石油化工工程项目EPC管理分部---开车服务部分（20P）可编辑word例文

时间：2020-05-31 16:02:09 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　目 目

　录

　 1 总则…………………………………………………………………………….1

　1.1 概述……………………………………………………………….……….1

　1.2 术语………………………………………………………………………..1

　2 项目开车管理的组织机构和开车组的职责………………………………….2

　2.1 项目开车管理与其他管理的工作关系…………………………………..2

　2.2 开车管理组的组成………………………………………………………..2

　2.3 项目开车管理的主要工作责任…………………………………………..2

　3 项目开车管理工作与其他工作的关系……………………………………….3

　3.1 开车组与项目经理的工作关系……………….…………………….……3

　3.2 开车组与施工管理组的工作关系………………………………………..4

　3.3 开车组与项目业主的工作关系…………..................................................4

　3.4 开车组与项目设计组的工作关系...................…………...........................4

　3.5 开车组与项目采购组的工作关系...................................………….......…5

　3.6 开车组与项目计划控制工程师的工作关系.................................……….6

　3.7 开车组与项目费用控制工程师的工作关系................................………..6

　3.8 开车组与项目材料控制工程师的工作关系................................………..6

　3.9 开车组与财务组的工作关系

　...............................................…………...7

　3.10 开车组与专利商的工作关系.................................................…………...7

　3.11 开车组与施工分包商的工作关系..........................................…………..7

　4

　 项目开车管理工作的阶段划分.................................................……………8

　4.1 开（试）车准备阶段.........................................................……………….8

　4.2 联动试车阶段....................................................................…………….….8

　4.3 投料试车（开车）阶段.........................................................……….……8

　5 试车准备阶段的工作..................................................................………….….8

　5.1 开车管理人员进驻场.............................................................……………8

　5.2 确定开车分包商、确定开车服务的工作内容

　............................…….9

　5.3 编制开车工作计划................................................................………….....9

　5.4 开车工作计划的主要内容.......................................................….……….9

　 5.5 参加编制总体试车方案..........................................................………..10

　5.6 参加设计审核会...................................................................………….10

　5.7 组织对提供的技术手册进行审核…………………………………….11

　5.8 审查和监督试车方案………………………………………………….11

　5.9 参加机械竣工（中间交接）………………………………………….11

　5.10 办理工程中间交接部分应具备的条件………………………………11

　6 联动试车阶段的工作.........................................................................……..12

　6.1 试车阶段项目管理人员的职责..................................................……..12

　6.2 试车阶段公司与业主工作范围的划分(开车服务的工作内容)......…13

　6.3 试车组织.............................................................................……………13

　6.4 试车步骤.............................................................................……………14

　6.5 召集开车工作调度会..............................................................………...14

　6.6 参加投料试车方案的编制........................................................……….14

　7 投料试车（开车）阶段的工作.......................................................…….…16

　7.1 召集投料试车工作例会...........................................................……..…16

　7.2 组织投料试车条件检查...........................................................……..…16

　7.3 业主书面批准投料试车...........................................................……..…16

　7.4 投料试车方案的内容……........................................................…….…16

　7.5 投料试车要达到的条件...........................................................….….…17

　7.6 生产考核.............................................................................…………...17

　7.7 参加竣工验收报告的编写........................................................………18

　1

　 1 总则

　1.1

　概述

　“开车服务管理”是工程建设项目管理的重要组成内容之一。“开车服务管理”（本文简成称为开车管理）的工作始于工程项目的开始，直到工程项目的投用、考核、验收、竣工为止。“开车管理”工作集设计、采购、施工和生产准备工作成果之大成。它与其他专业工作相互协调，彼此关连，共同保证总承包项目目标的实现。

　 本手册适用于总承包工程项目的“开车管理”工作，也适用于项目的“开车服务”工作。

　 本手册是 SEI《项目管理手册》中的一册，应与其它册配套使用。

　1.2

　术语定义

　 1.2.1

　机械竣工：机械竣工是指工程按设计文件的要求全部完成了施工任务，施工分包方向工程公司或业主办理工程交接，即机械竣工。此时，使用权和管理权已完全移交，但不解除施工分包方对施工质量所负有的责任。除合同书中另有规定外，它不包括任何试车工作。

　 1.2.2 中间交接：中间交接是指在承包项目机械竣工之前，工程的部分单元或系统已完成并达到了机械竣工条件，为使业主对其先行试车而进行的交接，中间交接只是保管和使用责任的转移，是机械竣工的组成部分。

　 1.2.3

　试车准备工作：试车准备工作是指工程公司在机械竣工之前为开车所作的准备工作。

　 1.2.4

　联动试车：联动试车是开车工作的一个阶段，它开始于工程的机械竣工完成，止到投料试车条件合格。是为了验证设备、管道、阀门、电气、仪表、计算机等的性能和质量是否符合设计与规范的要求，一般包括系统干燥、置换、三剂装填、水运、气运、油运等。

　1.2.5 投料试车：投料试车是开车工作的成果性工作阶段。它开始于投料试车条件检查合格，止于装置接受设计原料运行，打通工艺全流程，出合格产品到生产考核结束。

　2 2

　项目开车管理的组织机构和开车组的职责

　2.1

　项目开车管理与其他管理工作关系。如下图：

　开车服务管理组织图

　 图例:

　 项目责任

　业务责任

　2.2 开车管理组的组成 开车经理受项目经理委托负责开车管理工作，并组织开车管理组。开车管理组主要由工艺工程师、机械工程师、仪表工程师、电气工程师、开车工程师和开车安全工程师组成，同时包括开车保运组。

　 2.3

　项目开车管理的主要工作责任

　 （1）代表公司对业主提供开车服务。

　 （2）建设部派人参加项目承包合同的谈判，从试车角度确定管理范围的划分，业主应提供的条件。

　双方责任、权利与义务，为后续工作的衔接及相关部门工作的配合做准备。

　（3）开车服务的内容包括开车准备（指公司内部）、指导、技术监督、开车、安项目经理 建设部 项目部 专利商

　设计代表

　设计部 安全工程师

　业主 施工工程师 控制工程师 专利商代表 项目开车经理 建设部 开车指挥 制造厂 制造厂代表 开车调度 项目经理 建设部 设计部 建设部 项目部 专利商 制造厂 项目开车经理 设计代表 施工工程师 控制工程师 专利商代表 制造厂代表 业主 开车指挥 安全工程师 试车执行单位 分析化验工 机电仪维修工

　3 全技术和操作维修等内容的技术服务。

　 开车经理参加开工会议，明确公司与业主之间在开车准备、试车、投产方面的关系。

　 （4）参加项目统筹控制网络计划的编制，确定试车进度主要控制点，确定大型设备、关键设备的单机试运、联动试车与整体试车的关系，制定试车人力资源分配计划。

　 （5）开车经理组织技术负责人、工艺人员编制《开车工作计划》，由开车管理组织审核，报项目经理批准。

　 （6）了解基础工程设计，从生产操作、试车、安全及环保的角度对设计提出建议，必要时应同设计人员共同研究解决。

　 （7）参加项目基础工程设计审核会，落实开车准备的前期工作条件及开车方案，参加基础工程设计概算审查及有关施工方案审查，参加设计文件交底与图纸会审会议。

　 （8）编制装置试车计划。

　 （9）检查项目承包合同中有关试车准备与预试车、投料试车方面的执行情况。

　 （10）审查业主编制的总体试车方案、联动试车方案、投料试车方案和其它技术方案。

　 （11）负责公司应准备的试车物资、资金计划的编制。

　 （12）在施工中配合安装试车、试压、吹扫、气密和“ 三查四定” 的进行，参加装置部分单体（元）工程的中间交接和机械竣工。组织现场单机试车、 联动试车和投料试车等。若合同有约定，应牵头组织试车保运组。在试车期间由开车经理组织协调，设计、采购、施工、开车队、专利商、制造商等各方面的工作。

　 （13）参加项目生产考核，配合项目经理做好有关工作。

　4 3

　项目开车管理工作与其他工作关系

　项目开车管理是总承包项目管理全过程中的综合阶段,是项目实施目标的检验阶段,涉及专利商、供货商、工程公司、施工分包商和业主等诸多方面责任和协调工作。

　 3.1

　开车组与项目经理的工作关系

　 3.1.1

　开车经理在项目经理的领导下开展工作,开车经理定期（每周或每月）向项目经理提交工作情况报告。

　 3.1.2

　项目经理对有关开车方面的要求，如：进度、费用、技术方面等要求通过开车经理向开车组管理人员予以指示。

　 3.1.3

　项目经理负责协调开车过程中的设计、采购和施工等方面的工作关系。

　 3.1.4.

　对于开车方面遇到的重大问题,开车经理应在 24 小时之内向项目经理汇报。要求项目经理予以明确指示。这些重大问题一般指：

　 （1）

　重大质量事故。

　 （2）

　重大安全生产事故。

　 （3）

　将严重影响开车的重大设计方面的问题。

　 （4）

　将严重影响开车的设备、材料方面的问题。

　（5）

　将影响开车工作的按期进行的资金方面的问题。

　 （6）

　重大的治安问题。

　 （7）

　不可抗力的问题。

　 3.1.5.

