《创新激励制度》

时间：2021-04-05 12:06:58 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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《创新激励制度》word版 本文简介：上海宝银电子材料有限公司创新激励制度第一章总则第一条目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应我公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。第二条适用范

《创新激励制度》word版 本文内容：

上海宝银电子材料有限公司

创新激励制度

第一章

总则

第一条

目的

为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应我公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条

适用范围

本制度适用于公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新、管理方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章

激励原则

第三条

全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对公司全体员工运用各种激励方式进行创新激励，即全员创新激励。

第四条

绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条

公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条

物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章

激励方式

第七条

薪酬激励

我公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴

按功定奖、按劳分配，贡献者和奉献者定当得到合理回报；

⑵

分配和奖励采用多种形式，机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等都将作为分配与奖励形式；

⑶

员工与公司之间建立成长发展的共同体；

⑷

报酬认可基于能力、态度、贡献与责任；

⑸

坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才；

⑹

始终关注报酬的对外竞争性和对内公平性：

A

对外竞争性：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有同行业竞争力；

B

对内公平：不同工作员工，根据工作性质分析与职位评估确定薪金结构与绩效政策；同性质职位员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照能力与责任来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资，按照在岗绩效和在岗责任以及突出贡献确定奖励。各种奖励的分配完全与个人及部门的常规绩效和突出贡献绩效挂钩，不倾向于行政或技术职务。

第八条

股权激励

公司用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以公司员工的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的员工自然应该成为公司的决策参与者和资产享有者。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是获得资本的条件，这就形成了员工与公司成长发展的共同体。

第九条

职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条

培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和创新能力。

第十一条

职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条

创新考核激励

我公司建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条

创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由各部门向办公室提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励现金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条

合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题、不足或优化设想，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案和优化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的方案内容和可行性和工作流程等。

对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章

附则

第十五条

公司所采用的创新激励方式并不限于以上指明的各种方式，各部门鼓励管理人员在日常工作中灵活增加其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条

本制度由办公室制定，其解释权、修订权归公司办公室。

第十七条

本制度按流程报批后，自公布之日起生效。

篇2：股权激励方案doc

股权激励方案doc 本文关键词：股权激励，方案，doc

股权激励方案doc 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632目目录录第一章第一章股权设计总体方案股权设计总体方案11.1.集团员工持股股权模式设计11.2.持股人员范围11.3.员工持股人员层级划分21.4.认购系数和出资限额的确定3

股权激励方案doc 本文内容：

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；QQ:1318241189；QQ

群：175569632

目目

录录

第一章第一章股权设计总体方案股权设计总体方案1

1.1.集团员工持股股权模式设计1

1.2.持股人员范围1

1.3.员工持股人员层级划分2

1.4.认购系数和出资限额的确定3

1.5.出资转让和回购5

1.6.主业员工持有出资的方式5

股权设计总体方案股权设计总体方案

本章主要通过介绍国内手机销售背景、中国移动集团存续企业背景和湖南通信服务公

司手机销售业务情况，为下一章阐述中国移动整合手机业务的战略意义提供论证的基础。

7.1.

集团员工持股股权模式设计集团员工持股股权模式设计

某集团总部员工的股权将在机科发展中体现，总部员工通过成立员工持股公司和机科

发展的员工以及某集团等共同持有机科发展的股票。为此机科发展的股权设计如下图所示：

图图

1－－1

机科发展股权结构图机科发展股权结构图

在机科发展的股权结构中，国有法人股部分目前大多数在某手中，伴随着机科发展的

发展需要，可以引入第三方战略投资者，将某所持有的国有法人股进行转让。

同时，预留出股权总数

10％的股权作为预留股份，用于机科发展经营管理层的绩效激

励和高层次人才引入基金。

某总部员工通过成立一个公司（建议暂时定名为：某控股公司）

，持有机科发展的股权，

间接解决了某总部员工对机科发展的持股问题。

同时，机科发展的员工也将在公司内部进行持股。

7.2.

