劳务施工班组管理办法

时间：2021-04-21 12:06:20 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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劳务施工班组管理办法 本文关键词：班组，劳务，管理办法，施工

劳务施工班组管理办法 本文简介：工程项目施工班组管理办法1、目的为了加强工程分包和劳务分包管理，规范工程分包和劳务分包队伍的选择和使用、分包合同的签订与管理等行为，为了对外树立公司的企业形象，打造公司品牌，对内强化管理，控制经营风险，促进公司又好又快地发展。结合公司实际情况，特制订本办法。2、原则2.1、坚持依法管理、有序可控的原

劳务施工班组管理办法 本文内容：

工程项目施工班组管理办法

1、目的

为了加强工程分包和劳务分包管理，规范工程分包和劳务分包队伍的选择和使用、分包合同的签订与管理等行为，为了对外树立公司的企业形象，打造公司品牌，对内强化管理，控制经营风险，促进公司又好又快地发展。结合公司实际情况，特制订本办法。

2、原则

2.1、坚持依法管理、有序可控的原则；

2.2、坚持统一领导、分级负责的原则；

2.3、坚持实事求是、管理创新、可操作性的原则；

2.4、坚持市场运作、择优选用、长期合作的原则。

3、管理机构与职责

3.1公司成立工程项目分包领导小组（以下简称分包领导小组），其成员为：

组

长：公司总经理

副组长：分管副总经理

成

员：各部门负责人。

工程管理科是公司工程分包和劳务分包管理工作的主管部门，负责处理分包领导小组的日常事务。

3.2公司分包领导小组主要履行以下职责：

3.2.1负责策划、组织制定公司相关工程分包和劳务分包管理规章制度，明确公司相关部门管理职责；

3.2.2负责评审、批准公司合格分包队伍和施工班组名录；

3.2.3负责组织处理分包合同履约过程中出现的重大合同纠纷事件和安全质量事故等。

3.3公司相关部门主要管理职责

根据公司目前机构设置现状，工程管理科内部应分设负责经营、质安管理的主要人员。工程管理科科长是施工班组日常综合管理的主要责任人，

预算主管是工程预结算管理的主要责任人员，安全主管是施工班组安全监管的主要责任人员，其他职能岗位人员根据各自的职责范围对施工班组实施日常监管。

3.3.1工程管理科负责施工班组的选择、牵头组织各部门成员调查、评审、推荐合格施工班组的工作；以及施工班组承包合同的签订，施工班组的过程计量和结算审核；现场施工进行工程技术、质量安全的综合管理工作；参与考评、推荐合格施工班组的工作。

3.3.2财务科负责班组结算付款控制工作；对公司在用施工班组的民工工资支付管理工作的监督检查；参与考评、推荐合格施工班组的工作。

3.3.3材料科负责施工班组工程材料领用管理工作；参与考评、推荐合格施工班组的工作。

3.3.4质安科负责参与工程项目施工质量验收，参与考评、推荐合格施工班组的工作。

3.3.5综合科负责登记备案施工班组，参与考评、推荐合格施工班组的工作。

4施工班组的资格管理

4.1施工班组准入条件

4.1.1参与入选的施工班组（含所有施工人员）必须遵纪守法，不得有酗酒、吸毒等不良嗜好，不得有年龄低于16岁、高于65岁施工人员，不得有违反社会治安及犯罪在逃人员。