　在项目经理的领导下,开车经理负责组织合同规定的对业主提供的开车服务工作。

　 3.1.6

　开车经理受项目经理的委托,代表公司执行开车服务工作的现场管理职能,代表公司直接与业主、专利商的代表联系工作。

　 3.2

　开车组与施工管理组的工作关系

　 3.2.1

　开车组参加和跟踪施工质量会议、参加工程机械竣工的检查和确认工作。

　 3.2.2

　开车组参加工程中间交接条件的检查和确认。

　 3.2.3

　开车组从开车角度做好安装质量控制，保证开车工作顺利进行。

　 3.2.4

　在开车阶段,开车经理要与施工经理密切配合,搞好联动试车和投料试车保运工作,满足试车要求。

　 3.3

　开车组与项目业主的工作关系

　 3.3.1

　开车经理受项目经理的委托，代表公司与业主直接洽商开车工作。

　5

　 3.3.2

　在开车阶段，开车经理组织施工分承包方参加业主召开的开车调度会，共同实现项目合同的规定内容。

　 3.4

　开车组与项目设计组的工作关系

　 3.4.1

　开车组的各专业工程师可直接与设计组的各专业工程师联系，协商有关设计方面的问题，包括：

　 （1）设计进度。

　 （2）设计用材。

　 （3）设计变更和材料代用。

　 （4）有关技术方案。

　 3.4.2

　设计组应安排设计人员向开车人员进行设计交底，并编写有关技术文件。

　 3.4.3

　设计组应按开车经理的要求向现场派出设计代表配合开车工作。

　 3.4.4

　现场设计代表应与各专业开车管理工程师密切配合，搞好现场服务，共同实现项目合同的规定内容。

　 3.4.5

　设计组派人参加开车组组织的检查确认、工程的部分中间交接条件和机械竣工检查确认、开车投料条件检查确认、投料试车和生产考核等工作。

　 3.5

　开车组与项目采购组的工作关系 3.5.1 开车用料计划由开车组提供。

　3.5.2

　开车组向采购组提出开车工作所需工器具、化学药品试剂、原材料和备品配件等物资明细及品质、数量、使用时间的要求。

　 3.5.3

　采购组应向开车组提供开车用物资的订货情况报告，内容包括品质、数量、生产厂家、到货进度等情况。

　 3.5.4

　对于开车现场急需材料，经项目经理批准后，采购组应积极采取有效措施组织采购保证供给。

　 3.5.5

　设计提出变更开车用物料时，需经开车组确认，采购组应采取有效措施组织采购保证供给。

　 3.5.6

　开车组应参加采购组采购的有关重要物资的开箱检验、试验工作。

　 3.5.7

　采购组应接受开车组提出的对原材料进行复检的要求。

　 3.6

　开车组与项目计划工程师的工作关系：

　 3.6.1

　项目计划工程师对开车组的开车进度控制予以指导。

　 3.6.2

　开车工程师协助项目计划工程师 编制项目控制统筹网络计划中有关开车部分的计划。

　6

　 3.6.3

　项目计划工程师下达项目开车执行计划。

　 3.6.4

　开车组每月向项目计划工程师报告开车计划执行情况，项目计划工程师与业主协商后作出调整计划指示。

　 3.6.5

　项目计划工程师应与开车组密切配合,共同搞好项目开车服务。.

　3.7

　开车组与项目费用控制工程师的工作关系

　 3.7.1

　项目费用控制工程师对开车费用控制予以指导。

　 3.7.2

　项目费用控制工程师对开车费用进行分解，并及时向开车组提供如下分解资料：

　（1）

　初期控制估算分解结果。

　（2）

　批准的控制估算分解结果。

　（3）

　首次核定估算（基础工程设计概算）及首次核定估算分解结果。

　（4）

　二次核定估算（详细工程设计预算）及二次核定估算分解结果。

　 3.7.3

　开车组以项目费用控制工程师的费用分解结果为目标，控制开车费用：

　（1）月完成开车费用统计报表；

　（2）月支付开车款汇总表；

　（3）下月用款计划。

　 3.7.4

　开车组对超出控制目标的开车用费应及时分析原因,上报项目费用控制工程师，并要求项目费用控制工程师在十天之内予以答复。

　 3.7.5

　项目费用控制工程师应与开车组的费用控制人员密切配合，共同搞好费用控制。

　 3.8 开车组与项目材料控制工程师的工作关系。

　 3.8.1

　项目材料控制工程师对开车组的材料控制予以指导。

　 3.8.2

　项目材料控制工程师应向开车组提供以下资料：

　（1）

　分期开车使用材料汇总表。

　（2）材料到货情况报告。

　 （3）出库、入库、库存、缺口材料一览表。

　 （4）材料结算汇总表。

　 3.8.3

　项目材料控制工程师应与开车各专业管理人员、现场设计代表共同搞好开车材料控制。

　 3.8.4

　开车组应定期向项目材料控制工程师提交如下资料：

　 （1）开车月、季度用料计划。

　7

　 （2）材料控制报告。

　 3.9 开车组与财务组的工作关系

　 3.9.1

　财务组应定期向开车组通报资金到位情况及资金使用情况。

　 3.9.2

　开车组应定期(月)向财务组提供当月开车用款支付清单以及下月用款计划。

　 3.10 开车组与专利商的工作关系

　 3.10.1

　在试车阶段,开车经理代表公司与专利商接洽处理开车事宜。

　 3.10.2

　遇到重大技术、费用问题及有关合同执行等问题，开车经理应报告项目经理,在得到明确指示后

　再与专利商接触。

　 3.11 开车组与施工分包方的工作关系

　 3.11.1

　开车组参加施工分包方有关工程进度、质量、安全等问题的会议。

　 3.11.2

　开车组参加施工分包方组织的单机试车方案审查会及监督检查试车工作。

　 3.11.3

　施工分包方要参加开车组组织的开车调度会，并组织好施工人力、 机具配合开车，做好保运工作。

　 4

　项目开车管理工作的阶段划分

　项目开车管理工作划分为：

　 开（试）车准备阶段、联动试车阶段，投料试车(开车)阶段。

　 开（试）车是机械竣工的起点，标志着施工阶段的结束，工程项目的使用权和

　8 管理权转交给业主。

　 4.1

　开（试）车准备阶段：试车准备阶段开始于项目设计阶段，经过项目施工阶段，直到项目机械竣工完成。

　4.2 联动试车阶段：联动试车阶段的工作开始于工程机械竣工完成之后，一直到具备投料试车条件为止，为现场投料试车做准备工作。

　 4.3

　投料试车（开车）阶段：从工程（装置）具备投料试车条件开始，经过投料试车，贯通工艺全流程，产出合格产品，直到完成生产性能考核，办理竣工验收为止。

　 5

　开（试）车准备阶段的工作

　开（试）车准备阶段的时间较长，其主要工作是组建开车组；配备开车管理人员；与业主确定开车分包形式；编制“开车工作计划”；为开车做技术准备、物资准备、人员培训准备、资金准备和外部条件准备。为试车创造条件。

