BHYL公司人员激励策略研究

时间：2021-03-30 15:24:21 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　摘要

　在知识经济时代中，人力资源的竞争已经逐渐转变为企业之间竞争的主旋律，对于企业人力资源管理而言，科学高效的员工激励机制，不仅有利于企业留住优秀员工，同时是提高企业核心竞争力的关键。

　本文首先对国内外相关激励理论进行系统的概述，同时，为了能够顺利落实激励机制，还需要制定与之相匹配的保障机制。本来对比分析同类型的激励理论，探讨激励理论对员工所产生的激励作用，在此基础上阐述企业员工的概念，分析了员工的特征。通过调查分析，发现 BHYL 公司在物质激励和非物质激励两个方面存在如下问题：职业生涯规划缺乏、晋升渠道单一、薪酬吸引力差、缺乏充分授权、工作效率不高等。运用现代激励理论，提出了重构 BHYL公司激励机制的基本思路和指导原则包括：丰富职业生涯规划、晋升改善、薪酬激励、充分授权、弹性工作时间。同时提出了实施新激励机制的保障措施。以便于帮助公司建立现代企业制度。在化工企业中，BHYL 公司的员工激励问题具有一定的典型性，因此，通过 BHYL 公司的案例分析，也能为我国国有大型化工企业完善和优化激励机制提供参考。

　关键词: 激励；BHYL 公司；员工

　 Abstract With the coming of the era of economic globalization and knowledge economy, the competition between enterprises has become more and more fierce. The competition has changed from the traditional hardware condition competition to the human resource competition. How to establish an effective employee incentive mechanism is an important issue of human resource management in today"s enterprises. At first, this paper gives a systematic overview of the relevant incentive theories at home and abroad. At the same time, in order to ensure the smooth implementation of the new incentive mechanism, it puts forward the safeguard measures to implement the new incentive mechanism. This paper makes a comparative analysis of the same type of incentive theory, points out the incentive effect of incentive theory on employees from the same side, then expounds and defines the concept of enterprise employees, and analyzes the characteristics of employees. Through investigation and analysis, it is found that bhyl company has the following problems in material incentive and non-material incentive: lack of career planning, single promotion channel, poor salary attraction, lack of full authorization and low work efficiency. Based on the modern incentive theory, this paper puts forward the basic ideas and guiding principles of restructuring the incentive mechanism of bhyl company, including: enriching career planning, promoting improvement, salary incentive, full authorization and flexible working hours. At the same time, it puts forward the safeguard measures for the implementation of the new incentive mechanism. Provide support for the company to establish modern enterprise system. Bhyl company"s employee incentive problem has certain representativeness in chemical enterprises. This paper can also provide useful enlightenment for the improvement of incentive mechanism of large state-owned chemical enterprises in China. Key words :BHYL company; Employees; Incentive mechanism

　 目 目

　录 摘要 ............................................................................................................ 错误!未定义书签。

　第一章绪论 ............................................................................................................................... 1

　1.1 研究背景和意义 ......................................................................................................... 1

　1.1.1 选题的背景 ...................................................................................................... 1

　1.1.2 选题的意义 ...................................................................................................... 1

　1.2 国内外研究现状 .......................................................................... 错误!未定义书签。

　1.2.1 国外研究现状 .................................................................................................. 3

　1.2.2 国内研究现状 .................................................................................................. 3

　1.3 研究内容和方法 ......................................................................................................... 4

　1.3.1 研究内容 .......................................................................................................... 4

　1.3.2 研究方法 .......................................................................................................... 4

　第二章 激励相关理论综述 ...................................................................................................... 5

　2.1 激励的概念 ................................................................................................................. 5

　2.2 激励的影响因素 .......................................................................... 错误!未定义书签。

　2.2.1 环境因素 ........................................................................... 错误!未定义书签。

　2.2.2 个体因素 ........................................................................... 错误!未定义书签。

　2.3 激励相关理论 .............................................................................. 错误!未定义书签。

　2.3.1 内容型激励理论 ............................................................... 错误!未定义书签。

　2.3.2 过程型激励理论 ............................................................... 错误!未定义书签。

　2.3.3 行为改造型理论 ............................................................... 错误!未定义书签。

　第三章 BHYL 公司员工管理现状分析 ................................................... 错误!未定义书签。

　3.1

　BHYL 公司概况 ................................................................. 错误!未定义书签。

　3.2

　BHYL 公司企业员工管理状况 ......................................... 错误!未定义书签。

　3.2.1 薪酬激励情况 ................................................................... 错误!未定义书签。

　3.2.2 员工培训情况 ................................................................... 错误!未定义书签。

　3.2.3 绩效考核情况 ................................................................... 错误!未定义书签。

　3.3 BHYL 公司员工访谈与问卷调查 .............................................. 错误!未定义书签。

　3.3.1 关于调查问卷中调查对象以及相关内容的说明 ............ 错误!未定义书签。

　3.3.2 模型信度和效度的检验 .................................................... 错误!未定义书签。

　3.3.3 问卷调查结果分析 ............................................................ 错误!未定义书签。