4.1.2施工班组必须严格服从公司施工班组管理制度，必须严格遵守工程管理科对进度、质量、安全、文明施工等方面的管理要求。

4.1.3施工班组长应具备以下条件：

4.1.3.1从事相应的施工3年以上；有丰富的施工带班工作经验。

4.1.3.2为人诚实，责任心强，能吃苦耐劳。

4.1.3.3必须会看（给排水管道）专业施工图，熟悉（给排水）专业相关规范，了解（给排水）专业标准图集及施工工艺。

4.1.3.4能处理应急突发事故工作，组织、沟通能力强。

4.1.3.5无拖欠、克扣劳务工人工资或劳动争议记录。

4.1.3.6没有发生过劳务纠纷、群众事件、上访事件，没有贪污贿赂事件。

4.1.4施工班组必须有固定的施工人员，必须向公司上报施工人员花名册，以备公司对项目工程的检查及管理。班组施工人员及机械工具设备等要求如下：

4.1.4.1入选大管道班组（DN200口径以上管道）：电焊工不低于2人，电工不低于1人，管道工不低于6人。有施工必备的工具，如：试压泵、潜水泵、排水泵等。

4.1.4.2入选小管道班组（DN100口径以下管道）：管道工不低于4人。有施工必备的工具。

4.1.4.3入选附属维修班组：泥水工不低于2人，有施工必备的工具。

4.1.4.4要求电焊工、电工施工人员必须有专业资格上岗证书。

4.2工程专业分包企业准入条件

4.2.1具有专业分包资质。

4.2.2不存在被停止招投标、安全生产许可证被暂扣等情况。

4.2.3禁止使用现场施工水平差，作业人员不能满足要求，特殊工种无证件，不配合工程科管理的队伍。

4.2.4严禁选用与公司有过费用纠纷、群众事件、上访事件、有贪污贿赂情况的队伍。

4.3.

施工班组的准入程序

4.3.1施工班组的信息收集。公司各部门、社会人士填写《施工班组推荐表》后，即可以向公司综合科推荐具备施工经验实力强、信誉好、口碑好的施工班组。

4.3.2工程管理科依据《施工班组推荐表》，牵头组织分包领导小组各部门成员对公司拟引进班组进行考察、评价、筛选，考查其实际现场施工质量、能力、工期、施工特长、信誉情况等。填写《施工班组资格调查表》。报总经理审批后，建立合格施工班组管理信息库。

4.3.3施工班组信息库的管理。施工班组信息库实行动态更新、淘汰制度。每个项目完工后，应对该项目的实施班组进行班组信誉考评，择优留用、末位淘汰。对合格施工班组信息库在淘汰的同时需要不断补充新的施工能力强、信誉良好的班组。

4.3.4合格班组信息库应划分施工特长进行综合管理。

5施工班组选用程序

5.1施工班组选用按照“合理低价，公开竞争，诚信合作”的原则，目前采用竞争性谈判的方式。

5.2工程管理科在接到工程项目后，根据工程项目实际情况，编制工程项目工程量清单成本预算、工费分配。

5.3施工班组的选用方式

5.3.1工程管理科在合格班组信息库中的施工班组名单中选用，选择推荐合适施工班组。施工班组的施工能力要适应工程要求，要有类似工程业绩。优先考虑与公司长期合作的施工班组。

5.3.2不得选用合格班组信息库名单以外的队伍施工。确因名单内施工班组不能满足工程施工要求，工程管理科可按程序进行调查、考察、推荐施工班组，经审核批准后方可选用，对于首次进入我公司施工的施工班组，要进行有效担保。

5.4竞标文件的提供

5.4.1工程管理科准备竞标的工程量清单、施工图、及与工程相关的其他内容，提供给确认推荐的施工班组（2至3个施工班组）。

5.4.2施工班组在3日内熟悉工程情况、工程量清单。按竞标文件要求，填报投标价格、劳动力安排、机具机械设备投入、工期承诺等内容上报工程管理科。

5.5施工班组选定

5.5.1工程管理科牵头组织分包领导小组成员，根据已通过审核的工程项目成本预算、工费分配价格，对班组报价进行审核，对施工班组的信誉、工程投入情况等进行筛选评定，选择报价合理、信誉优良的施工班组，填写《施工班组评选结果表》报总经理批准后进行第二轮谈判。原则上在第二轮谈判确定中标施工班组。

5.5.2报价应在标底价的±10%以内为合理报价。

6直接选定施工班组

6.1由于工作内容专业性很强或由于其他外部环境等原因导致无竞争班组的工程，可直接选定班组实施。工程管理科提出不采用竞标方式确定施工班组的申请，选择合适施工班组，同时附有关报价、施工班组基本情况等资料，填写《直接选定施工班组申请表》报总经理批准。

6.2凡零星项目、户表接表项目、重点特殊项目或应急、政治性较强的施工任务由工程管理科负责直接选调施工班组。

7施工班组进场管理

7.1工程管理科必须和施工班组签订劳务承包合同。劳务承包合同按公司《施工班组劳务承包合同》范本参照执行。

7.2工程管理科必须监督并促使施工班组与雇佣的工人签订劳动合同，并严格履行劳动合同。合同须明确劳务工人姓名、身份证号码、家庭住址；明确合同期限、劳动内容、劳动报酬、支付时间、结算方式以及按期支付的相应措施；明确劳动保护、劳动条件等事项。工程管理科必须保留施工班组劳务合同清单，登记每个劳务工人的姓名、身份证号码、家庭住址等相关资料。