　5.1

　按以下机构图建立开车组, 配齐开车管理人员。

　 5.2

　编制"开车工作计划"

　 5.2.1

　项目开车经理负责根据业主总的建设周期编制开车工作计划"。

　 5.2.2

　“开车工作计划”进度应符合项目进度计划或装置进度计划的要求。

　 5.2.3

　在现场开始施工之前，根据业主要求和实际情况对"开车工作计划"进行讨论和调整。

　 5.2.4

　"开车工作计划"是编制试车方案的依据,故要结合装置的工艺特点,合理安工艺工程师 机械工程师 仪表工程师

　电气工程师

　开车队

　保运组

　开车经理 安全工程师 开车总工程师 项目设计总工程师

　9 排试车程序；使试车方案程序与开车计划程序相互衔接。

　 5.3

　“开车工作计划”的主要内容

　 5.3.1

　开车工作计划说明

　 5.3.1.1

　项目概况：简要说明建设规模，生产装置名称，产品品名、规格，设计能力，建设期限，进度安排，工程实物量描述和预计完成时间等。

　 5.3.1.2

　编制“开车工作计划”的基本依据和原则；说明编制开车工作计划的依据，计划安排原则，试车时必须遵守的有关文件和试车规定等。

　 5.3.1.3

　开车的总体部署：说明试车和考核的总目标，总进度，总要求， 说明生产装置和共用工程完工和试车的时间，生产装置、生产辅助装置和共用工程试车的起止时间以及相互配合的进度和生产考核计划安排，并应采用横道图形式表明。

　 5.3.1.4

　存在的主要问题和分析：说明可能影响试车计划的重大问题，提出解决问题的措施。

　 5.4

　对业主编制总体试车方案的确认。

　 5.4.1

　对业主为主编制总体试车方案，公司应予确认。

　 5.4.2

　总体试车方案确认的主要内容如下：

　 5.4.2.1

　工程概况

　 （1）

　生产装置、共用工程的规模及建设情况。

　 （2）

　原料、燃料、动力供应及产品流向。

　 5.4.2.2

　总体试车方案的编制依据和编制原则。

　 5.4.2.3

　试车的指导思想和要达到的标准。

　 5.4.2.4

　试车应具备的条件。

　 5.4.2.5

　试车的组织和指挥系统。

　 5.4.2.6

　试车进度。

　 （1）

　试车进度的安排原则，试车进度、投料和出合格产品的时间。

　 （2）

　试车程序、主要控制点、装置考核与试生产时间的安排。

　 （3）

　试车统筹进度关联图。

　 5.4.2.7

　物料平衡。

　 （1）

　投料试车负荷。

　 （2）

　主要原料消耗计划指标与设计值的对比。

　 （3）

　物料平衡表。

　10

　 5.4.2.8

　燃料、动力平衡。

　 （1）

　燃料、水、电、汽、风、氮气的平衡。

　 （2）

　各种介质平衡表。

　 5.4.2.9

　环境保护。

　 （1）

　环保监测及三废处理。

　 （2）

　三废排放及处理汇总表。

　 5.4.2.10

　劳动安全卫生及消防。

　 按行业或国家有关“职业安全卫生监督管理规定”编写。

　 5.4.2.11

　试车难点及对策。

　 试车程序、“倒开车”、装置负荷、物料平衡方面的难点分析及相应对策。

　 5.4.2.12

　经济效益。

　 （1）

　测算条件。

　 （2）

　测算结果及分析（要测算试车期试生产的盈亏情况及各盈亏平衡点）。

　 5.4.2.13

　其他需要说明和需要解决的问题。

　5.5 参加设计审核会 开车组管理人员应熟悉各专业的设计文件，参加设计审核会，从开车、生产，安全和环保的角度提出有利于安全操作和维修的意见。

　5.6

　编制操作原则和操作手册 组织各专业或专利商编制操作原则和操作手册。针对实际情况与合同的差别，组织进行对手册内容的修改。

　 主要操作手册如下：

　 （1）

　操作原则手册。

　 （2）

　安全工作手册。

　 （3）

　分析化验手册。

　 （4）

　机、电、仪维修手册。

　 （5）

　管道清洗程序。

　 （6）

　考核文件。

　 5.7

　组织对提供的技术手册进行审核。

　 5.8

　参加施工分包方的单机安装试车方案的审查和监督检查试运工作。

　 对单机试车方案进行审查；对大机组的试车方案要组织专家，按机械设备安装规范和设计文件的要求进行审查。并监督检查试运工作，签署意见。

　11 5.9 参加机械竣工（中间交接）

　合同范围内的全部单元或系统均已完成施工任务，施工分包方向公司或业主办理工程交接手续（即机械竣工）。机械竣工应达到如下标准。

　5.9.1

　按设计内容对工程实物核实交接。

　 5.9.2

　工程质量初评资料及有关部门调试记录审核与验证的交接。

　 5.9.3

　安装专用工具和剩余随机备件、材料的交接。

　 5.9.4

　工程尾项清理及完成时间的确定。

　 5.9.5

　随机技术资料的交接。

　 5.10 办理工程中间交接部分应该具备的条件：

　 5.10.1

　工程按设计内容施工完。

　 5.10.2

　工程质量初评合格。

　 5.10.3

　工艺、动力管道的耐压试验完；系统清洗、吹扫、气密完；防腐保温基本完。

　 5.10.4 静设备强度试验、无损检验、清扫完。

　 5.10.5 转动设备单机试车合格。(需要物料或特殊介质而未试车者除外)

