【行政管理制度】卷烟厂接待工作管理制度

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【行政管理制度】卷烟厂接待工作管理制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632卷烟厂接待工作管理制度第一条业务招待费、招待烟、广告品的使用范围：主要用于促进企业产品销售工作，促进企业技术创新、技术改造工作，促进企业“两个文明”建设。第二条业务招待费的控

【行政管理制度】卷烟厂接待工作管理制度 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

卷烟厂接待工作管理制度

第一条

业务招待费、招待烟、广告品的使用范围：主要用

于促进企业产品销售工作，促进企业技术创新、技术改造工作，促进企业“两个文明”建设。

第二条

业务招待费的控制范围：控制在企业遵循有关财务管理制度的计提办法提取的范围。企业坚持每半年一次向职代会报告业务招待费使用情况。招待烟、广告品的有关使用情况实行民主监督，经财务、审计、监察等部门审核。

第三条

业务招待费、招待烟、广告品的管理部门：企业授权厂办公室管理业务招待费、招待烟、广告品的使用，制订严格的审批管理制度，对业务招待费的使用进行必要的分析、监控。财务科、审计科、监察科至少每季一次对厂部及各部门业务招待费、招待烟、广告品的使用进行审核。

第四条

业务招待费的管理程序：

1、每年年末，由厂办对本年业务招待费的使用进行详细分析，根据各部门业务接待量的大小提出第二年业务招待费使用计划，厂领导有关部门听取汇报后对第二年业务招待费使用计划进行审定。

2、厂办根据厂领导审定结果，对各部门全年计划进行指标划分，并予以下发。

3、各部门对厂部下达计划制订内部严格的审批管理制度，并按来宾的人数及重要程度在厂部接待标准范围内自行接待。

4、各部门应指定专人将每一笔接待业务进行详细登记，以备领导审批及有关部门审核。在登记时须注明接待时间、接待对象、来宾人数、消费金额、消费酒店、消费项目、经办人、审批部门领导。及时进行电脑录入，向厂办管理子系统提交。(见附表一)

5、各部门将上月消费清单电脑录入完毕（在每月10日前必须完成上月消费结帐，逾期厂办不予授理），并按规定格式进行打印，由经办人、部门一把手、分管厂领导签字，在每月10日前统一汇总到厂办指定接待员处审核登记，再由厂办进行全月汇总打出规范的表格。经厂办主任签字后提交厂办分管厂领导审批，再交还各部门在财务科报销。

6、厂办将每月各部门业务招待费使用情况在内部网上公布。

7、部门遇计划指标已消费75%，但时间尚未到9个月时，需向厂办、分管厂领导提交业务招待费使用分析报告，厂办在内部网上予以预警；遇计划指标已消费90%，但时间尚未到11个月时，由部门向厂办、分管厂领导提交业务招待费使用情况报告并提出增补计划指标。厂办组织有关部门对该部门使用情况进行严格审核后，向厂长建议应增补的计划数，厂长审批后予以增补计划指标。厂办对未经审批的超标准接待现象及超过包干额的部门予以全厂通报。

第五条

部门业务招待费的控制标准：

1、一般安排在指定酒店（本厂金叶酒店及闽西宾馆）消费。在指定酒店消费由厂办开具签单授权单（见附件二），在部门包干定额内列支。

对以现金发票形式支付的消费，各部门应严格把关，并进行逐笔登记。

2、每批来宾原则上仅安排1－2次宴请，其余安排自助餐或工作餐（每人控制在20－30元）。宴请标准控制在每个来宾200元以内或总额1000元以内（含酒水、饮料）。一般来宾原则上不安排除用餐以外的消费，超标准接待的来宾事先须征得本部门分管厂领导同意，对一次性开支在3000元以上的消费另须经厂长或书记审批。