7.3工程管理科必须监督并促使施工班组建立劳务工人工资按月结算支付制度，编制工资支付表，按照劳务合同约定支付劳务工人工资。财务科在支付施工班组分包工费价款时，要监督复查劳务工人工资支付情况，施工班组要提供每月支付的经劳务工人签字确认的工资支付报表复印件。

7.4工程管理科在和施工班组签订合同时，要明确劳务工人工资支付的相关内容，凡施工班组拖欠、克扣劳务工人工资的，由工程管理科对施工班组所属工人直接支付工资，所需款项在施工班组分包工费价款中扣除。

7.5施工班组进场流程：签订劳务施工合同→写承诺→工人到场时验证→写上岗承诺→相关培训→安全三级教育→登记花名册。

8施工班组现场管理实施细则

施工班组现场管理实施细则由工程管理科另行制定。

9施工班组的考评

工程管理科在施工过程中对施工班组实施综合管理，工程管理科组织相关部门定期考评。

工程完工后，1个月内对施工班组的信誉、施工能力、技术水平、组织管理状况和履约等情况作出考核评价，作为评定其信誉、业绩的依据。

10奖惩

施工班组在结算、质量、安全等方面出现问题，由工程管理科根据相关责任给予处罚。对于不遵守合同约定施工班组，将根据工程管理科考核意见将其从合格班组信息库中注销，以后不允许参与我公司工程项目施工。

11其他

11.1工程管理科要积极推进我公司工程项目实现全部使用有资质分承包队伍的工作目标。对于施工能力强、信誉好，长期与我公司合作但无资质的施工班组，工程管理科要协助和指导施工班组完成注册及资质就位工作。新进入我公司的施工班组必须具备相应劳务分包资质，禁止将劳务作业分包给“包工头”。优先选用具备独立法人资格和相应资质的分承包队伍。

工程有限公司

2014年1月20日

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7

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表1

专业承包队伍和劳务施工班组推荐表

施工队伍名称：

承

包

类

型：

承

包

范

围：

班

组

姓名：

联

系

电

话：

地

址：

推

荐

人：*年*月*日

表1－1

专业承包及劳务分包施工班组基本信息表

单位名称

负责人

地

址

电话

企业资质等级

法人营业执照号

施工班组负责人

电话

出生年月

文化程度

施工范围类型

施工队伍人员结构（人）

总人数

技工

普工

特种工

自有主要

机械（台）

名称

型号

功率

数量

产地

状态

近期完成的类似工程业绩情况

日期

工程名称

结构

规模

质量评定

履约情况

能承担的年最大安装工程量（万元）

填表人：

时间：

表1－2

专业承包和劳务分包班组推荐表

推荐人

联络电话

施工班组名称

施工班组联络电话

施工班组情况表述：

推荐人签名：

日期：*年*月*日

被推荐施工班组签名：

日期：*年*月*日

综合科意见：

分管副总审批：

签名：

日期：*年*月*日

签名：

日期：*年*月*日

表1－3

施工班组资格调查表

施工班组

(单位名称)

联系地址

法人代表

人员结构

总人员＿＿＿人，技工＿＿＿人，普工＿＿＿人，特种工＿＿＿人

资质情况

主要施工

设备情况

近期完成的类似工程业绩调查情况

序号

工程名称

工程地点

结构类型

是否发生劳资纠纷、安全事故

工程施工质量情况

调查部门

负责人意见

工程管理科：

材料管理科：

综合科：

质安科：

分包领导小组意

见

负责人签字：*年*月*日

调查时间：*年*月*日

4

合格施工班组基本信息汇总表

表2

填报日期：*年*月*日

序

号

分包队伍法人单位

分包单位

负责人

联系电话

队伍专业特长

能够承担的施工类型及规模

施工

人数

特种人员持证

准入年检日期

分包合同名称

分包方式

分包

价款(万元)

分包合同期限

备案时间

施工

状态

应持证

人数

实际

持证数

部门负责人：

制表人：

说明：1、施工状态栏，填写“正在施工”或“已完工”