　 5.10.6 大机组用空气、氮气或其他介质负荷试车完成，机组保护性连锁和报警等自控系统调校完。

　 5.10.7

　电气、仪表、计算机、防毒、防火、防爆等系统调试联校完。

　 5.10.8

　区域内的临时设施已拆除，竖向畅通，工完、料净、场地清。

　5.10.9

　对联动试车有影响的"三查四定"项目及设计变更项目处理完毕。其它未完尾项的责任、完成时间已明确。

　 6

　联动试车阶段的工作

　联动试车阶段的工作开始于工程机械竣工完成之后，一直到具备投料试车条件为止。

　 6.1

　联动试车阶段项目管理人员的职责。

　 6.1.1

　项目经理负责联动试车阶段的全面工作,,并负责与业主进行协调,组织解决预试车工作中的重大问题。

　 6.1.2

　开车经理负责技术指导、具体组织，协调工作，保证联动试车工作顺利

　12 进行。

　6.1.3

　施工经理在联动试车阶段协助开车经理解决有关施工方面的问题。

　6.1.4

　采购经理在联动试车阶段协助开车经理处理物资采购供应有关问题。

　 6.1.5

　专利商代表在现场协助开车经理指导和处理其专利范围内的有关部门问题。

　 6.1.6

　制造商代表在现场协助开车经理处理所提供设备发生的问题和提供售后服务。

　 6.2

　试车阶段公司与业主工作范围的划分。（即开车服务工作范围的划分）

　序号

　工作内容

　 开车服务

　业主

　公司

　 1

　开车组织和指挥

　 组织指挥

　 配合

　 2

　技术指导

　 聘开车队

　 指导

　 3

　培训计划

　 编制实施

　 指导

　 4

　操作手册（指设备）

　 确认

　 编制

　 5

　试车方案

　 编制、执行

　 指导

　 6

　试车人员

　 提供

　 指导监护

　 7

　原料能源

　 提供

　 8

　临时设备管道

　仪表、药剂、盲板

　 协助

　 提供

　 9

　化验仪器仪表及

　药品分析规程

　 协助

　 提供

　10

　 安全手册

　 编制

　 指导

　 11

　 其它开车服务

　 负责

　 指导

　6.3

　试车组织

　 试车前成立开车领导小组或开车指挥部。

　 组长（指挥）：业主方派出。

　 副组长（副指挥）：业主方的有关部门领导，公司方的主管经理，施工分包方的经理。

　 组员：业主方的生产、调度部门领导，公司方的项目经理或开车经理，施工分

　13 包方的项目经理。

　 6.4

　联动试车步骤 .

　 联动试车阶段工作目的是为了进一步检查建设工程的设备、管道、阀门、电气、仪表、计算机等的性能和质量是否符合设计与规范的要求。联动试车范围包括系统干燥、置换、三剂置换、水运、气运、油运等，其步骤为先局部，后全部。