持股人员范围持股人员范围

在机科发展持股的人员主要包括两部分人员：

?某集团总部的管理层

?某领导班子

?某职能部门领导

?某管理骨干

?机科发展的管理技术骨干

?机科发展董事会组成人员

?机科发展监事会组成人员

?机科发展经理层：包括总经理、副总经理

?机科发展职能部门负责人

?机科发展中心和事业部负责人

?机科发展技术骨干

由于某集团员工持股和机科发展员工持股的范围存在重叠现象，在员工持股上，

将采用在院里担任职务的员工一律通过从某控股集团里持有股票来间接持有机科发展

的股票，同时将采用兼职从高的原则，也就是，如果员工从院里和机科发展都但担任

职务，他所持有的股票数量将按照两个职务对应持股数量较多的职务进行持股。

为了吸引、留住人才，考虑到科研院所的特点，在员工持股中，所有参与股份认

购人员在认购股份前要签订竞业避止协议，以防止其从事同业竞争，损害或潜在损害

公司利益，其核心内容包括：

?约束措施为对于已从事同业竞争者如果立即放弃则可参加股份认购，而且要

保证在一定期限内（一般为

3

年左右）不得从事同业竞争及损害公司利益及潜在

利益的行为。

?股份认购后，若违反协议经查实将折价回购“认购部分股份”。

7.3.

员工持股人员层级划分员工持股人员层级划分

某员工和机科发展员工将按照下表，一共划分六个层级

表表

1－－1

某集团和机科发展员工持股层级示意图某集团和机科发展员工持股层级示意图

级别序列某集团系列机科发展系列

1院长、党委书记董事长

2副院长、副书记、总会计师副董事长、监事会主席,总经理、董事

3职能部门正职副总经理、监事

4职能部门副职职能部门中层正职，中心正主任，事

业部正经理

5职能部门中层副职，中心

副主任，事业部副经理

6管理骨干技术骨干

7.4.

认购系数和出资限额的确定认购系数和出资限额的确定

岗位级别对应的认购系数采用国内外通用的对岗位级别评价的海氏价值曲线确定。

海氏价值曲线所遵循的是

Weber

law

原则，德国生理学家韦伯曾系统研究了触觉德差别阈

限，用举重比较的方式确定了刚好能够引起差别感觉的最小刺激量，E.N.Hay

根据这个原

理用一定经验的差异量作为分数递增的原则。

新华信在此次股权设计中采用海氏评分法作为不同级别认购系数确定的依据主要是根

据以下三个理由：

1.海氏曲线可对岗位级别之间差别进行量化：海式价值曲线是针对岗位贡献评价记

分所得到的，充分体现了对各级岗位之间的差别。

2.实践证明与工作评价相吻合：经国内外长期的岗位价值评估实践证明，海氏价值

曲线与曾进行的岗位价值评估有很好的对应性

3.新华信在多家企业成功应用:

新华信在利用海氏价值曲线为多家企业进行职务及

岗位评级时都取得的良好的效果，得到了企业的认可。

根据海氏评分法和不同层级的划分，我们确定了各个层级的股权认购系数：

表表

1－－2

各个级别贡献比例系数分配表各个级别贡献比例系数分配表

级别

序列

某集团机科发展海氏岗位贡献

平均数

各级别贡献比

例系数

1院长、党委书

记

董事长80716.06

2副院长、副书

记、总会计师

副董事长、监事会主

席,总经理、董事

4999.22

3职能部门正职副总经理、监事3065.29

4职能部门副职职能部门中层正职，

中心正主任，事业部正经

2023.04

理

5职能部门中层副职，

中心副主任，事业部副经

理

1221.74

6管理骨干技术骨干721

根据上述员工持股的不同系数和各个层级不同员工的人数，我们可以计算出个人认股

限额：

其中：全体员工认购系数和＝∑（各级员工人数

X

该级员工认购系数）

7.5.

出资转让和回购出资转让和回购

1.员工股东之间可以转让出资，但员工所持出资不得超过其按照岗位级别及技术职

务级别所确定的限额，超出部分按无效出资处理。

2.员工股东向股东以外的人转让出资时，必须经过全体股东过半数同意，否则不许

转让。不同意转让的股东应当购买该转让出资，如果不购买视为同意转让。

3.员工持有的出资，在持有人脱离公司（包括：内退、离退休、主动离职、被解聘、

被开除等）或死亡等情况，其所持有的出资是否可以进行回购或继承，由改制后

的股东大会研究决定。

4.回购员工出资时价格以该员工在认购出资时所占公司出资总额的比例乘以公司上

一年度净资产计算。

7.6.

主业员工持有出资的方式主业员工持有出资的方式

由于成立股份的股东限制只需要在

5

人以上就可以，但机科发展面临上市的问题，如

果股东太多，会导致投资者对公司的信心，所以虽然是股份公司，也无法全部以自然人身

份持股，为此，除了自然人持股外，设计以下员工持有出资的方式：

1.