表3

工程项目施工班组评选结果表

分包工程

项目名称

分包方式

施工班组

选择方式

考察（

）

招标（

）

序

号

候选施工班组名称

报

价

评选小组

意

见

负责人：*年*月*日

评选小组

成

员

评选人姓名

部门职务

评选人姓名

部门职务

评审意见

负责人：*年*月*日

篇2：矿业公司班组建设方案

矿业公司班组建设方案 本文关键词：班组，矿业，方案，建设，公司

矿业公司班组建设方案 本文简介：国投郑州〔2015〕15号签发人：崔伏建关于印发《进一步加强班组建设实施方案》的通知公司单位：为深入贯彻国务院国资委关于加强中央企业班组建设精神，进一步落实《关于进一步加强班组建设的指导意见》（国投集团〔2014〕3号）、《班组建设的重点工作计划》（国投集团〔2014〕4号）、及《班组建设评价标准》

矿业公司班组建设方案 本文内容：

国投郑州〔2015〕15号

签发人：崔伏建

关于印发《进一步加强班组建设实施方案》

的通知

公司单位：

为深入贯彻国务院国资委关于加强中央企业班组建设精神，进一步落实《关于进一步加强班组建设的指导意见》（国投集团〔2014〕3号）、《班组建设的重点工作计划》（国投集团〔2014〕4号）、及《班组建设评价标准》（国投集团〔2014〕8号）等文件要求，根据《关于下发2015年安全生产工作实施方案》（国投郑州〔2015〕1号）文件精神。结合我公司发展实际，经研究，制定了《进一步加强班组建设实施方案》，现印发给你们，请遵照执行实施

特此通知。

附件:关于进一步加强班组建设的实施方案

2015年1月1日

国投煤炭郑州能源开发有限公司

2015年

月

日印发

附件：

进一步加强班组建设实施方案

为进一步提高我矿班组建设质量和管理水平，增强班组执行力、凝聚力和战斗力，真正树立“以人为本，开发人心兴企业，依法治企，规范管理出效益”的企业管理理念。强化“双基”建设，以安全风险预控管理体系为重点，打造“家”文化，更有效地推动矿井科学、健康、可持续发展，实现“本质型”安全矿井。现结合我矿实际情况特制定本实施方案。

一、指导思想

牢固树立“安全发展”理念,认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，把班组安全建设作为加强煤矿安全基础管理的重要工作，健全完善班组安全生产责任制和激励约束机制，强化班组长素质提升，倡导建设先进的班组文化。以提升班组精细化管理和员工队伍素质为重点，提高现场安全管理水平，建立起安全生产长效机制，实现矿井长治久安。

二、总体要求

矿井有特色，区队要自主，班组要自强，员工要自律。

三、总体目标

通过持续有效地加强班组建设，抓好班组长选拔使用，提高班组安全生产组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为能力；强化班组安全生产应知应会的技能培训，提高业务安保能力。严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理能力，实现人、机、环、管的最佳匹配，做好班组现场危险源辨识评估，提高防灾、避灾和自救等应急处置能力，实现全年15%班组达到五星级，25%班组达到四星级，60%班组达到三星级标准。通过开设班组建设活动为我矿安全生产打下坚实基础。