　6.4.1 参加项目的中间交接。

　 中间交接只是保管和使用责任的转移，不解除施工分包方对工程质量所负有的责任。公司仍负有管理责任。

　 6.4.2

　单体试车完成后， 即开始联动试车。开车管理组要按开车方案的要求，监督和指导，对联动试车条件进行检查。

　 联动试车应具备的条件如下：

　 6.4.2.1 单项工程或装置工程交接，即办理了机械竣工(或中间交接)。

　 6.4.2.2

　设备位号、管道介质名称及流向标志完成。

　 6.4.2.3

　公用工程已运行平稳。

　 6.4.2.4

　岗位责任制已建立并公布。

　 6.4.2.5

　技术人员、班组长、岗位操作人员已确定，经考试合格，取得上岗证。

　 6.4.2.6

　试车方案和有关操作规程已印发到个人，并组织认真学习，完成考核。

　 6.4.2.7

　试车工艺指标经生产部门批准并公布。

　 6.4.2.8

　联锁值、报警值经生产部门批准并公布。

　 6.4.2.9

　生产记录报表已印制齐备，发到岗位。

　 6.4.2.10

　机、电、仪修和化验室已交付使用。

　 6.4.2.11

　通讯系统已通畅。

　 6.4.2.12

　安全卫生、消防设施、气防器材和温感、烟感、有毒有害可燃气体报警、电视监视、防护设施已处于完好状态。

　 6.4.2.13

　岗位尘毒、噪声监测已确定。

　 6.4.2.14

　保运队伍已组成并到位。

　 6.4.3

　参加业主在(中国石化集团公司系统系指生产单位)编制联动试车方案的工作。联动试车方案包括以下内容：

　 6.4.3.1

　 试车的目的；

　 6.4.3.2

　 试车的组织指挥；

　 6.4.3.3

　 试车应具备的条件；

　14

　 6.4.3.4

　 试车程序、进度网络图；

　 6.4.3.5

　 主要工艺指标、分析指标、联锁值、报警值；

　 6.4.3.6

　 开停车及正常操作要点，事故的处理措施；

　 6.4.3.7

　 试车物料数量与质量要求；

　 6.4.3.8

　 试车保运体系。

　 6.4.4

　在联动试车中系统干燥、置换、三剂装填的实施方案由业主按设计要求编写。

　 6.4.5

　联动试车完成后,填写联动试车报告送业主、项目经理、开车分包方签署意见。

　6.5 召集开车工作调度会 开车指挥或副指挥主持会议, 项目开车组协调试车中的工作,并做好技术指导工作。

　6.6

　参加"投料试车方案"的编制

　 “投料试车方案”的基本内容如下：

　 6 6.1

　装置概况及试车目标。

　 6.6 .2

　试车组织与指挥系统。

　 6.6.3

　试车应具备的条件。

　 6.6.4

　试车程序与试车进度。

　 6.6.4

　试车负荷与原、燃料平衡。

　 6.6.6

　试车的水、电、汽、风、氮气平衡。

　 6.6.7

　工艺技术指标、联锁值、报警值。

　 6.6.8

　开停车与正常操作要点及事故处理措施。

　 6.6.9

　环保措施。

　 6.6.10

　安全、防火、防爆措施及注意事项。

　 6.6.11

　试车保运体系。

　 6.6.12

　试车难点及对策。

　 6.6.13

　试车存在的问题及解决办法。

　 6.6.14

　试车成本计划。

　15

　7

　投料试车（开车）阶段的工作

　7.1

　召集投料试车工作例会

　 由开车指挥或副指挥主持会议, 项目开车组协调投料试车工作,并做好投料试车的技术指导工作。

　 7.2

　组织各专业参加投料试车条件检查

　 7.2.1

　参加投料试车条件检查，认真填写《投料试车前检查报告》。

　 7.2.2

　落实整改工作。上墙公布, 翻牌消号。

　 7.2.3

　书面确认投料试车条件。安全部门、消防部门、环保部门、业主、分承包方、设计部、现场经理和项目经理在《投料试车前检查报告》中签署批准意见。

　7.3

　批准投料试车

　16 业主书面批准投料试车后（即业主在《投料，试车前检查报告》中签署同意投料试车），方可进行投料试车。投料试车时应认真执行试车方案和程序。

　7.4

　投料试车的基本内容 业主负责编制投料试车方案，开车管理组参加。装置的投料试车方案基本内容包括:

　 7.4.1 装置概况及试车目的；

　 7.4.2 试车组织与指挥系统；

　 7.4.3 试车应具备条件；

　 7.4.4 试车程序与试车进度；

　 7.4.5 试车的水、电、汽、,氮气平衡；

　 7.4.6 工艺技术指标、联锁值、报警值；

　 7.4.7 开停车与正常操作要点及事故处理措施；

　 7.4.8 环保措施；

　 7.4.9 安全、防火、防爆措施及注意事项；

　 7.4.10 试车保运体系；

　 7.4.11 试车难点及对策；

　 7.4.12 试车存在的问题及解决的办法；

　 7.4.13 试车成本计划。

　 7.5

　投料试车要达到的条件：

　 7.5.1

　工程机械竣工已完成（中间交接）。

　 7.5.2

　联动试车已完成。

　 7.5.3

　人员培训已完成。

　 7.5.4

　各项生产管理制度已落实。

　 7.5.5

　经上级批准的投料试车方案已向生产人员公布，并已掌握。

　 7.5.6

　保运工作已落实。

　 7.5.7

　供排水系统已正常运行。

　 7.5.8

　供电系统已平稳运行。

　 7.5.9

　蒸汽系统已平稳供给。

　 7.5.10 供氮、供风系统已运行正常。

　 7.5.11

　化工原材料、润滑油（脂）准备齐全。

　 7.5.12

　备品配件齐备。

　17

　 7.5.13

　通讯联络系统运行可靠。

　 7.5.14

　物料储存系统已处于良好待用状态。

　 7.5.15

　运销系统已处于良好待用状态。

　 7.5.16

　安全、消防、急救系统已完善。

　 7.5.17

　生产调度系统已正常运行。

　 7.5.18

　环保工作达到“三同时”。

　 7.5.19

　化验分析准备工作已就绪。

　 7.5.20

　现场保卫已落实。

　 7.5.21

　生活后勤服务落实。

　 7.5.22

　邀请的开车队人员、国内外专家已到现场。

　7.6 生产考核 装置投料试车后，工艺流程贯通，产出合格产品后，应对装置进行生产能力、工艺指标、环保指标、产品质量、设备性能、自控水平、消耗定额等是否达到设计要求的全面考核。

　7.6.1 开车组参加业主组织的"生产考核"工作，参加编制考核方案。

　7.6.2

　生产考核的内容如下：

　7.6.2.1

　装置生产能力。

　7.6.2.2

　原料、燃料及动力消耗。

　7.6.2.3

　主要工艺指标。

　7.6.2.4

　产品质量。

　7.6.2.5

　自控仪表、在线分析仪表和联锁投用情况。

　7.6.2.6

　机电设备运行情况。

　7.6.2.7

　“三废”排放达标情况。

　7.6.2.8

　环境噪声强度和有毒有害气体、粉尘浓度。

　7.6.2.9

　设计和合同上规定的其它考核内容。

　7.6.3

　生产考核时间一般在产出合格品后的三个月内进行，考核周期为平稳运行72 小时。

　 7.6.4

　生产考核后，开车组填写《性能考核结果数据表》，留存一分，送业主一分。由业主提出“考核评价报告”，开车经理代表公司在考核报告书上签字。

　 7.6.5

　如第一次生产考核失败，允许进行第二次考核，但不得超过三次。

　18

　 7.7

　开车组参加" 竣工验收报告" 的编写工作。

　一、C EPC 工程总承包模式的涵义

　工程总承包(EPC)是指从事工程总承包的企业接受业主的委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程实行的承包方式。作为工程项目管理模式,起源于 20 世纪 60 年代。当时,美国和其他发达国家施工技术不断翻新,不断涌现的新的项目需要加快建设。激烈的市场竞争要求将新产品早日投入市场,只有抢占先机,才能稳操胜券。