　3.4 BHYL 公司员工激励存在的问题 ........................................................................... 27

　3.4.1 薪酬制度不健全，太过僵化单一 ................................................................ 27

　3.4.2 晋升机制不完善，影响员工晋升发展 ........................................................ 28

　3.4.3 工作内容不明确，导致绩效考核无法因岗而设 ........................................ 28

　3.4.4 激励机制不健全，缺乏激励效果 ................................................................ 28 3.4.5 授权不充分，工作缺乏机动性 .................................................................... 28 3.4.6 推行弹性工作时间，提高工作效率 ............................................................ 28 第四章 BHYL 公司激励策略设计 ........................................................... 错误!未定义书签。

　4.1 事业生涯规划 .............................................................................. 错误!未定义书签。

　4.1.1 细分员工事业生涯发展规划，定期评价员工的事业发展潜力 错误!未定义书签。

　4.1.2 定期轮岗，拓展事业发展可能性 ................................... 错误!未定义书签。

　4.1.3 关注员工事业发展方向，定期评价员工发展潜力 ....... 错误!未定义书签。

　4.2 薪酬激励 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

　4.2.1 薪酬激励策略的原则和方向 ........................................... 错误!未定义书签。

　4.2.2 设计科学的薪酬激励政策 ............................................... 错误!未定义书签。

　4.2.3 建立额外优秀员工奖励政策 ........................................... 错误!未定义书签。

　4.3 晋升改善 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

　4.3.1 岗位竞聘公平公正透明，干部群众共同监督 ............... 错误!未定义书签。

　4.3.2 设立职业等级标准，双向流动原则 ............................... 错误!未定义书签。

　4.3.3 拓展晋升渠道，丰富晋升途径 ....................................... 错误!未定义书签。

　4.4 充分授权 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

　4.4.1 确定授权的对象和授权的方法 ....................................... 错误!未定义书签。

　4.4.2 确定目标是有效授权的灵魂 ........................................... 错误!未定义书签。

　4.4.3 不得重复授权 ................................................................... 错误!未定义书签。

　4.4.4 授权要信任下属 ............................................................... 错误!未定义书签。

　4.4.5 有效授权要进行反馈与控制 ........................................... 错误!未定义书签。

　4.5

　弹性工作时间 ............................................................................. 错误!未定义书签。

　4.5.1 弹性工作制的主要形式 ................................................... 错误!未定义书签。

　4.5.2 实行弹性工作制的优势与益处 ....................................... 错误!未定义书签。

　第五章

　BHYL 公司激励策略实施的保障措施....................................... 错误!未定义书签。

　5.1 企业文化 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

　5.1.1 重视企业文化，形成和谐文明的企业文化氛围 ........... 错误!未定义书签。

　5.1.2 健全人才机制，创建灵活用人环境 ............................... 错误!未定义书签。

　5.1.3 转变管理理念，建立现代化组织结构 ........................... 错误!未定义书签。

　5.2 员工培训 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

　5.2.1 细分员工培训需求，因材施教 ....................................... 错误!未定义书签。

　5.2.2 加大投入培训经费，提升师资水平 ............................... 错误!未定义书签。

　5.2.3 企业发展战略与员工培训体系契合 ............................... 错误!未定义书签。

　5.3 福利待遇 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

　5.3.1 设立节假日的礼金 ........................................................... 错误!未定义书签。

　5.3.2 设立高温补贴 ................................................................... 错误!未定义书签。

　5.3.3 设立合理的年终奖 ........................................................... 错误!未定义书签。

　5.3.4 设立全年度补充福利政策 ............................................... 错误!未定义书签。

　5.4 绩效考核 ...................................................................................... 错误!未定义书签。

　5.4.1 提高员工参与意识，发掘员工潜力 ............................... 错误!未定义书签。

　5.4.2 提高考核指标切实性，合理界定考核范围 ................... 错误!未定义书签。

　5.4.3 慎重使用 360 度考核的结果 ............................................ 错误!未定义书签。

　5.5 激励机制构建 .............................................................................. 错误!未定义书签。

　5.5.1 建立立体化、精确化激励机制 ....................................... 错误!未定义书签。

　5.5.2 建立精确、公平激励机制 ............................................... 错误!未定义书签。

　5.5.3 建立系统科学激励机制 ................................................... 错误!未定义书签。

　第六章 结束语 ........................................................................................... 错误!未定义书签。

　6.1 结论 .............................................................................................. 错误!未定义书签。

　6.2 展望 .............................................................................................. 错误!未定义书签。

　参考文献 .................................................................................................... 错误!未定义书签。

