核、科目审核、账期审核、费用挂账、资金收付、编制报表、税务处理等环节，业务覆盖销售应收处理、采购应付处理、费用报销入账、资金结算、薪酬核算等全业务，并能够高效开展档案管理、随时监控预算进度。通过财务共享信息平台，一方面实现数据自动核对、凭证自动生成，提高工作效率；另一方面，减少流程人为干预，确保数据的原始性、真实性，强化内控、降低风险。同时，实现财务业务数据共享与整合，提高财务业务融合度。

    　　（四）建设企业财务管理体系

    　　通过财务共享中心的建立，使财务资源有效释放，为财务职能转型提供重要资源保障。据粗略估计，共享中心的建设能够释放30%-40%的人力资源，使这部分资源能够有效集中于财务职能的发挥。整合集团及各级权属分子公司的财务管理部门，使之成为承担财务管理职能的核心机构。

    　　作为相对新生的发展方向，财务管理职能与体系的设计，并没有太多成熟的经验可循，需要企业根据自身运营模式、战略目标、财务业务现状，加以合理平衡、科学设计。一方面，依靠业务财务数据优势，整合现有的财务、业务等信息系统数据，形成高价值管理报表，利于业务部门参考与决策。管好财务与管理的数据，通过数据互动、数据透视管理，为管理服务。另一方面，强化财务人员深度参与业务运营。充分应用财务管理工具与方法，应对服务业务、支持决策的需求。

    　　1.精细成本管控

    　　应用质量成本管理、作业成本法、价值链分析以及战略成本管理等创新性管理会计方法，推动企业开展产品全生命周期降本增效。

    　　强化对效益实现的整体把控和费用形成的过程控制。进行成本精细化管理，从组织架构调整、业务管理变革、制度流程建设、信息系统支撑四个方面推动成本精益转型，实现成本费用四级管控，从公司、分厂、车间、生产线四层级，对生产材料、能源动力、人力成本、机物料、低值易耗、维修费用、废品损失等成本费用，搭建起完善的成本管控体系。就标准成本管理、成本核算管理、成本差异管理、成本绩效管理四个维度，完善制度流程，实现闭环管理，强化管控效益。信息系统建设方面，搭建成本管理系统，满足不同层级成本管控及分析需求。

    　　2.全面预算管理

    　　预算管理是信息时代对财务管理的客观要求。市场风云变化，能否及时把握信息、抓住机遇，并有效落实预算目标，是支撑企业发展战略落地的关键。围绕公司发展战略目标，结合年度经营目标及年度规划，科学高效开展全面预算管理，促进企业合理配置资源、保障资金收支平衡、调节业务结构、实现盈利目标。

    　　从财务管理角度，善于发现市场机遇与挑战，针对企业不同发展情况与发展阶段，充分考虑企业拥有的资源，确保资源与发展目标相匹配，制定相应预算目标与运营路径，确保最大限度地实现企业发展战略。

    　　强化预算执行的过程管控。将全面预算层层分解为四级（公司、分厂、车间、产线）预算目标，明确各层级月度工作目标，形成全方位的预算执行责任体系。财务管理部门通过事前预警、事中调度、事后分析报告的全过程管理，保证预算目标的有效落地。同时，参照预算运行结果，财务人员要善于发现潜在问题或风险，并预先采取预防措施，予以有效管理。

    　　3.科学绩效考核

    　　结合预算目标等管理执行结果，应用平衡计分卡、KPI、360度考核等绩效评价方法，激励并约束企业各级部门尽量提高业绩、最佳安排资源使用。

    　　绩效考核是系统性的管理方法。通过绩效考核，引导部门、员工的目标与公司目标保持高度一致。一套科学绩效指标的制定，既要注重实现当前短期目标，又要注重满足长远发展目标；既要注重财务指标的实现，又要注重业绩指标的实现；既要注重结果导向；也要注重过程导向。对绩效指标的运行评价，既要引入公司内部客户（上级部门、下级部门、同级部门）评价，也要引入外部客户（政府、股东、产品客户、供应商、合作者等）评价。

    　　4.深化财务分析报告

    　　应用财务多角度分析，讲透报表背后的经营故事，帮助企业改善经营、调整决策。

    　　采用财务评价技术与方法（如比率、趋势、结构、因素等分析方法），将财务及业务数据转换成对客观有用的信息，帮助透彻分析企业经营成果、财务状况及其变动，客观评价企业现在、预测未来，为企业正确决策提供准确信息或根据。

    　　5.拓展业务财务支持

    　　财务管理人员要积极参与经营业务管理，向事前、业务发起端延伸，尤其要积极深入参与到营销政策制定、采购政策制定、资源调运配置、产品盈利性分析、投融资决策管理等方面，发挥财务管理积极作用。比如，完善投资可行性分析评估，遵循谨慎性原则评估项目收益；健全现金流分析、预警机制；合理制定供应商的付款周期与模式，保持合理资产负债率、流动比率。

    　　同时，应用财务管理专业方法研究并建立具有前瞻性并切实可行、易于使用的业务管理、分析模型，提高决策支撑与服务效率。从业财融合的角度分析、检验业务运行效果，发挥好财务管理对公司决策的支持，为各项业务的稳健运营提供改进建议。

    　　三、仍需解决的问题

    　　财务管理职能转型建设进程中，企业通常无成熟经验可借鉴，转型变革处于自我实践状态，时常遇到各类困惑或难题，突出表现为管理会计人才素质有待提高、财务管理理论研究不足，以及社会管理咨询服务规模和水平有限等。要实现我国管理会计跨越式发展，提高业务财务价值创造力，推动企业经济转型升级，需要科学系统地进行财务管理发展规划，坚持问题导向，解决制约管理会计发展的重点难点问题，切实提高管理会计实践应用。

    　　（1）财务管理的关键是人才，人才是发展最重要的核心资源。目前，企业高端管理会计人才相对缺乏，其中能够为企业高层提供有效经营和最优化决策信息的管理会计人才尤为匮乏，力量较为薄弱。

    　　优秀的管理会计人员要了解当前的财务管理前沿，也要熟知经济、金融、业务运营、企业管理知识。以管理会计知识为核心，以其他管理知识为补充，尽快完善多层次的管理会计专业人才能力框架，积极探索管理会计人才的多种培养模式，加强管理会计人才培养的实践交流与合作；创新开展管理会计人才评价方式，构建符合企业实务需要的、多维度的管理会计人才评价机制，引导和促进管理会计人员的学习创新与自我提升。

    　　抓好企业发展急需的管理会计专业人才培养工作，进一步加强管理会计队伍建设，为管理会计的深入应用建立人才储备。让管理会计人才积极拥抱变化，快速适应新时期的发展要求，带动管理会计的整体发展。

    　　（2）理论建设是基础，指引体系是保障。以加大管理会计理论研究成果、丰富管理会计方法与工具、加强管理会计优秀案例总结提炼示范等方式，作为企业实施、应用相应工具方法的参考，指导和发展管理会计取得更多最佳实践，促进企业管理会计深入应用。


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