第六条

招待烟、广告品的领用管理：一般来宾予以安排每人10支装红七匹狼一条、白七匹狼或混合型七匹狼、薄荷型七匹狼一条、20元以下的广告品雨伞一支或精品打火机一个、扑克牌一条（此标准由厂办根据实际情况安排）。以上由经办人、部门领导签字、分管厂领导审批后在厂办领用。特殊来宾由分管厂领导另行审批。一次性接待超过价值1000元以上的招待烟或500元以上的广告品领用的，经分管厂领导审批后另经厂长或书记审批。（以上审批单见附件三，产品促销、团体或会议接待按第七条办理）。我厂控股多种经营各公司的招待烟领用由多经办按年度提报年度计划，经厂长审批后在每季第1个月10日前领用下季度招待烟，但各公司需建立内部台帐以备有关部门审核(2002年度各公司招待烟包干定额见附件一)。各部门不得跨部门分管厂领导审批，遇本部门分管厂领导出差或不在家时，可向厂办填写借用单（见附件四），如属特殊来宾，由分管厂领导电话通知厂办予以借用。

第七条

产品促销活动、团体及会议接待的管理：事先须由经办部门领导拟定接待计划，做好费用预算和招待烟、广告品使用计划，报厂办、分管厂领导批准，重大促销活动、重要团体、会议须另报厂长或书记批准。促销活动、接待结束后须于5日内及时结帐、登记，对预算外开支须进行必要的说明报厂办主任、分管厂领导备案。具体报销程序参照第四条。

第八条

驻外办事处的接待管理：驻外办事处的费用、招待烟、广告品实行报帐制，对一次性接待超过5000元的消费须事先征得厂办主任及厂长同意。由经办人对每笔接待费进行逐笔登记，每月10日前将上月业务招待费汇总到厂办管理员登记，经厂办主任签字后报厂长审批。驻云霄办事处的业务接待费、样品烟、广告品实行包干，由厂办及有关部门进行全年指标核定。登记、审批、报销程序同上。

第九条

销售部门在外地的消费管理：1000元以下的接待须征得业务部经理同意，一次性消费1000元以上5000元以下的必须事先征得销售副厂长同意，对一次性消费超过5000元的由分管销售副厂长征得厂长同意。每笔接待应及时报给本部门负责接待管理人员进行登记。审批程序参照第四条执行。

第十条

厂部接待范围界定

(1)

属厂领导出面宴请接待的客人；

(2)

厂领导指定由厂办为主接待的来厂检查、考察的团体、会议客人。

第十一条

厂办驾驶员协助接待客人在路途用餐的管理：凡属厂部客人事先须征得厂办主任或分管接待副主任同意方可报销，凡属部门接待客人又须在途中用餐时，发票由所属部门予以报销。

第十二条

本制度系企业廉政制度建设的重要组成部份。各部门需如实申报有关接待对象、人数、消费项目，如据查有弄虚作假行为，将予以全厂通报。部门领导是否严格遵循本制度作为对中干考核的一项重要内容。

第十三条

本制度经2002年元月14日厂务扩大会议讨论通过，从二00二年二月一日起实施(2002年1月份各部门业务招待费使用计入本部门年度包干额)，凡以往与本制度相冲突的以本制度为准。厂办根据企业生产经营实际进行及时修订。