　 第一章 绪论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 选题的背景 在新的形势下，要创办一家高效、环保的现代化化工企业，除了要进行技术改革创新，而且必须激活员工这一主体，制定科学高效的激励机制，从心理和行为两个层面出发，充分激发员工在工作中的主观能动性和积极性，以求切实提高员工的工作绩效。对于现代化工企业而言，建立高效完善的激励机制，是有效提高员工工作效率的前提条件。目前，我国化工企业的员工激励存在瓶颈。

　本课题在研究时，将 BHYL 公司员工为研究对象。本文查阅了大量与激励相关的文献资料，并有机结合日常沟通和问卷调查，对职工进行调查,发现案例企业在激励方面存在的问题，针对问题提出对策，为案例企业激励实物提供参考、借鉴甚至指导。有效提高案例企业员工的工作积极性，使其采取针对性的方法，解决其激励机制中存在的问题，达到吸引和留住优秀人才的目的，以此增强 BHYL 公司的核心竞争力。

　1.1.2 选题的意义 人才的竞争已经成为当代企业竞争的主旋律，在人力资源管理活动中，管理型人才的管理发挥着决定性的作用。作为企业的先进生产力，员工的个人素质以及工作积极性直接决定了企业未来的发展。企业必须提高员工忠诚度以及工作效率，使员工能够以饱满的热情投入到工作中，才能将企业的人力资源作用充分发挥出来，并将现有的人力资源转化为企业的核心竞争力。国外学者在20 世纪 20 年代初开始研究激励理论，至此以后，越来越多的学者从多个层面和维度出发，研究员工激励理论，但目前学者们关于员工激励理论提出的研究成果，未能形成系统化的理论体系，且大部分理论成果都未能和实践活动有机结合。激励机制涉及到企业的方方面面，收集资料、对行业及企业的了解程度都对未来研究工作带来巨大的挑战。在当代化工企业的深入发展进程中，社会变化和企业变革，必然会改变员工在工作中的积极性，而企业调动员工工作积极性的方法也随之发生变化。化工企业管理工作中，调动员工工作积极性已成为其核心工作，这也影响着化工企业未来的高效可持续发展，所有化工企业的管理工作都必须面临员工工作积极性的调动问题。目前，化工企业的职工激励机制还存在诸多问题，未来完善和优化职工激励机制，充分调动员工工作积极性，提高员工工作效率，已经成为化工企业管理工作中的核心内容。化工企业的激励机制中，存在员工积极性快速下滑、企业发展速度越来越慢、生产力低下、员工流失严重等等问题，本人将在研究过程中通过对企业负责人访谈，讲解企业激励机制理论，提高其对企业激励机制正确的认识，所以优化职工激励机制对策就具有重要的意义。

　1.2 国内外研究现状 1.2.1 国外研究现状 西方发达资本主义国家早在上个世纪就已经开始研究职工激励问题，国外学者主要从组织行为学和心理学等层面研究了激励理论，学者们认为激励是激发个体实现某种需要的意愿的过程。学术界关于激励理论的研究逐渐深入，随

　着时代发展，也形成了一套完善的激励理论体系。主流的激励理论，一方面，主要研究人的心理诉求和激励动机，代表理论包括需求层次论、ERG 理论以及双因素理论等；另一方面，主要研究人的心理过程和行为过程之间的相互作用，例如波特所提出的期望理论。目前学术界提出了如下极具代表性的激励理论，亚伯拉罕马斯洛等学者提出的需求层次理论，道格拉斯.麦克雷戈，提出的X 理论和 Y 理论、弗雷德里克.赫茨伯格，提出的双因素理论，又称激励保健理论、约翰斯塔希亚当斯，提出的公平理论、维克托弗洛姆等学者提出的期望理论、爱德温洛克等学者提出的目标设定理论、阿尔伯特.班杜拉等学者提出的社会认知理论等等。学者们从不同维度出发研究激励理论及相关问题，提出的研究成果存在一定差异性，但这些激励理论尽管拥有不同的表现形式和关注点，但其均拥有共同的哲学基础和哲学意义。

　1.2.2 国内研究现状 早在春秋战国时期，我国就有哲学家开始研究激励理论。齐国的管子在《管子.国蓄》中写到：“不能调通民利，不可以语制为大治。”他认为激励尽管能够发挥大作用，但国家统治者仍然需要注意激励的尺度。如果给予个人的利益过多，人们就会忽视激励，缺乏努力精神。不同学者关于职工激励体系构建所提出的学术观点并不相同。在企业的管理活动中，始终致力于寻找调动员工工作积极性的方法。尤其是在我国市场经济体制全面转型的关键时期，现代企业构建科学完善的激励体系，将有利于推动现代企业的现代化和科学化发展。我国学者关于构建激励体系，均提出了不同的理论。张维迎（2001）在研究激励理论方面，提出极具代表性的研究成果，系统阐述了企业内部最优委托权安排的决定因素，认为高层领导向员工适当授权，也能够对员工的工作积极性产生激励。同时在实践活动中运用了现代激励理论探讨提高国有企业绩效的方法与对策。彭剑锋（2001）研究提出，差异化激励才能达到最有效的激励效果，这是因为不同类型的员工存在个体差异，采取的激励方式也各有不同。例如，知识型员工拥有创新精神，极强的自主性和个性，内在的报酬才能激发知识型员工的工作动力，这是因为知识型员工更希望开展具有挑战性的工作，并追求着事业的发展和知识的积累，他们更希望在工作中发挥主观能动性，希望上级能够赋予自主权，以自己认可的方式开展工作。