四、班组领导及职责划分

（一）为加强班组建设组织领导，成立班组建设工作领导小组

组

长：崔伏建

副组长：董彦臣

景中辰

安保华

张林芝

谢康鹏

郭东坡

刘子晓

成

员：各系统副矿长

副总工程师

（二）领导小组主要职责

1、贯彻落实上级指示精神，指导班组建设工作，研究提出公司班组建设工作意见、方案和重点计划。

2、提出班组建设目标，定期研究和分析班组建设工作开展情况和班组建设工作重大事项；审核批准班组建设工作的有关制度和考核奖励。

3、对班组建设的工作进行调研、总结、推广；对班组建设的推进工作给予人力、物力、财力的保障。

（三）领导小组下设班组建设办公室

班组建设领导小组下设办公室，办公室设在“体系办”，由唐松战同志任办公室主任，具体负责班组建设实施、运行、管理、评比考核。

成员：一、二线科室正职

区队正队长

（四）班组建设办公室职责

1、严格按照集团公司及我矿相关文件要求，不断完善班组管理制度、措施、方案、规划等，完善相关人员的考核，并加强监督检查落实。

2、负责制定和修订班组评比考核办法，对班组建设全面监督，加强班组安全信息管理，建立健全班组信息管理系统。

3、负责班组现场动态指标检查，每月组织一次检查，严格督查各班组建设及危险源辨识工作。

4、负责每季度召开一次班组建设会议，树立安全示范典型班组，推广班组管理先进经验，做好月度、季度、年度考评工作。

5、负责班组建设的日常协调、管理及班组建设领导交办的其他工作。

（五）为全面抓好班组建设工作，各基层部门相应成立本部门班组建设领导小组

组

长：科（队）长

副组长：副科（队）长

成

员：班组长

技术员

安全员

办事员

科员等

各部门班组建设领导小组负责制定本部门班组建设具体实施方案、办法、制度，并组织实施，确保班组建设的正常开展。

（六）为夯实班组建设基础，各班组应成立班组领导小组

组

长：班

长

副组长：技术员

支柱工

记录员

成

员：特殊工种

群监员

技术骨干

组长负责本班组班组建设各项工作的开展,确保班组建设正常运转。

五、班组长的任职条件

1、身体素质：要做到身体健康，精力充沛。

2、学历：中专以上文化程度。

3、工作履历方面：要具有本工种3年以上工作经历，经安全培训，岗位培训合格。

4、思想素质方面：政治素质好，责任意识强，具有良好职业道德，家庭和睦，孝敬父母。

5、安全素质方面：认真执行“安全第一”的方针，模范遵守安全生产法律法、规章制度，敢于同“三违”作斗争。

6、业务素质方面:能够熟练掌握本班组生产工艺流程，正确指挥安全生产，熟悉相关专业灾害预防和现场应急措施，具备安全精细化管理基本知识。

7、组织管理方面：服从领导，团结同志，坚持原则，做事公道正派，有较强的组织能力，分析能力和解决问题以及抗灾避灾能力，善于做职工思想工作，在职工中享有较高的威信。

8、任职资格方面：积极参加上级部门班组织的年度培训，且考试合格取得资格证，才具有班组长任职资格。

六、班组长的调换程序

区队提出调换申请，经领导组织班组管理机构召开专题会议审查研究，确认后执行备案。在班组长出现以下情况的，区队可提出调换申请：

1、班组长在事故分析中受到免（撤）职或其他处分的；

2、职工反映班组长工作能力差，安全责任心不强者的；

3、班组长连续三个月排名最后一名者，民主评议满意率达不到60%的；

4、违反矿井主要管理规定的，给企业造成损失以及其它被认为应该解除职务的；。

5、违反国家相关法律规定的违法行为的；

七、各系统科室班组建设的管理职责

班组建设工作机制采取“班组建设办公室”牵头，一线、二线部门、各区队配合，对分管专业的进行全方位、全过程的动态检查考核。

（一）各系统科室班组建设管理职责

1、安全科：负责提供各区队班组建设职业卫生、安全管理、安全考核等资料。

2、生产技术科：负责提供分管系统工程质量管理方面考核资料。

3、通风科（队）：负责提供各区队班组在“一通三防”管理方面考核资料。

4、调度室：负责提供各区队班组在生产组织管理方面及考核工作。

5、地测防治水科：负责提供各区队班组在地测防治水管理方面考核资料。

6、机电科：负责提供各区队班组在机电、提升、运输管理方面考核资料。

7、培训达标办：负责提供各区队班组在培训管理及矿井质量标准化等方面考核资料。

8、其他业务科室管理职责：信息中心负责各单位信息的运行情况；党委办公室负责各区队报刊刊登情况及荣誉等情况、班组职工参加各类活动、职工权利保障等情况；人事科负责工资分配情况；企管办负责各区队计划使用等情况；保卫科负责提供职工违法乱纪，打架斗殴，治安案件等情况；生活科负责提供各区队职工生活方面违纪等情况；仓库提供各区队材料计划的领用等情况；财务科负责各区队班组建设费用保障等情况。

9、各专业科室根据责任分工，完成班组建设年度计划（附表2）的各项任务.

10、各区队按时保质保量完成附表3的各项任务。

八、班组划分：

1、采一队、采二队、准备队、巷修队、运输队、机电队、机电车间、通风队、救护队各设置三个班组。

2、掘一队设置6个班组。

3、掘二队设置9个班组。

4、一、二线科室以单位为一个班组。

九、管理职责

区队负责人作为班组直接管理人员依照表3内容要求并结合本部门实际情况，在班组建设中负责制定各班组班组建设实施方案，方案的主要内容：以危险源辨识和风险评估为基础；以风险预控为核心；以不安全行为管控为重点；以动态管理过程为出发点；以质量标准化为主要抓手，加强班组安全生产管理，各部门负责建立以下符合本部门班组管理制度.

