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    国企薪酬核心制度改革中存在的问题与对策

    时间：2023-10-16 16:22:00 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人 蒲公英阅读网手机站

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    国企薪酬核心制度改革中存在的问题与对策

    集团总部应对全面岗位价值评估的目的和总体导向进行明确，统一规划各阶段任务、统筹协调各项评估资源，确保整体评估过程公平公正、评估结果科学有效。以下是蒲公英阅读网小编为大家收集的内容，希望能够帮助到大家。

    　　随着“国企改革三年行动”渐至收盘，中央和地方的大型国有企业集团作为本次改革的主力军，须在三年行动中充分发挥导向作用和示范作用。其中，国有企业的薪酬体系和工资决定机制改革是完善国有企业现代企业制度的重要内容，是深化收入分配制度改革的重要任务，事关国有企业健康发展，事关国有企业职工切身利益，事关收入分配合理有序。

    　　然而，聚焦到国有企业薪酬体系和工资决定机制中，仍存在市场化分配程度不高、分配秩序不够规范、监管体制尚不健全等问题，已难以适应改革发展需要，成为国企改革和市场化进程中的关键痛点。

    　　第一，国有企业集团往往岗位体系标准统一度不足，岗位间对应关系与流通机制不明确，职业发展通道普遍较为单一，非管理岗位人员普遍存在玻璃天花板。

    　　第二，国有企业集团下属公司众多，同时各下属公司薪酬体系各异，同类型岗位薪酬差异大，内部不公平现象普遍突出，严重阻碍员工内部流动。

    　　第三，国有企业集团对于下属公司工资总额管理普遍缺少有效抓手，甚至部分企业还停留在工资总额管理的真空状态，难以实现成本控制并发挥激励引导作用。

    　　为有效解决上述问题，应通过如下操作，在全面岗位评估的基础上，打通职级体系，整合薪酬地图，从而实现并优化优化工资总额管理：

    　　1. 全面岗位评估，兼顾横纵价值公平性

    　　首先，集团总部应对全面岗位价值评估的目的和总体导向进行明确，统一规划各阶段任务、统筹协调各项评估资源，确保整体评估过程公平公正、评估结果科学有效。

    　　第二，融合多维度评价内容建立评估模型，明确模型适用范围及参数调整原则，指导并监督各子公司在规定区间内、充分结合自身特性对评价模型进行优化应用。

    　　第三，根据评估模型先行对集团总部岗位进行价值评估，通过评估结果验证评估模型的科学性，同时将总部岗位价值评估结果作为各子公司评估参照。

    　　第四，对不同行业特征、竞争类型、战略定位的下属公司进行价值分类，不同类型企业可在既定原则下采用差异化岗位评价标准，从而将公司价值体现在集团系统内的岗位相对价值中。

    　　2. 打通职级体系，建立职业发展双通道

    　　第一，前瞻性原则。职级体系的设计具备前瞻性，预留相应的通道和阶梯，满足公司快速发展对人才的需要。

    　　第二，牵引性原则。员工职业发展通道、序列、职级、任职资格标准等经过系统设计，明确职级晋升标准，为员工的个人成长指明方向。

    　　第三，分类管理原则。职级体系在反映子公司级别差异的同时，还须根据公司价值的分类结果，对应体现职级的差异性。

    　　第四，动态优化原则。职级体系建设是一个系统、持续的过程，需系统设计、定期动态优化，以保证职级体系与企业经营实际相匹配。

    　　3. 整合薪酬地图，统一套改及定薪原则

    　　第一，包容性。薪酬地图中极差、档差及重合度的设计要充分考虑集团总部和主要下属公司的管理需要，薪酬区间能够涵盖不同层级、岗位和人员的定薪要求。

    　　第二，差异性。薪酬地图能够体现不同类型下属公司、不同价值类型岗位薪酬区间的差异性，即通过明确薪酬区间和薪级，体现不同公司、不同岗位的差异性。

    　　第三，规范性。薪酬地图应具有配套管理制度，对现有员工薪酬套改以及未来新员工入档定薪原则进行统一规范，下属公司可在上述原则基础上结合自身管理需求，细化完善内部相应薪酬制度。

    　　按照国务院国资委的规划，未来将调整优化工资总额管理方式，推进商业一类国有企业和符合条件的商业二类国有企业工资总额备案制管理落实到位，规范有序实施周期预算管理。对具有创新要求高、当期收益不确定等特点的国有企业，支持其建立与行业特点相适应、更具灵活性和市场竞争力的工资总额动态调整机制。


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