　孙佳明（2009）认为现代企业可以构建多重激励机制，由于结合物质激励和精神激励，由货币激励扩展到非货币激励，可从多个层面出发，对代理人产生激励效果。

　本文在归纳和总结了国内外学者提出的关于激励理论的学术观点后，深入深入研究了“员工激励体系构建”，希望能够总结出一套适用于现代企业的员工激励办法。

　1.3 研究内容和方法 1.3.1 研究内容 本文基于激励理论，探讨 BHYL 公司建立员工激励机制存在的问题，并联系实践与理论，探讨解决问题的办法。本文主要分为如下 6 个部分：

　第一部分：前言。主要介绍与员工激励相关的研究背景和研究意义，结合本文的研究思路，探讨本文的研究方法和研究框架。

　第二部分：激励理论概述。首先，本文阐述关于激励的定义；其次，本文系统性论述激励理论，重点阐述内容型激励理论和过程型激励理论，为本文后续的研究奠定坚实的理论基础；最后，结合笔者的个人知识，评论现有激励理论中存在的问题。

　第三部分是 BHYL 公司员工管理现状分析。这部分内容分析了 BHYL公司概况、企业员工管理情况、员工访谈与问卷调查的整理、以及员工激励存在的问题。

　第四部分分析了 BHYL 公司激励策略的设计。包括员工职业生涯规划、薪酬激励政策、晋升改善措施、给予员工充分的授权，以及实施弹性工作制度。

　第五部分为专业技术人员激励方案实施的相关保障措施，主要包括企业文化方面、员工培训、福利待遇、绩效考核等。

　第六部分为本文的结论。

　1.3.2 研究方法 本文分析探讨 BHYL 公司现存的员工激励机制，既有一定的理论价值和现实意义，本文采用多种分析方法，系统性分析该公司员工激励中出现的问题，提出的关于激励问题的分析结果，能够基本与 BHYL 公司的实际情况吻合。在本文的研究中，主要采用如下几种研究方法：

　（1）文献研究法 首先广泛查阅了国内外关于激励理论的文献资料，掌握国内外学者研究激励理论提出的学术观点，了解国内外关于员工激励的最新研究进展。文献资料的归纳与总结，有利于全面了解国内外学者关于企业员工激励策略、激励方法、激励思想所提出的学术观点，以便于本文后续 BHYL 公司员工激励问题的深入分析。

　（2）访谈调查法和问卷调查法 本文有机结合问卷调查和当面访谈，收集 BHYL公司员工对公司现行激励机制的看法和态度等数据资料，同时充分了解 BHYL 公司所有员工的具体情况，掌握案例的第一手资料，为本文后续研究员工工作满意度的影响因素提供了实证数据。

　（3）定性与定量研究相结合的方法 本文有机结合定性分析法和定量分析法，探讨 BHYL 公司现有员工激励机制存在的问题，对其激励机制的效果进行定量评估。

　d.比较归纳分析法 比较归纳法，能够对不同类别和不同层次员工，关于 BHYL公司现行激励机制的看法和态度进行归纳和对比分析，找到异同点以及规律，可谓本文接下来的分析奠定基础。比较归纳分析法，可以找到不同类别之间存在的差异，其分析结果能够为后续研究 BHYL 公司员工激励机制现存问题的原因提供参考。

　第二章 激励相关理论综述 2.1 激励的概念 激励在管理学中是一种重要的管理职能，能够对人的行为和潜能产生引导作用。组织采取一定的激励手段，往往可以引导员工按照自己既定的方向工作，进而实现组织目标。激励包含满足需要、激发动机和引导行为这三个层次。首先，通过激励活动来满足人们所产生的某种需要；其次，当人们产生某种需要以后，受到激励就会产生满足这种需要的动机；最后，产生了动机以后，个人的行为就会在激励的作用下朝着既定的方向发展，促使人们去寻找目标并实现目标。只有当人们的需要得到满足以后，才能消除紧张不安的情绪，随后人们又会产生新的需要，进而又进入激发动机和引导行为的环节，循环往复。激励正是借用了人的需要满足、激发动机和引导行为这一过程，才能引导着人们按照组织的要求，朝既定的方向前进和工作。图 2-1为激励的原理示意图：