1、安全互保联保制度

2、安全检查及隐患排查、治理、报告制度

3、班前会、交接班制度

4、安全技术措施学习贯彻（签字）制度

5、安全教育学习培训制度

6、安全活动日制度

7、设备及安全器具管理制度

8、安全质量标准化和文明生产管理制度

9、“三违”人员管理制度

10、事故报告分析处理制度

11、应急管理制度

12、工资分配制度

13、风险预控管理制度

14、安全检查与奖励制度

15、安全举报制度

16、安全承诺制度

17、班组学习培训制度

18、民主管理制度

19、安全绩效考核制度

十、班组责任

1、认真贯彻执行党的“安全方针”政策、法律、法规、煤矿三大规程及企业各项规章制度。

2、加强现场动态管理，落实好现场交接班，做好动态管理，把风险预控管理“四要素”做为安全管理中的重中之重（人的不安全行为、物（机）的不安全状态、环境危险的存在、管理过程中的漏洞），采取有效措施消除或控制风险。

3、完成班组承担的各项安全生产，质量标准化安全活动，安全技术等指标。

十一、星级班组级别划分

根据我矿实际情况，结合国投公司班组建设文件相关要求，为了达到便于操作，实用性强，又能很好的服务安全生产，现设定本公司星级划定及《五星级班组建设考核方案标准及评分办法》（附表1）

五星：90（含90分）分以上

四星：80（含80分）分以上

三星：70（含70分）分以上

十二、考评标准及奖励制度

班组考核奖励为月考核季度评比兑现，全矿井进入“五星级”的班组季度平均得分第一名奖励50元/人、班组长奖励200元，班组考评出现以下情况时按以下决定执行：

1、班组长及职工当月出勤达不到公司规定的取消受奖资格。

2、因各类原因给予刑事处罚，行政处分，取消受奖资格。

3、班组内部发生人身或非人身事故时，给企业造成损失的，取消受奖资格。

4、班组长本人发生一人次严重“三违”时，核减班组长季度奖励额度的50%，班组成员一月内发生三次严重“三违”或群体违章时，该班组不再参加考核。

十三、表2、表3内容按照计划时间在全年动态安全生产经营等管理活动中进行逐项考核，进入第四季度后期（11月份）进行全年汇总考评。

十四、考核对应

1、五星级班组建设考核方案标准及评分按照附表1进行考核评级。

2、班组考核对应只限于各区队班组。

3、班组长考核只限于区队正职。

十五、相关要求

1、各单位正职是班组建设的第一责任人，要从思想上高度重视，行动上进行落实，全面负责推动班组建设的深入，有效开展，不断创新班组建设，打造“五星级”班组，真正把班组建设工作落到实处。

2、各业务科室、区队安排专人负责，每月3号前上报上月班组考核相关资料，由班组建设办公室负责汇总后上报领导小组。

3、各单位负责人要高度重视认真履行职责，不走形式，确保考核公平、公正合理，并确保各项工作按照标准要求、认真细致完成（附表2、附表3）。如逾期没有保质保量的完成附表内容，将对部门负责人每条（项）罚款100元。

4、各专业科室要转变工作方式，从实际工作中指导区队班组建设，对分管班组建设工作要有规划、有目标、有安排、有落实、定期组织实施、监督、检查覆盖全部班组，全面推动班组建设深入开展。

5、班组建设领导小组，不定期对各队班组建设情况进行抽查，对于走形式、弄虚作假、应付、不认真执行考核办法、不履行岗位职责的各种违规行为严格按公司《员工安全管理细则》追究部门领导人责任。

6、各单位按照班组建设实际情况对季度工作进行总结（工作内容要充实、突出重点和存在的不足及下季度工作安排）并于下月5号前用电子版和纸质版两种形式上报班组建设办公室，未按要求总结上报的对部门负责人罚款100元。

十六、本办法自下发之日执行

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篇3：生产车间班组长绩效考核方案

生产车间班组长绩效考核方案 本文关键词：班组长，绩效考核，生产车间，方案

生产车间班组长绩效考核方案 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632生产车间班组长绩效考核方案方案名称生产车间班组长绩效考核方案受控状态编号一、考核目的为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实

生产车间班组长绩效考核方案 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

生产车间班组长绩效考核方案

方案名称

生产车间班组长绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核目的

为加强生产车间的班组建设，提高班组长的素质，全面评价班组长的工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定生产车间班组长绩效考核实施方案。

二、考核原则

（一）公平公开原则

1.