　 正确使用 EPC 管理模式,能够使工程项目建设达到质量优、速度快、造价低的效果。传统的设计-招标-施工的管理模式已不能满足业主的需要,于是各种工程项目总承包的模式应运而生。如:设计-施工合同(Design and Build,Design and Construct)、EPC 合同、一揽子合同(Package Deal)等。这几种模式的具体内容相差不大,共同之处就是业主仅与一个承包商签约,由总承包商负责将项目从设计、采购、施工、试运转全部完成,使业主获得一个现成的工程,业主“转动钥匙”就可以运行。因此,EPC 合同的交钥匙方式受到业主们的广泛欢迎。

　 工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等,由业主与工程总承包企业在工程总承包合同中约定。

　 二、C EPC 工程总承包项目的特点

　1 1 、设计和施工深度交叉, , 工程造价低项目管理者联盟

　首先,EPC 模式的总承包商在设计的早期阶段就介入项目,因此他能把施工方法、降低成本、缩短工期、设计同施工方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中;其次,承包商在设计阶段就对施工阶段可能遇到的问题有了准备,使得许多问题在开工之前就得到解决;再者,设计和施工人员在设计阶段就有了许多接触和交流意见的机会,当项目进入施工阶段遇到问题时,解决起来自然也快得多。

　19

　 2 2 、工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求

　EPC 模式的工程总承包项目外部接口少,有利于解决设计、施工接口不顺的体制问题;优化组合社会资源,靠优化设计和加强施工管理,最大限度地节约投资成本;让具有设计、施工、管理专长的总承包企业承担责任和风险,不仅可以在责任及工作强度方面给业主减负,而且能达到更为合理地利用企业资源、整合社会资源、促进建设快速发展的目的。

　 3 3 、工程总承包能有效地控制建设周期和工程质量项目经理圈子

　EPC 模式的工程总承包项目可以实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制,能够在很大程度上消除质量不稳定因素;在设计阶段就积极引用新技术、新工艺,便于施工操作的进行;EPC 模式可以最大限度地在施工前发现图纸存在的问题,有利于保证工程质量和大大缩短建设周期。

　 三、海外 C EPC 工程项目的风险分析与控制 bbs.mypm.net

　EPC 工程为交钥匙工程(以电站项目为例),从项目的地质勘察开始,包括全厂的五通一平、地基处理、水源地勘察施工、工程设计(包括业主及咨询方对图纸确认)、设备采购、监造、运输(包括大件)、土建施工、安装、调试、培训、电厂 RTR 期间的运行、维护维修、现场施工建设的全面管理及对内、对外的协调,还涉及到工程保险、运输清关和与当地政府部门的交涉,以及工程所属国的特定条件和合同规定的技术和商务条件,任务艰巨,管理范围广、战线长,工作责任大。本文拟从项目级与模块级两个方面阐述海外 EPC 工程项目的风险的分析与控制。

　 1 1 、

　项目级风险分析及控制

　项目级风险包括环境风险、金融风险、法律风险等等。

　 环境风险包含政治风险和经济风险。在海外 EPC 工程总承包项目中必须考虑环境因素,如政局不稳、政府部门腐败、武装冲突、社会治安差、外汇管制及资金进出管理严格等等。EPC 企业欲对此类风险进行控制,必须评估风险发生的可能性及严重性,以决定是放弃,还是在投标价格中增加政治风险补偿和增加外汇风险补偿。

　20

　 金融风险包含项目付款风险、尾款回收风险、现金流风险、货币贬值风险等等。电站项目的资金密集性强,前期投入大,大多国外 EPC 项目常采用里程碑付款方式,而里程碑的实现和完成需要首先投入大量的资金,这势必产生提前付款的状态出现;这要求总承包商必须合理的划分里程碑和预付款以及合理的资金流。国外工程的项目收款是向国外业主索回工程款,这与国内有所不同,它取决于合同的严格规定和业主的工作作风和习惯;而总包商还必须及时支付其分包商的工程款,以确保工程顺利进展,常常收支是个突出的矛盾体,也常常制约着工程的进展,特别是对一些当地分包商的支付。因此,EPC 企业一方面可在付款方式谈判中尽量减少后期款项所占的比例,对于客户故意推迟初、终验的情况,或尾款很难回收的情况,应将尾款回收风险在报价时作为风险补偿。另一方面,在与分包商的谈判中尽量争取对分包商的支付与收到业主的支付挂钩,实在不能实现,才考虑把垫付货款的利息算入报价成本里面。此外,还要注意项目业主所在国家对人民币的汇率和贷款利息的浮动等因素的考虑。