　图 2-1 激励原理 现代企业的激励，就是以外部奖励形式或一定惩罚性措施，对员工的行为加以约束、引导、规划和激发，使员工能够按照组织的目标开展活动的过程。

　激励包括激励主体和激励客体。实施激励的人就是激励主体，员工或组织都是激励主体。被激励的人是激励客体，激励客体在受到激励信息的刺激以后，就有可能产生积极努力工作的动机，并为了实现某个工作目标而不断奋斗。现代激励理论认为，尽力取代同级之间、上级与下级之间、下级与上级之间等不同的激励形式。自我激励指的是激励主体和激励客体为同一人。

　2.2 激励相关理论 诞生行为科学以后，人们开始基于社会学和心理学知识，研究激发人的动机，调动人的积极性的方法与对策，其学术观点也逐渐汇聚成接力理论。管理学和心理学的研究重点就是激励理论，目前在整个西方行为科学中，激励理论都极具研究价值。管理学家、心理学家和行为科学家，在针对激励理论进行了深入的调查与研究以后，提出一系列激励理论。

　2.3.1 内容型激励理论 当然产生需求以后，就会产生满足这项需求的动机，并进而产生某种行为，只有产生了需求动机，才拥有激励的基础。内容型激励理论重点研究了推动人们行为的方法，其主要研究侧重点就是人的需求内容和需求结构。内容型激励理论的代表性理论包括需求层次理论、成就需要理论、ERG理论、双因素理论等等。

　（ （1 ）需要层次理论 美国心理学家马斯洛在 1954 年出版的《人的动机理论》中对于需要层次理论进行了深入阐述，认为在不一样的社会背景以及生活环境下的每一个个体，都有着自身独特的需求,在需求的驱动之下会对人的行为产生影响。企业的员工也是如此，但已满足的需求欲望对行为不起激励作用，仅还未满足的需求欲望才能够影响人的行为。尽管人的各类需求会有明显的层次性，但是这些需求本身却是彼此关联、难以割裂的，即只有在满足较低层次需求之后，才会有强烈的更高层次需求。通常而言，在人的某种需求得到满足之后，则该需求就难以继续产生行为正向激励，进而会选择追求更高层次的需求。

　需求层次理论主要表现为如下几个方面：第一，人的需求由低到高可逐渐划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。生理需求主要指的是人的衣食住行的需求。安全需求主要指的是人们在满足了生理需求

　以后，往往会产生拥有稳定健康的工作环境，强健的体魄的需求。社交需求可划分为两个方面，一方面，人们期待获得爱情、亲情和友情，同时也会将自己内心的情感赋予他人；另一方面，人是群居动物，只有在团体或组织中才会产生归属感，才能满足归属和爱的需要。尊重需求，指的是自我尊重和他人尊重的需要。自我尊重代表着个体的独立、自由、信心和能力，他人尊重代表外界对个体的认可、荣誉、社会地位。自我实现需求站在金字塔顶端，只有当人们满足了前面所有的需求以后，才会产生实现自我人生价值的需求。马斯洛认为，人们生来就拥有理想和抱负，自我实现需要迫使着人们不断努力来完成人生的目标。第二，上述 5 种需求也可以被划分为基本需求和高层次需求两种需求，基本需求主要指的是生理需求和安全需求，只需要简单的外部条件，就能够基本满足基本需求。高层次需求主要指的是尊重需求和自我实现的需求，指代的是当人们满足了基本需求后，会自然而然的产生实现自我价值的需求。第三，5 种需求逐层递增。事实上，只有实现了低层次需求以后，人们才会逐渐产生高层次的需求。第四，人的需要存在主导性。处于不同时期和不同发展阶段，人们所产生的需求并不相同，在同一个时期内也会产生多元化需求，而在众多的需求当中，有一个人们最想实现的主导需求，人们往往只有在实现了主导需求以后，才会产生实现其他刺激需求的动机。第五，在马斯洛需求层次理论中，遵循两个规律：一是“剥夺、主宰”律，看似剥夺和主宰并无直接关联，但从需求论的角度来看，如果剥夺了个人的某种需求，就证明个人的这种需求较为匮乏，人们往往会产生竭力满足这种需求的动机，此时这个需求就成为了人们众多需求中的重点；二是“满足/激活”律，如果能够大量满足一个人的某种需求，这种需求在人的众多需求中就不再占主导地位，此时这种需求就不会对人的行为产生激励，与之相反，如果个人的某种需求未能得到满足，这种需求就有可能成为人的主导需求，就会产生较大的激励作用。

　综上所述，需求层次理论充分阐释了需要、激励和行为这三者之间的相关性，这一理论也为激励理论的发展奠定了重要基础，阐述人的需求，可以对人的动机产生影响和激励。通过分析需求层次理论，能够为企业制定合理的激励机制提供重要参考。需要层次理论还提出，在不同的时期和条件下，人们总是会产生不同的需要，但主导需要对人的个体行为将产生决定性的支配作用，这就要求现代企业必须抓住员工的主导需要，从主导需要出发制定激励机制，能达到事半功倍的激励效果，提高企业的激励有效性。