人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对企业内部全体员工公开。

2.

考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。

3.

企业生产车间所有班组长都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。

（二）定期化与制度化

绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，企业所有员工都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年度考核两种。

（三）定量化与定性化相结合

生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种，其中，定性化指标权重占40%，定量化指标权重占60%。

（四）沟通与反馈

考核评价结束后，人力资源部或生产部门相关领导应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的工作计划。

三、绩效考核小组成员

人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员包括人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效考核专员、人力资源部一般工作人员。

四、生产车间班组长绩效考核内容

（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）

生产车间班组长绩效考核表（季度）

编号：

日期：*年*月*日

姓名

部门

岗位

生产车间班组长

考核时间

考核周期

业绩

指标

信息

来源

考核

人员

权重

考核标准

得分

标准定义

得分区间

产值

达成率（A）

产值

统计表

生产车间

主任

15%

A≥1.2

91~100分

1≤A＜1.2

81~90分

0.9≤A＜1

61~80分

0.8≤A＜0.9

51~60分

A＜0.8

0~50分

产品

质量

合格

达成率（B）

月度

产品

质量

检查表

生产车间

主任

15%

B≤1

91~100分

0.9≤B＜1

81~90分

0.8≤B＜0.9

61~80分

0.7≤B＜0.8

51~60分

B＜0.7

0~50分

排单

计划

达成率（C）

日排单

计划及

日排单

计划履

行记录

生产车间

主任

20%

C≥0.9

91~100分

0.8≤C＜0.9

81~90分

0.7≤C＜0.8

61~80分

0.6≤C＜0.7

51~60分

C＜0.6

0~50分

现场

问题

处理

效果

技术

问题

处理

记录

生产车间

主任

20%

及时发现生产现场问题，处理十分妥当，没有造成任何损失

91~100分

及时发现生产现场问题，处理得当，造成的损失很小

81~90分

能够应对生产现场问题，采取处理措施，但造成一定损失

61~80分

未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失

51~60分

不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失

0~50分

领导

综合

满意度

生产

车间

主任

生产车间

主任

20%

大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益

90~100分

超出计划要求，超过公司预期目标

80~90分

达到计划的基本要求，完成了基本目标

70~80分

未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失

60~70分

远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响

60分以下

工作

态度

工作

积极

主动

性及

合作

意识

生产车间

主任

10%

工作积极主动，具有良好的团队合作精神

80~100分

能与同事较好合作，及时完成工作

70~80分

能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作

60~70分

与人很难相处，常有矛盾发生，消极

60分以下

最终绩效得分

生产车间主任评语

签字：

日期：*年*月*日

人力资源部评语

签字：

日期：*年*月*日

（二）生产车间班组长年度考核内容（如下表所示）

生产车间班组长绩效考核表（年度）

编号：

日期：*年*月*日

姓名

部门

岗位

生产车间班组长

考核时间

考核周期

考核事项

评分

权重

加权得分

工作业绩

50%

工作能力

30%

工作态度

20%

综合得分

工作业绩考核细则表

资料来源

月度考核汇总表

人力资源部绩效考核专员

季度考核得分平均值

生产车间主任评语

签字：

日期：*年*月*日

人力资源部评语

签字：

日期：*年*月*日

五、考核周期

对生产车间班组长的考核，在绩效考核小组的直接领导下进行，季度考核的时间一般是下一个季度开始第一个月的1~10日进行；年度考核时间为次年1月的5~20日进行。

六、考核实施

绩效考核小组工作人员根据员工的实际工作情况展开评估，员工本人将自己的述职报告于考核期间交于人力资源部，人力资源部汇总并统计结果，在绩效反馈阶段将考核结果告知被考核者本人。

七、考核结果的应用

考核结果分为五等（划分标准如下表所示），其结果为人力资源部薪资调整、员工培训、岗位调整、人事变动等提供客观的依据。

绩效考核结果等级表

A

B

C

D

E

优秀

好

合格

待提高

差

相关说明

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