　 法律风险包含司法腐败/保护风险、合同条款模糊风险、合同工期延期罚款风险、第三方请求权风险等等。合同招标时一般均要求承包方应遵循当地的法律法规,而我们合同执行的所在国往往较为落后,法律也不健全;另就是我们一时也难以熟知当地的法律法规。这自然对工程的执行和今后工程的索赔构成难以回避的风险。如司法腐败风险,在某一 EPC 合作中,虽然分包过程中可以通过法律合同等来降低分包中可能出现的风险。但业主所在国司法部门众所周知的腐败、冗长而昂贵的诉讼程序都极大地削弱了分包合同的法律制约作用。EPC 承包商可在报价时增加司法腐败风险补偿,考虑聘请当地律师或法律专家,同时做好诉讼不利的准备,以相应的风险准备金来弥补损失,同时,对于模糊合同条款的风险,对部分条款需要澄清,或者在标书中答复“部分满足/不满足”,附加我司的条件。同时估计项目这部分可能意外的发生,计入风险金作为补偿。

　 2 2 、模块级风险分析及控制

　模块级风险包括工程分包风险、外协采购风险和项目管理风险等。

　 工程分包风险包含工程总价风险、分包工程取价风险、唯一分包商风险、外协份额过大风险、分包商与业主关系暧昧风险、分包商资质风险、分包商管理风险等等。作为 EPC 总承包商,在合同执行过程中,必须进行项目再分包,如地质勘察、工程设计、部分设备成套采购、设备监造、运输(包括大件)、土建施工、安装、调试、培训、运行及维护维修等需进行再分包,并签订合同。这里涉及自身风险是否分解转移、分包商的承建和执行合同能力等,特别是当地分包商的选择与合同签订。这里需要特别强调的是,项目执行的合同风险是集成风险或集约风险,一个小小设备的缺陷或者迟交,可能导致整台机组无法运行或者无法移交,几十亿的工

　21 程就会拖延,而一天的财务费用就有可能高于这个设备的全部价格。一个小小的分包商是不可能承受由此产生的项目风险。因此,项目分包合同的风险转移条款,不能替代总承包商对项目的监督和控制。针对工程分包风险,EPC 总承包商可有如下一些风险控制措施:

　 1) 工程总价风险应对:在项目启动前做好当地分包资源的建设。当接到项目时,应尽量引导客户采用单价合同的报价方式。如果一定要采用总价合同的方式,而又没有足够的时间进行详细勘察与网络设计的情况下,在标书报价时应该列明各项工程报价的前提条件,以此规避风险。

　 2) 分包工程取价风险应对:在标前,至少要选择 3 家以上分包商进行工程询价,以获取相对合理的市场行情价,计算分包成本,并作为向客户报价的基础;在计算分包成本时,必须考虑分包商半途退出的可能,总包商重新寻找分包商的价格差额部分进行风险补偿。

　 3) 唯一分包商风险应对:EPC 总承包商中标后,对每一分包模块要分包给两家以上的分包商。在分包合同签订前,不要轻易就辞掉几家而只剩下一家分包商,要一直保持竞争牵制格局。

　 4) 外协份额过大风险应对:因为工程和外协利润率低且风险高,如果项目工程及外协占总金额的比例大于 70%,面临的风险将很高。因此应引导客户,改变项目范围与方案,将该比例控制在 70%以内,如果该比例超过了 85%,同时又没有很好的规避风险的措施,建议企业放弃这类项目。

　 外协采购风险包括设备供应商风险、配套设备集成风险、配套设备服务风险、配套设备商务风险等等。设备采购问题也很重要,设备采购我们常常习惯于国内的采购供货模式,往往忽视商务上的特殊要求,如设备除满足规范技术要求还应满足合同要求,出口运输包装要求、工代派遣及现场技术服务等。由于供货商质量意识不强等因素,造成供货质量不符合要求,因地点在国外,更换困难,运输将是双倍费用,时间也受延误。

　 针对外协采购风险,EPC 总承包商可有如下一些风险控制措施:项目管理者联盟

　 1) 配套设备商务风险应对:标前对配套设备的价格进行预测,尝试用金融工具(如期货)来规避风险,对于价格波动大的外配套设备(如电缆),应在报价时明确报价的前提条件,明确价格波动时双方的责任义务,尽量让客户也承担价格波动的部分风险。

　2) 配套设备服务风险应对:在投标前应充分考察外配套设备厂家在当地是否有售后服务网络,争取与售后服务网络完善的外配套厂家合作,如果该风险无法规避,应在报价时增加风险补偿。

　 项目管理风险包括工程延期风险、项目资源获得风险、合同变更管理风险等。国外工程工期和工期罚款问题一直是合同双方关注的焦点问题,也是对外合同中普遍的条款,往往也是涉外工程合同较难完成的一项指标。由于国外合同工期是从合同生效或开工日起计,而国内通常是从主厂房浇筑第一方混凝土算起,地质勘查、初步设计和五通一平基本完成,

　22 而国外工程刚刚开始启动,工期看似比国内长,但实际总是难以完成,另外,还有国外因素的特殊性及许多不可预见的问题制约工期的完成,如国外资源的调配周期长、国外项目的前期基础差、工程所在国的资源供给特点影响、国外自然和政治环境等,往往造成执行期工期压力大,延误工期的情况普遍突出,工期罚款数额巨大,延误后施工费用也相应增大。特别强调的是,业主或咨询...