　 图 2-2 需要层次理论 （2）ERG理论 ERG即 Existence、Relatedness、Growth 三个英文单词的首字母组合，分别对应的是生存需求、关系需求以及成长需求，该理论最早是美国学者克莱顿·爱尔德弗提出。其具体是和马斯洛需要层次理论相关，但其具体内容和精神实质存在本质区别。

　ERG理论观点如下：

　第一，根据马斯洛需求层次理论，ERG理论将人的需求主要划分为生存需求、关系需求和成长需求三个层次。

　第二，ERG理论中的“愿望加强”律，与马斯洛需求层次理论中的“剥夺/主宰”律相似，人们往往更加关注未能得到满足或难以得到满足的需求层次，并十分渴望能够满足这一层次需求。

　第三，ERG理论中的“满足前进”律，与马斯洛需求层次理论中的“满足/激活”律相似，人们往往不愿意重视能够轻易满足的需求，只希望能够得到那些并不受重视的需求。

　第四，ERG理论中的“受挫回归”律，提出当人们较高层次的需求无法得到满足时，人们就会产生较强的满足次一个层次需求的欲望。

　（3）成就需要激励理论 在马斯洛和爱尔德弗的关于需求的研究成果基础之上，美国哈佛大学教授戴维提出了著名的成就需要激励理论，他们在研究中发现，往往是成就需求促使着人们挑战高难度的需求，因此，成就需求会对人的行为产生较大的影响。

　成就需要激励理论主要有如下观点：

　第一，人在满足了其基本的生理需要以后，就会产生权利需要、社交需要和成就需要这三个基本需要。而社会权利的需要和个人权利的需要都被包含在权利需要的范畴之内。具有大局观的人往往会产生基本的社交需要，人们总是需要与他人交往，获得友谊和支持。成就需要代表着个人实现目标的需要。

　第二，个体因存在差异，其需要重点并不相同。有的人会以生活需要为主，有的人会以成就需要为主。企业应当着力于培养有责任心和有成就感需要的员工，这些员工才更容易受到企业的激励，为实现自我人生价值而不断努力，必然能够为企业的发展做出应有的贡献。

　第三，只有当个体建立了一定的经济基础以后，才会逐渐产生成就需要。

　第四，教育培训能够培养成就需要。

　第五，组织管理状况对成就理论会产生较大的影响。

　（4）双因素理论 双因素理论最早是由美国学者赫茨伯格在 1959年出版《工作的激励因素》一书当中提出，也称作激励与保健理论，其具体是基于功能性角度针对企业管理所涉及到的相关因素做出划分，认为激励与保健因素通过各自形式针对员工行为与效率产生影响 2。

　双因素理论对薪酬激励机制具有指导意义。赫兹伯格将薪酬激励因素定义如下：企业对员工贡献的认同感、工作收获多少、工作的意义及其挑战性、员工承担责任的程度、薪酬激励的程度以及成长、晋升的机会等，与工作满意度的关联较大。这些因素也属于企业内部激励因素（满意因素）。当员工对其工作满意度较高时，他往往将组织给予的薪酬激励归功自身的努力。当这些员工通过不断努力，获得组织薪酬激励因素时，他们就会表现出较大的工作热情和积极性。

　员工对组织的态度包括满意、并非不满意、不满意三种类型，针对员工感到不满的需求，即使得到了满足也不意味着员工会感到满意。根据上述赫兹伯格的观点，员工对组织满意的因素与对组织不满意的因素并非不相关或者截然不同的。赫兹伯格指出绩效管理是薪酬激励机制的部分内容，指根据考核保证工作产出越大其获得的薪酬越高，从而提高工作热情。赫兹伯格的研究表明，薪酬激励机制作为激励因素（满意因素），其改善和完备能够有效的提高员工工作积极性，激发工作潜力，进一步提高个人业务产出促进企业发展，研究薪酬激励机制存在的问题和优化改善策略对企业而言具有现实意义。

　表 2-1 需要理论对比结果表

　2.3.2 过程型激励理论 过程型激励理论主要研究了个人实现其需要的过程，探讨个人需求转变为个人动机的过程。过程型激励理论主要包括期望理论，公平理论，目标设置理论以及强化理论。

　（1）期望理论 期望理论也被称作“效价/手段/期望理论”，最早是美国学者弗鲁姆 1964年在《工作与激励》一书当中提出，认为企业员工会保持对满足既定需要的渴望，同时设法达成一定目标。而在该目标没有达成且始终有期望的时候，则目标会对个人形成动力，该动力强弱取具体是受到目标价值(效价)与期望概率(期望值)的乘积所决定，由此可生成期望公式，即：