卷烟厂

二00二年元月三十一日

附件一：1、各部门业务招待费登记表

时间

接待对象

来宾人数

消费酒店

消费项目

消费金额

部门审批

20020220

省公司

5人

金叶酒店

用餐

180元

某某副科长

20020220

省公司

5人

金叶欢乐园

用餐

1260元

某某副科长

金叶欢乐园

20020220

省公司

5人

金叶欢乐园

娱乐

400元

某某副科长

金叶欢乐园

（消费项目见全厂业务招待费汇总表）

经办人：

部门领导：

分管厂领导：

厂办主任：

厂办管理员：

2、全厂业务招待费汇总表

部门

用餐

住宿

娱乐

旅游

水果等

香烟

茶叶

土特产

技改

接待费

促销

费用

团体

接待

管理员：

厂办副主任：

厂办主任：

分管领导：

3、2002年各部门业务招待费包干一览表

部门

2000年12月－2001年11月实际消费

2002年度包干定额

部门

000年12月－2001年11月实际消费

2002年度包干定额

安保科

34441

3.5万

烟叶科

323231

25万

财务科

130663

13万

市场部

销售部门9月份合并后，在厂内列支约75万元，原来在公司消费约100万元。

销售部门按全年200万元，由纪副厂长控制，促销费部份另行报批。

厂部

2656755

200万

业务一部

多经部

65426

3万

业务二部

复烤厂

107559

3万

业务三部

厂工会

19926

2万

业务四部

质管科

59429

5万

业务五部

供应科

60820

4万

专卖办

技改办

427772

21万

驻京办

26804

30万

技术中心

16728

15万

驻厦办

328267

50万

计量科

37499

3万

驻榕办

400922

40万

纪检监察

11148

1.5万

驻云霄办

10万

离退办

29998

2.5万

政工科

94462

7万

企管办

60500

4万

审计科

13255

1.8万

人劳科

43099

4万

计算中心

14976

1.5万

设备科

90596

8万

总工办

2214

0.5万

生产科

101054

8万

全厂总计

750万元

650万

注：技改办2001年度接待费含外国技术人员在我国的安装调试接待费用18万元，2002年度该项费用列入厂部技改接待费。

4、我厂控股多种经营各公司

2002年每季度招待烟领用包干一览表：

公司名称

红七匹狼(条)

三华彩印

50

石狮富兴

50

厦门富华兴

50

红狼彩印

50

云霄贝森

50

红狼股份

140

黄河信用社

30

富福薄片厂

15

驻厦办

50

驻京办

50

驻榕办

50

驻云霄办

50

附件二：指定酒店消费签单授权单

＿＿＿＿（酒店）：

因接待＿＿＿＿＿＿＿（单位）来宾＿＿人（指来宾人数），授权我厂＿＿＿（部门）＿＿＿＿（经办人）在贵店消费＿＿＿＿（项目：住宿，用餐），凭此人在消费单上签好大写消费金额后，月底由我厂统一结帐。

卷烟厂办公室

＿＿＿年＿＿月＿＿＿日

附件三：1、一般来宾招待烟、广告品领用审批单

＿＿＿＿（部门）因接待＿＿＿＿＿＿（单位）来宾共＿＿＿人（来宾人数）需领用广告促销品＿＿＿份（每份10支装红七匹狼两条、混合型七匹狼一条、扑克牌一条、雨伞一支、精品打火机一个）。

经办人：

部门领导：

分管厂领导：*年*月*日

2、特殊来宾招待烟、广告品领用审批单

＿＿＿（部门）因接待＿＿＿单位客人需领用：

＿＿＿＿＿（烟）＿＿＿条、＿＿＿＿＿（烟）＿＿＿条、

＿＿＿＿＿＿（烟）＿＿＿条；＿＿＿＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿＿＿（数量）、＿＿＿＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿（数量）＿＿＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿＿（数量）＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿（数量）。

经办人：

部门领导：

分管厂领导：

厂长或书记：*年*月*日

3、招待烟、广告品借用单：

厂办：

因接待＿＿＿单位客人＿＿＿人需领用：一般来宾招待烟、广告品＿＿＿份，特殊来宾招待烟、广告品如下：

＿＿＿＿＿（烟）＿＿＿条、＿＿＿＿＿（烟）＿＿＿条、

＿＿＿＿＿＿（烟）＿＿＿条；＿＿＿＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿＿＿（数量）、＿＿＿＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿（数量）＿＿＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿＿（数量）＿＿＿（广告品项目）＿＿＿＿（数量）。以上待部门分管厂领导在家时补办手续。

经办人：

部门领导：

厂办主任：*年*月*日

篇2：八矿作业场所噪声管理制度

八矿作业场所噪声管理制度 本文关键词：作业，噪声，管理制度，场所

八矿作业场所噪声管理制度 本文简介：八矿作业场所噪声管理制度为加强作业场所噪声防治，保护从业人员的健康，依据《煤矿作业场所职业危害防治规定(试行)》，制定八矿作业场所噪声管理制度。一、本规定适用于八矿井下及地面存在噪声危害的作业场所。二、成立噪声危害防治领导小组组长：矿长副组长：生产副矿长机电副矿长采煤副矿长开掘副矿长安全副矿长总工程