三种可供选择的方式：

1）委托信托公司持有出资。根据对湖南省相关政策的研究，中南院本次改制中

主业员工出资可以采取通过设计信托计划持有员工出资。

2）成立职工小组，以个人代表小组全体成员出资成为公司股东。员工通过自由

选举、自由委托，成立职工小组，由小组负责人个人代表小组出资成为公司股东。小

组通过选举产生的“名义股东”与所代表的职工投资者之间实质上是一种信托关系，

这种信托关系与委托信托投资公司持有出资时的信托关系没有任何本质上的区别，都

受到法律的保护。

3）由员工发起成立新公司（投资公司）

，由新公司来代表员工持有出资。

2.

各种方式比较：

1）信托公司持有出资。由信托代持员工出资在法律上不存在障碍，但员工需要

向信托公司缴纳一定的费用（一般每年为员工出资金额的

1％）

，费用较高。

2）职工小组。通过职工小组持有员工出资从财务上考虑成本最低，但由于中南

院主业员工人数较多，职工小组在组成上需要协调大量的内部关系，可操作性和职工

小组的稳定性较差。

3）发起设立新投资公司持有出资。这种方式的问题在于：第一，由于投资公司

的对外投资不能超过公司净资产的

50％，因此如果投资公司完全由员工发起设立，

则员工全部出资中只有

50％能投入到改制后的主业；第二：新组建一个投资公司代

为持有员工出资面临二次征税问题，主业今后的分红需要在投资公司和主业员工股东

两个层面交税，这样会导致主业员工出资的投资收益率很低；第三，新成立的投资公

司同样有股东数不得超过

50

人的限制。

3.

比较以上三种方式，同时考虑目前我国即将进行《公司法》修改，按照国家公布

的修改草案，将对很多条文进行修改，如：取消公司投资其他公司、企业不得超过净

资产

50%的限制性规定

；增加股东股权出资、知识产权出资，特别是版权作价出资

方式

；取消或修改了股东转让股权的限制性规定。在某员工持股由某集团总部员工和

机科发展员工持股共同构成，所以建议采用以下员工持股方式：

?某总部员工持股统一采用某控股集团的形式进行

?机科发展的员工持股人数在

100

人左右，建议采用出资额较大的主要经营管

理层可以考虑以自然人身份持有出资，其他员工采用持股小组的形式进行持股。

篇3：薪酬激励制度的管理及分析

薪酬激励制度的管理及分析 本文关键词：薪酬，激励，制度，分析，管理

薪酬激励制度的管理及分析 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632薪酬激励制度的管理及分析企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入WTO，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明

薪酬激励制度的管理及分析 本文内容：

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薪酬激励制度的管理及分析

企业的竞争归根到底是人才的竞争，因为人是企业能对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。如今，中国已经加入WTO，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业展开。西方的人本管理观念也逐渐深入人心，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。如何获得人才，留住人才，用好人才已经成为企业首先要考虑的问题。而薪酬制度正是从根本上保证人力资源的竞争优势，从而带来市场竞争中的巨大优势。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬激励制度，就成了企业在竞争中获胜的必要保证。

一、我国企业要真正树立以人为本的人本管理观念

人力资本是企业资源中最为活跃和最为重要的因素，是第一资源。不管是操作机器，运作资本，还是掌握技术都要靠人，物质资源和资本的拥有量已经不再是现代企业生存发展的决定性因素。

1、企业员工满意度对实现企业价值最大化起着重要的作用。

以顾客为中心的经营理念已经被越来越多的企业所接受，这里的顾客不仅仅是指企业的客户，还包括内部职工。通过服务利润链我们可以清楚的看出企业员工的重要性。

从下图的服务利润链可以看出，企业内部服务质量受企业利润和增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚度又来源于顾客满意，顾客满意受到外部服务价值的影响。而外部服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工的满意度来自于企业内部的服务质量，这是一个环环相扣的服务链条。

留住员工

员工的生产效率

营业额增长

获利能力

2、树立人本管理观念。

企业要真正树立以人为本的人力资源管理观念，就必须做到：

首先，以人为中心，把人力资本因素放在中心地位。人本管理重视对人的开发激励，调动人的积极性，挖掘人的潜力。了解员工的需求，通过良好的薪酬激励制度予以满足。

其次，爱护员工，主动改善员工的工作条件和生活条件。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度，才能激发员工的工作热情。在我国实际情况中，大部分企业没能做到这一点。很多企业面临减员增效、提高竞争能力的压力，很少设身处地为改善员工的工作和生活条件努力，造成员工队伍的凝聚力和向心力不强。