　工作动力(激励)=目标价值(效价)*期望概率(期望值)。

　其中，工作动力是对调动个体工作积极性，强化进取心与激发潜能的强烈程度；目标价值是为达成满足内心需求预期目标而秉持的精神价值，共同目标针对处于同一环境当中的人，在需求价值方面会有所差异，通常效价越高则动力就会越大；期望概率具体是基于主观经验来判断个人达成目标的具体概率。通过期望公式能够发现，在一个人重视某种目标的价值，同时预期达成目标概率较大的时候，则所激发的动力就会变得强大。

　期望理论能够给企业管理提供的启示是：第一，不应该因过度追求期望概率或者是效价而对另外一方面予以忽视，而是需要重视提高员工综合素质，促使员工能力的不断提高，这样才能够使得激励政策发挥出应有作用，为公司创造更高的效益。第二，管理者应把绩效管理和员工自身回报关联在一起，实践结果显示，上述两者之间的关联程度越高，则员工对于激励机制的兴趣度就越大，这样受激励的程度也会有所提高。第三，企业在奖励机制设立过程中，需要有机融合精神奖励和物质奖励这两个方面因素，这样才能够取得更好的效果。第四，企业管理者需要明确奖励机制对于不同员工个体所产生的吸引力会

　有一定差异，所以应在对员工进行充分了解之后设计多元化的奖励制度，这样才能够有效匹配员工实际期望。

　 图 2-3 期望理论维度关系图

　（2）期望模式 波特和劳勒在研究了期望理论以后，又提出期望模式，希望模式是一种更加完善的激励模式，如图 2-4 所示，为激励模式的结构图。

　 图 2-4 激励模式结构图 希望模式考虑多元化的激励因素，有机结合外在激励和内在激励，并表明在针对员工进行激励时，需要首先给予激励，员工才会产生努力工作的想法和毅力，进而增加员工绩效，满足员工需求。在期望模式中，个体的工作绩效与个人工作目标的努力程度、个体的工作能力以及综合素养都有极为密切的关联。

　奖酬包括两种，一种是外在性奖励，例如薪资或福利，另一种是内在性奖励，与员工绩效息息相关，能够真正意义上使员工感到满足，使员工能够对现有的工作产生满意、忠诚。

　满足代表着员工在达成既定目标后所产生的一种心理感觉，代表着员工已经满足了其需求。员工的酬劳直接决定了员工在工作中满足的程度。如果员工

　所获得的酬劳高于员工的预期，此时员工就能够产生强烈的满足感；反之，员工的满足感就会降到低点。波特和劳勒所提出的期望模式，将激励过程看作是一个统一的过程，包括对员工的外部刺激、员工的内部条件、行为表现以及行为结果，这些因素都被包含在激励过程之中。期望模式能够充分阐释个人工作和行为结果之间的关系，同时也解释了满足和绩效之间的关系。

　(4)目标设置理论 美国心理学家洛克在探讨激励理论时，研究了行为目的性对行为动机所产生的影响，并以此为依托提出著名的目标设置理论，该理论认为设置目标对激励员工将产生重要的影响。洛克认为企业只有在明确自身的发展目标以后，才能制定好企业未来的发展规划。一个空泛虚渺的目标，往往会导致员工失去前进的方向，只有切实可行的目标才能激励人们，朝着这个既定的目标努力，才能有效提高绩效。

　目标设置理论需要遵循如下几个原则：

　第一，具体性原则。具体的目标往往能够充分展现出目标的具体内容，且这些具体内容能够进行量化评估。

　第二，难度适宜原则。在设置目标时，必须根据员工的个人能力，设置一个员工通过努力后可以达到的目标，才能保证其目标难度适中。如果目标难度过大，员工无论如何努力都无法实现目标，就会尽早放弃；如果目标过小，员工轻易就可以实现目标，意味着无法有效提高工作绩效。

　第三，可接受性原则。企业设置的目标必须能够被人们接纳，受执行者的信心、魄力，目标和奖酬之间的关联性，都会对目标的可接受性产生较大的影响。

　第四，及时反馈原则。员工在实现目标时，需要及时向高层领导反馈其实现目标的信心，这也将有利于高层领导针对现有的管理机制或目标做出合理的调整，以便于员工能够更快更好的实现目标。

　根据目标设置理论，企业在设置目标时需要加强和员工之间的沟通与互动，确保目标具有一定的挑战性和高效性，使员工能够和企业共同努力去完成目标，为企业创造更大的价值。

　2.3.3 行为改造型理论 行为改造理论主要研究了对人的行为进行改造和引导的方法，使人在工作中能够化消极为积极，变被动为主动。不同的学派在研究行为改造理论时提出的看法并不相同。有学者认为，外部环境对人产生刺激以后，人的行为就有可能发生变化，甚至会为了实现某个目标而做出某种行为决策，例如强化理论；

　有学者认为，人的思想意识指导着人的行为，要想对人的行为进行改造，就需要改变人的思想认识，例如归因理论；有学者认为，外部环境刺激和内部思想认识都会对人的行为产生影响，实现二者的有机结合，就能够改造人的行为，例如挫折理论。