八矿作业场所噪声管理制度 本文内容：

八矿作业场所噪声管理制度

为加强作业场所噪声防治，保护从业人员的健康，依据《煤矿作业场所职业危害防治规定(试行)》，制定八矿作业场所噪声管理制度。

一、本规定适用于八矿井下及地面存在噪声危害的作业场所。

二、成立噪声危害防治领导小组

组

长：矿

长

副组长：生产副矿长

机电副矿长

采煤副矿长

开掘副矿长

安全副矿长

总工程师

后勤副矿长

经营副矿长

总会计师

多经副矿长

成

员：战线副总工程师和业务科室科(区)长

办公室设在环保节能科

三、责任划分

（一）

矿长是八矿职业危害防治工作的第一责任人；

机电副矿长对全矿环境噪声防治管理负责；

各战线副矿长对分管战线的噪声防治管理负责。

（二）

环保节能科对噪声管理业务负监察考核责任，委托有资质单位对厂界噪声进行年度监测。

（三）

采煤区、开掘区、通风区、机运区、设备中心、防突区、后勤科、计划科等业务科室对战线矿长负责，对所管战线的噪声防治和日常管理进行监管。

（四）

经营科负责作业人员个人噪声防护用品（耳塞或耳罩）的采购发放和更新。

（五）

各业务科（区）长、基层单位队长是本科室、区队噪声防治第一责任人，本着“谁产生、谁治理，谁就是第一责任者”原则，对本单位范围内的噪声危害防治工作负全面责任。

四、各噪声源管理科（区）、队必须明确一名副职负责职业危害防治日常管理工作，并报矿环保节能科备案。

五、各噪声源管理单位必须指定一名兼职噪声监测员，按照有关规定对作业场所职业危害因素进行日常监测。监测人员按特种作业人员管理。

六、质量办委托具有资质的职业卫生技术服务机构对作业场所职业危害因素每年至少进行一次检测评价。

七、矿应按照《煤矿职业安全卫生个体防护用品配备标准》（AQ1501）规定，为接触职业危害的从业人员提供符合要求的个体防护用品，从业人员必须正确使用。

八、各噪声源管理单位必须在产生噪声场所的醒目位置设置噪声警示标识和说明。

九、矿对从业人员进行职业危害防治知识培训，岗前培训不少于4学时，在岗培训每年不少于2学时。

十、坚持依靠科技进步，积极应用低噪声的新技术、新工艺、新设备，各战线、单位应限制并逐步淘汰职业危害严重的技术、工艺和产品。

十一、噪声危害判定标准：从业人员每天连续接触噪声时间达到或者超过8小时的，噪声声级限值为85dB(A)；每天接触噪声时间不足8小时的，根据实际接触噪声的时间，按照接触噪声时间减半、噪声声级限值增加3

dB(A)的原则确定其声级限值，最高不得超过115

dB(A)。

十二、各噪声源管理责任单位必须对噪声进行日常监测，队分管领导和业务科（区）室分管领导签字并建立档案。并将当月检测结果一式两份上报战线科（区）室备份存档和环保节能科备份。

各单位根据检测结果，采取积极防治措施，预防噪声危害。

十三、对噪声源采取消音、吸音、隔音等措施，降低职业危害。在通风机房室内墙壁、屋面敷设吸声体；在压风机房设备进气口安装消声器，室内表面做吸声处理；对主井绞车房内表面进行吸声处理，局部设置隔声屏；在巷道掘进中应使用液动凿岩机或凿岩台车；在采煤工作面应使用双边链条刮板输送机等措施控制噪声。