最后，要让制度去适应人，而不是人去适应制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保护人、激励人，让企业制度去适应人，使每个员工都能达到自我管理。这样才能激发出员工的工作热情和高层次需求。人对于金钱的追求欲望是一致的，但对于文化修养和文化素质较高的人来说，单纯的物质激励作用变弱，精神追求增强。因此，企业的薪酬激励必须从事业发展、感情沟通等方面入手，充分尊重并考虑员工的不同需求，留住优秀的人才。

二、传统的薪酬激励制度存在的问题。

我国传统的薪酬激励制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中心的制度，存在着许多与现代化经营相背离的问题。

1、片面理解薪酬的含义和构成。

我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。

2、传统薪酬激励制度的导向不清，激励作用不足。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的，当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度已经势在必行。

三、建立整体薪酬回报激励体系，真正做到以人为本。

200x年春，ACA（美国薪酬管理协会）颁布了一个人力资源管理的新名词——整体薪酬回报（TotalRewards）的定义手册，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福利和工作经验的丰富。

1、整体薪酬回报的组成要素。

（1）直接财务酬劳。包括基本工资、现金津贴、奖励、以及企业股权等。这部分是整体回报中最基本的组成部分。

（2）间接财务酬劳。包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴、以及个人赏识。

（3）工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性、重要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。

（4）职业生涯价值。包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步、以及雇佣关系的稳定安全。

（5）从属关系。代表了员工因为与企业之间的联系而衍生出的归属感。来自于员工所服务的企业自身享有的良好声誉，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队之间的良好氛围。

2、整体薪酬回报的优点

整体薪酬回报是以员工为导向的薪酬激励体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业（雇主）为导向的薪酬激励观念的重大变革。它关注当今社会企业管理层次减少，管理岗位数量下降所带来的晋升机会不足的现象，在薪酬中提供了发展机会的激励。整体薪酬回报突出了将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化的共赢思想，运用了系统管理的思想，扩充了薪酬的内容，不仅使企业对于人力资本的投资和激励更加具有竞争力，也真正体现了以人为本的人本管理思想。与传统的薪酬激励相比较，整体薪酬回报具有以下的优点：

（1）、整体薪酬回报可以满足人们不同层次的需求，更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，满足职工不同层次的需要。随着人们对价值感认同的转变，员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。如果按照马斯洛对需求的划分，传统的薪酬激励只能满足职工生理和安全等低层次的需要，整体薪酬回报所包括的内容涵盖了马斯洛需求论的各个层次。传统的薪酬激励存在着种种弊端，包括高强度的紧张工作、令人压抑烦闷的工作环境、事无巨细一把抓的管理方式、对员工长期投资重要性的忽略、大锅饭式的奖励制度和虚假空泛的工作评价。而整体薪酬回报则可以从各个方面来发挥人员的潜能，例如根据个人需要制订的灵活的工作时间安排、提供并且肯定准确的工作反馈、根据个人情况制订的福利制度、有规律的员工会议、突出员工个人绩效的重要性、有利于提高效率的工作环境。

（2）、整体薪酬回报可以在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。整体薪酬回报包括了企业的一项重要成本支出，而且对于许多企业而言，这项成本存在不断增加的压力。一个完善的整体薪酬回报方案使得企业在薪酬方面的成本支出摆脱了与企业发展缺乏联系的因素，而指向与企业发展和提高工作效率更加密切的因素。许多企业都在想方设法一方面减少财物支出、另一方面提高员工忠诚度。将薪酬重新定位为员工通过为企业工作所能得到一切东西是一个很好的切入点。

（3）、指导企业制定策略，加快反应速度。随着经济发展和环境竞争的加剧，企业越来越关心内部运作中能否传达清晰准确的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整体薪酬回报方案则成为了一个关键信息中转人——企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起来，并向员工传达信息。同时，整体薪酬回报可以帮助企业借助薪酬这个最直接的手段，理清对于企业发展而言，员工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而细节指标也可以帮助各个层級的管理人员迅速对其管理的员工工作内容要求做出反应，从而提高整个组织的反应速度。

整体薪酬回报对于我国企业，尤其是以知识资本为基础的高新技术企业，在设计薪酬激励体制，增强员工忠诚度，使人力资源战略始终协同于企业的总体战略方面，具有明显的参考借鉴作用。但是由于中国固有的传统文化的影响和现实社会发展程度的制约，我国企业对于整体薪酬回报方案的引入必定是一个逐步的、选择性吸收的过程。