　(1)强化理论 斯金纳对华生等人提出的行为主义理论进行分析以后，探讨了环境对人的行为产生的刺激，在此基础之上提出了强化理论。

　强化理论主要有如下几个观点：

　第一，强化主要指的是对人的行为给予肯定或否定，以确保人能够重复再现该行为，或在今后控制该行为。强化理论主要研究了个体的内在行为或外在行为的结果，对个体未来行为所产生的影响。通过改变个体行为外界环境中的刺激因素，就能对人的行为进行预测和控制。

　第二，强化过程的三要素。刺激、反应和后果是针对人的行为进行强化时产生的三个要素，刺激主要指的是给定工作环境对个体行为产生的刺激，反应主要指的是员工在工作中所表现出来的行为，后果则主要指的是员工个人行为所产生的例如奖励或惩罚等强化物。

　第三，改造行为的 4种方式。首先，正强化，例如通过奖励的方式来强化个体的某种行为，使其在今后能够重复这种行为，正强化也被称为积极强化。其次，负强化，通过惩罚的方式给予个体不愉快的刺激，使其今后能够改变不符合要求的行为，负强化也被称为消极强化。然后，自然消退，一方面，以不予理睬的方式来轻视某种行为，以达到否定行为的目的，使这种行为能够自然而然的消退；另一方面，由于疏忽或外在环境发生变化，不再对个体的行为实施正面强化，此时个体的这种行为就会逐渐消失。最后，惩罚，带有强制性或威胁性的结果，否定个体所作出的不符合要求的行为，使客体一旦做出这种行为，就会陷入痛苦或不愉快的环境，进而达到消除这种行为的目的。

　(2)归因理论 海德是第一个提出归因理论的学者，美国斯坦福大学的罗斯后来又针对归因理论进行了细化，推动了归因理论的发展。归因理论认为，努力、能力、任务难度和机遇这 4个要素直接决定了人们的成败，这 4种要素又可以按照内外因素、稳定性以及可控性来分类。从内外因素来看，内因主要指的是个体的能力以及努力程度；外因主要指的是任务的难度以及外界环境为个体带来的机遇。从稳定性来看，稳定因素主要指的是任务难度或个体的能力；不稳定因素主要指的是外界环境为个体带来的机遇以及个体在工作中的努力程度。从可控

　性来看，可控因素代表着个体在工作中的努力程度，不可控因素代表外界环境对个体发展带来的机遇以及任务难度。

　婚姻理论能够解释员工在工作中的不足，使员工能够找到自身工作中存在的问题及其原因，并能够继续努力工作，争取成功。企业在管理工作中，应当尽量帮助职工找到工作中的原因，这也将有利于激发员工工作的积极性，尤其是面对科研人员，依托于归因理论对科研人员实施激励，将达到是半功倍的效果。

　(3)挫折理论 挫折理论主要研究了员工遇到挫折后的行为反应，管理人员需要在员工工作中遇到挫折以后，对员工行为给予正确的引导以及鼓励，使员工能够走出挫折阴影，以更加积极阳光的状态面对工作。挫折代表着人们在从事目的性活动时所遇到的障碍或干扰，导致人们往往无法实现目标，无法满足需求，进而产生了负面的情绪与状态。在当代社会中，人们普遍会产生挫折心理，这是因为客观事物会不断变化，人们在工作和生活中并不会因意志的转移而避免挫折。

　挫折理论中强调，客观环境和主观因素都有可能会产生挫折。

　第一，客观环境。自然环境、控制环境和社会环境都有可能会构成挫折。自然环境，包括自然灾害或气候变化引起的挫折，这些挫折并不以人的意志为转移。物质环境主要指的是物质匮乏，使人们无法满足自身需要而产生的挫折。社会环境主要指的是人们所处的外在家庭环境、社会文化环境、与他人之间的人际关系等等。

　第二，主观因素。个人能力、个人价值观、个人目标的适用性、个人态度以及个人的综合素养等等，都是主观层面引起挫折的原因。

　第三章 BHYL 公司员工管理现状分析 3.1 BHYL 公司概况 1918 年 11 月，YLZJ 公司创立大会召开。1920 年 9 月，中华民国农商部准许注册，定名为"YLZJ 股份有限公司"，并在塘沽设立"YL 碱厂"。1934 年 3 月28 日，创始人范旭东将 YLZJ 股份有限公司改组并更名为"YLHXGY 股份有限公司"。YL 碱厂自建厂至 1952 年公私合营前，属私营企业，YL 碱厂实际上为YL 公司的分公司。经过公私合营改革，YLHXGY 股份有限公司变更成公私合营 YLHXGY 公司，对应的 YL 碱厂改名成"公私合营 YLHXGY 公司沽厂"，也

　可以用"YL 沽厂"来简化表示，受到中央重工业部化学工业管理局的监...