十四、煤矿作业场所噪声的监测地点主要包括通风机、压风机、风动凿岩机、煤电钻、采煤机、掘进机、输送机等地点。

十五、煤矿作业场所边界噪声每年至少监测1次。各单位在安装、改造、大修或噪声明显变化等情况下必须进行噪声监测；每6个月至少检测一次噪声。

十六、各单位配备兼职职业危害因素监测人员，按照有关规定对作业场所职业危害因素进行日常监测。

十七、各业务科室根据实际情况每月安排噪声检测计划，责任单位按计划现场检测。检测时由战线业务科室和基层单位联合进行检测。在每个监测地点选择3个测点，取平均值。

十八、现场配有声级计的单位，必须坚持日常监测。

十九、任何单位和个人不得擅自拆除降噪设施。

二十、环保节能科每月根据各单位的管理情况进行考核，优奖劣罚。考核标准如下：

（一）

没有明确分管干部或兼职噪声监测员的，对责任单位、部门科（区）长、队长分别扣绩效2分，对责任单位罚款1000元，直接责任人罚款200元。

（二）

噪声超标区域的作业人员不佩戴个人防噪用品的，每次对单位罚款300元。

（三）

单位不按规定发放个人防护用品或没有设置噪声警示标识和说明的，每次（处）对责任单位正职扣绩效1分，对分管副职罚款200元，对单位罚款500元。

（四）

没有按规定进行检测的，一次对责任单位正职扣绩效2分，对分管副职罚款300元，对单位罚款2000元。

（五）

没有建立完整档案或分管领导没签字的，一次对分管副职罚款200元，对单位罚款1000元。

（六）

破坏、擅自拆除降噪设施或仪器的，对单位正职和分管领导分别罚款300元，直接责任者罚款500元，对单位罚款5000元。

（七）

由于管理原因给矿造成重大损失或影响的，按矿责任追究办法从重从严处理。

（八）

矿每季度对管理优秀单位进行奖励。

本规定自下发之日起执行。

2013年11月19日

4

篇3：咨询项目管理制度

咨询项目管理制度 本文关键词：管理制度，项目，咨询

咨询项目管理制度 本文简介：咨询项目管理制度咨询项目管理制度第1章总则第一条目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务

咨询项目管理制度 本文内容：

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

第1章

总

则

第一条

目的

为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。

第二条

适用范围

本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。

第2章

项目开发

第三条

项目信息的获得

公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：

1、

公开课、研讨会会议讲课引导；

2、

公司的品牌运做和客户的口碑传播；

3、

公司领导、研究院与咨询师的社交活动；

4、

对重点客户的接触与推介等。

咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。

公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。

第四条

客户调研、分类

公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条

客户上门拜访

咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。

研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：

第六条

项目诊断（初诊）

为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。

项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。

第七条

项目建议书

在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。

项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。

第八条

项目合同签订

在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。

第3章

项目组的组建

第九条

项目管控方式确定

项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：

1、

项目的内容、难度以及可行性进行论证；

2、

就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；

3、

就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。

总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。

项目经理职责

总经理直接领导

项目总监负责

项目经理负责制

责任

计划协调

负责

负责

负责

进度控制

负责

项目总监负责

负责

高层沟通

总经理负责

根据授权

负责

成果提报

总经理负责

项目总监负责

提报

质量

总经理/监理负责

项目总监负责

监理审核

权利

考核评价

总经理负责

根据授权

负责

奖励激励

总经理负责

根据授权

负责

用人

总经理负责

建议

负责

费用

总经理负责

项目总监负责

预算控制

第十条

项目组成员选择标准及职责

总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：

项目总负责人/总监职责

1、

主持制定项目营运标准和管理规范，

2、

确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功

3、

进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；

4、

负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；

5、

对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；

6、

对提交给客户的重要报告和方案的审阅；

项目监理标准及职责

研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：

1、

定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；

2、

监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；

3、

负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；

4、

对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；

5、

负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；

6、

负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；

7、

进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。

项目经理标准及职责

项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：

1、

协调起草项目建议书；

2、

咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；

3、

咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；

4、

负责与客户方的日常沟通与协调工作；

5、

执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；

6、

负责按合同及时收回咨询费。

项目组成员标准及职责

项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：

1、

项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；

2、

项目组成员之间的个性匹配与互补；

3、

项目组成员直接对项目经理负责。

项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。

第十一条

项目组的成立及前期准备

经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；

1、

客户的基本情况以及行业背景

2、

项目内容和项目要求

3、

项目进度计划与要求

4、

合同条约及公司对客户的承诺

5、

客户的内部机密备忘录

6、

项目小组内部的分工

7、

成果及资料准备

8、

其他相关事项

第十二条

项目组的标准配置如下表，

周期

咨深顾问

高级顾问

顾问

实习顾问

讲师

全程咨询

5

1

2

1

1

启动密码（4P）

1.5

1

1

成长密码（关键岗位）

1.5

1

1

招商密码（加盟招商）

3

1

1

赢利密码（多店运营）

3

1

1

1

管控密码（加盟管控）

2

0.5

1

0.5

模块自选产品

3

1

1

0.5

STEE

5

0.3

0.3

0.3

0.3

MCE－A

4

0.25

0.25

MCE－B

4

0.25

0.25

0.25

SCE－A

3

0.25

0.25

SCE－B

3

0.25

0.25

第十三条

项目组的培训

项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：

1、

项目将涉及的管理原理

2、

项目将使用的相关工具与方法

3、

项目将进行的模块导入培训

4、

项目将组织的主题研讨会

第4章

项目运作

第十四条

项目计划

项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。

项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者，各项目经理应通过项目计划、项目报告，项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。

第十五条

项目进度管理

项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推进。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年底），调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入，保证项目进度。

项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《项目进度控制流程》

第十六条

项目述职汇报

项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。项目述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：

1、

自上次报告以来的成果

2、

目前项目的执行情况

3、

目前发现的问题以及相应的举措

4、

潜在问题与可能的风险

5、

计划采取的改进措施

6、

在下一个报告期内预期进程与可能的成果

7、

需要的帮助和支持

项目组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司发展及变革了解，加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将依据公司制度予以处罚。

第十七条

项目阶段成果提报

项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。项目经理对项目阶段成果的按时提交和通过承担直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》，执行标准参见《阶段成果提交流程》。

第5章

项目监理

第十八条

监理职责与监理规范

公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑，监理职责见参见第十条，项目监控过程按咨询五个步骤规范如下：

1.

参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况

2.

根据项目阶段指标及测量办法，检验项目技术指标及运营水平是否推进变化；

3.

在运营阶段（项目实施）过程中，对客户需求和变更予以批准；

4.

推进标准化记录、报告及总结，确保项目受控状态；

5.

关键点判断项目进展与项目要求是否一致，协调与保障；

6.

根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理；

7.

监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制；

第十九条

项目优先排序及内部资源调配

公司多个咨询项目同时面临运营或问题时，由监理根据各项目定位（项目对公司的价值）决定项目优先排序及内部资源调配，以保证主要项目成功，跨项目调配人员时，各项目经理应本公司利益高于团队利益予以协助。

第二十条

我方项目质量管理

根据公司对项目的定位和管控方式，公司可对顾问组的工作成果实行三级审核制，项目经理审核、监理（总监）审核及总经理审核，确保客户获得高质量的咨询直接成果。为此，顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理、总经理审核意见，并做及时调整和修改。

监理负责定期拜访客户、了解项目进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；对项目操作过程及规范提供督导和支持，强化纠正和预防措施，防止客户对项目质量不满。当出现项目重大投诉、阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题，执行标准见《项目咨询质量控制流程》，因项目组工作原因导致项目停止的，将停发该项目提成并追究相应责任人责任。

咨询服务部负责跟踪项目投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。

第二十一条

内部责任认定

由客户及我方等多方原因引起的项目延期、停止、无法结案及费用超支等，由项目监理根据项目项目记录、调查及客户协调结果等进行内部责任认定，内部责任认定判断我方责任大小比例，结果及分担方案经总经理认可后将应用于提成、绩效考核与顾问等级调整。

第6章

项目管理

第二十二条

项目过程问题研讨和知识积累

在项目过程中，客户提出公司各类管理上问题或要求，应由项目经理确定是否属于项目范围内，予以答复，顾问不得自行承诺；对项目过程中遇到方法问题，项目经理应组织项目组研讨，并寻求公司内部顾问和资料库帮助，获得良好解决，执行标准参见《问题研讨流程》。

咨询问题记录和研讨是顾问研究和知识积累的重要手段。在项目进行过程中，项目组成员必须作好个人工作日记。项目经理应指定专人负责项目组内部的问题记录。包括：

1、

项目小组每一次的内部讨论记录

2、

与客户在项目进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。

第二十三条

项目过程文件的管理

公司研究院负责项目文档的保管和管理，并将在此基础上进行公司的知识管理和模板工具升级。项目组应注重过程中声像资料录制及整理，加速公司知识管理和实战水平提升，项目经理指定专人负责与该项目有关的文档的整理、保管与交接，执行标准参见《过程文件管理规范流程》。

以下目录文件必须在项目进行过程中得到完整的整理与保管，并在项目结束后三个工作日内交由公司研究院统一存档，如缺失将受公司制度处罚。

1、

项目建议书、项目计划书与项目协议书；

2、

行业背景调查结果与行业内企业盈利模式分析；

3、

开发的管理培训教案及课件；

4、

调研报告；

5、

研讨记录及项目双方沟通记录；

6、

项目报告（含阶段报告、修订报告）；

7、

案例规范模本；

8、

结案总结报告；

9、

其他技术性或方法性成果；

10、

项目进行过程中所获得的客户企业的有关资料。

第二十四条

项目过程中的二次开发

在项目诊断及咨询过程中，项目组发现客户项目需求后应由项目经理根据项目状况决定是否进行需求发掘，并报监理审核、总经理审批，确保项目组能力符合，执行标准参见《二次开发流程》。

第二十五条

项目的资源管理

总经理负责公司内部所有项目运营资源的协调与管理，研究院长具体协调各项目运营之间的资源调配问题，对项目过程中临时借调顾问或增加项目内容需征求项目经理同意，并做好相应安排。

第二十六条

项目最终报告汇报

在项目咨询最后阶段，项目组应组织对成果报告进行最后修订，结果提交给客户企业后，由公司或项目组应派出适当的成员，向客户企业做出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对项目报告内容的理解。

项目最终报告是项目组成果质量的重要表现形式，是公司按照合同要求提交给客户的最终产品，项目经理应对报告内容与形式上的品质，承担直接责任。项目报告在提交给客户之前，必须经首席顾问（或总经理）审阅并签字认可。

第二十七条

项目总结

在项目报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，项目结束。项目结束后，项目组应在1周内完成项目总结。项目总结一般应包括以下内容：项目进行情况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目经理应向公司总经理以及研究院交项目总结报告，执行标准参见《项目总结及经验发表流程》。

第二十八条

项目预算管理

项目经理可根据项目实际进行项目费用和活动经费的预算，经审批后可申请预支备用金，项目经理可在权限范围内支配使用，由项目客观因素和二次开发产生的费用需求，应向总经理临时申请，如超预算的，应填写《超预算审批单》，如项目费用未按规定使用的，公司将通过财务部门，停止报销该项目组的一切费用。

第7章

项目考核与激励

第二十九条

项目运做规范的日常考核

研究院负责对项目的运行过程规范进行考核，对不合格事项进行处罚，并每月通过行政部转入研究院活动经费，以用于购买书籍及内部活动，日常规范考核标准如下：

奖罚标准

规范考核

考核目的

项目经理

顾问

阶段计划提交

提高项目计划管理

未提交10元/次，延迟3元/天

—

月计划及总结

提高项目计划管理

未提交10元/次，延迟3元/天

—

周工作计划表

提高项目计划管理

未提交10元/次，延迟3元/天

—

准备成果审核

加强质量管理

差错5元/处，延迟3元/天

述职汇报

加强进程控制

未汇报未参与学习100元/次，差错、准备不足5元/处，延迟5元/天

差错5元/处，延迟5元/天

阶段汇报审核

加强质量管理

未汇报100元/次，差错、准备不足5元/处，延迟10元/天，未通过200元/次

差错5元/处，延迟5元/天

文章提交

加强个人能力

未提交10元/次，延迟5元

未提交10元/次，延迟5元

项目总结报告

鼓励知识积累

未提交50元/次，延迟3元/天

未提交30元/次，延迟3元/天

问题研讨

鼓励知识积累

5个以上问题研讨，不足扣罚5元/个；超额奖励10元/个

5个以上问题研讨，不足扣罚5元/个；超额奖励10元/个

工具开发

鼓励创新

根据研究院评估结果奖励50元/个

根据研究院评估结果奖励50元/个

专业课程开发

鼓励创新

根据研究院评估，结果奖励100-500元/个

根据研究院评估结果，奖励100元/个

第三十条

项目执行情况的考核

1、

考核项目总体是否按计划及时完成，比预算提前1天奖励200元，延迟1天扣100元，其中项目经理承担50%，顾问共同承担50%；

2、

项目中每接受客户投诉1次，扣罚200元，其中项目经理承担40%，责任顾问共同承担60%，项目结束后客户满意度调查高于80分，公司将给予内部评奖；

第三十一条

项目提成管理

1、

公司项目分为咨询项目和培训项目，各项目计算方法及提成比例如下表：

项目

提成总额

总监

监理

资深顾问

高级顾问

顾问

咨询项目

=合同额-合作商提成额-总监出场费

1-2%

1%-2%

5％

3%

1.5%

培训项目

=合同额-合作商提成额-合作老师提成额

-

-

6%

4%

2%

注:

a)

由马老师担任项目总监只负责启动、关键会议及结案汇报，出席次数不得高于三次，如需按内部3万每天扣除出场费。

b)

STEE计算按培训项目规则，各培训项目高级顾问、顾问出任项目经理的，按提成比例计算。

2、

项目经理可获得项目提成1％做为项目奖金，为保证咨询项目运作稳定，服务好客户，该奖金将至项目结束评审后作为奖金发放（含STEE项目），项目期间提出离职的，将不得获取此奖金。

3、

项目提成按阶段模块收款提取及发放，首期发放预收款提成额50%，以后按各阶段回款5：3：2发放剩余50%预收款提成，当某一个独立的咨询模块（阶段）未全部完成时，公司将不发放相应提成。

4、

项目经理负责项目回款，当进度款没有收到时，将停止发放该阶段提成，不得提前发放奖金。

5、

因项目质量问题更换项目成员的，该成员不得享受此阶段项目提成，该提成由项目组和接替人员分配。

6、

因项目组工作原因导致项目终止的，将停发该项目组相应提成，并追究相应责任。

第三十二条

项目奖金

1、

因项目团队专业努力对客户二次开发成功的，可获得二次开发项目总额的4-6%做为奖金，由项目经理与咨询服务部经理根据实际投入情况制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。

2、

因团队共同努力获得公司各项奖金的，由项目经理负责制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。

第8章

项目评审

第三十三条

项目评审的主体

在项目结束后，公司应根据项目最终结果以及项目进行过程中的有关情况对项目组以及项目经理做出评审，项目组完成项目返回公司后修整后，研究院将组织项目评审会，评审会以庆祝成果、总结提升为目的，通过集思广益来提高咨询水平，加强公司知识积累，执行标准参见《项目评审流程》。

总经理、研究院、监理及邀请人员对项目提出建设性意见，达成互相促进效果；邀请人员包括其他项目经理、资深顾问及公司业务人员，对项目的评审分为以下几个方面进行：

1、

对项目运行过程的评估及经验总结推广；

2、

内部专家组对项目报告的质量的评价级；

3、

客户对项目进行情况评价、满意度的调查。

第三十四条

项目评审结果的运用

项目评审结果主要用于咨询师任职资格的晋升，以及公司人事考核制度所规定的考核结果运用的范围。

第9章

知识体系更新与升级

第三十五条

模板升级

项目评审后，项目经理应就过程中收集的文件，有价值的资料、过程移交研究院，研究院就会议得出结果进行新模板的升级和准备，通过持续的知识积累和方法转换提升公司在连锁咨询领域的专业高度。

负责专题问题模板建立或升级的顾问应组织课题小组对问题进行研究，对外部资料进行收集分析，并确定标杆模板，针对开发，执行标准参见《模板升级流程》。

第三十六条

知识库建设

研究院负责外部资料收集和内部资料库管理，不断完善并将相关资料的分级开放，以供内部顾问学习和知识积累；

第三十七条

经验发表

顾问在咨询过程中或内部知识库中感悟并撰写的文章，不受客户保密条约约束或技术保密期过的，可以在公司网站和专业杂志上发布。亦可由公司组织合集出版，提升个人和公司品牌。