公司对标世界一流管理提升行动实施工作方案

时间：2021-02-11 02:15:20 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　公司对标世界一流管理提升行动实施方案

　为深入贯彻国资委“对标一流管理提升行动”方案（简称“对标 提升行动”），有效落实XX 集团加快建设“实力强、质量优、效益好” 世界一流XX 企业战略目标，提前实现公司创建一流能源企业任务，特制定本方案。

　一、重要意义 对标世界一流管理提升是贯彻落实党中央国务院决策部署的重 要举措。党的十九大提出培育具有全球竞争力的世界一流企业习，近平总书记强调要加强管理体系和管理能力建设，为新时代国有企业改革发展指明了方向。中央深改委第十四次会议明确提出，在国有重点企业开展对标提升行动，大力推进管理体系管理能力现代化。国资委开展 对标世界一流管理提升行动，是贯彻落实党的十九大精神和习近平总书记重要指示批示精神的重要举措。公司必须紧跟中央步伐，落实国 资委工作部署，践行初心使命，强化责任担当，持续改革创新，加强管理体系和管理能力建设，坚持走中国特色国有企业改革发展道路。

　对标世界一流管理提升是推动公司战略目标落地见效的必然要求。公司深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革国、企党建、能源电力发展等系列重要讲话和指示批示精神提，出建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业战略目标为，企业未来发展描绘出宏伟蓝图。一 流企业需要一流管理。公司必须坚持目标导向、问题导向、结果导向， 瞄准国际领先水平，聚焦自身突出问题借，鉴先进企业经验，着力提高

　管理体系和管理能力的现代化水平。以改革激发活力、增强动力、解 放生产力，以创新培育动能、拓展空间、提升竞争力，进一步细化任务、量化指标、优化对标，持续推动公司战略目标实施落地。

　对标世界一流管理提升是新形势下提高企业发展质量效益的

　关键抓手。当前公司外部环境复杂严峻，中美战略博弈深刻影响世 界发展格局，疫情对全球经济和贸易带来巨大冲击。经济下行、售 电量下滑、工商业电价连续下调等因素，给公司经营发展带来前所未有的挑战。同时，能源革命与数字革命深度融合发展，国资国企改革 和电力体制改革深入推进，为公司转型升级、跨越发展带来新机遇、新任务。公司必须准确把握大势，积极识变求 变应变，瞄准世界一 流，夯实管理基础，立足自身、苦练内功，抓重点、补短板、强弱项， 向管理要质量、要效益、要增长，推动企业高质量发展，不断增强 企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。

　近年来，公司按照创一流工作要求，深耕精益管理品牌，做强增 量，做优存量，致力提质增效创一流，坚定走内涵式的精益发展之路。2020 年按照 XX 集团加快建设“实力强、质量优、效益好”世界一流 XX 企业的战略目标，全面落实战略任务，不断创新精益管理，公司盈利能力和区域竞争力持续提升，在经营绩效、绿色发展、企业 管理、科技创新等方面取得了阶段性成果。

　公司创一流工作总体上有比较好的基础和 潜力，但对标一流企业标准，仍存在一些短板弱项，表现为四个方面：一是清洁 XX 装机比重仍偏低。公司 2019 年底清洁 XX 装机占比 12%，与同行领先企业相比还有差距。二是能源盈利能力不强。煤电能源装机结构不优 （30 万级火电机组占比较高），回报革命老区的三个“红色”火电厂均位于某某运输末端，综合物流成本高于区域其他能源集团平均 70 元/吨左右，影响到厂标煤单价升高 90 元/吨左右。三是科技创新能力不强，发明专利不多。四是卓越运营有待提升。公司数字化智能化转型仍需加快推进，经营风险防控能力有待提升。

　因此，公司既要直面问题找差距，更要看到潜在的管理提升 空间，积极开展国资委对标提升行动，尽快补短板强 弱项，全力打造某某精益管理品牌，务实增强区域竞争实力，确保对标提升行动取得实质性成果。

　二、总体思路 以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持新发展理念和高质量发展要求，以对标世界一流为切入点，以加强管理体系和治企能力建设为主线，以精益管理为抓手，以数字化智能 化转型为支撑，全力实现“X 个深化提升”和“ X 个更大突破”的战略任务，创新推进绿色转型发展，“十三五”末的 2020 年清洁XX 装机达到 100 万千瓦， 2021 年实现区域竞争力第一，2022 年“三强三优”指标具备一流水平，把公司打造成高效清X洁X 能源生产者、智慧能源服务提供者、产业科技进步引领者和能源卓越运营先 行者，为集团公司建设世界一流 XX 企业做出新贡献，努力成为国务院国资委“对标一流管理提升行动”的样板范例。

　经营实力上，公司规模保持全球领先，相关效益效能指标不断改善，在国际能源发展和治理中具有较强参与度和话语权。

　核心技术上，研究经费投入显著增长，专利数量保持领先， 行业标准参与度持续增加。

　服务品质上，能源服务稳定性质量持续提升，辖区用户平均停电时间达到世界先进水平。

　企业治理上，党建工作全面融入公司治理，集团现代化管理水平明显提升。

　绿色发展上，可再生能源发电利用率保持国际先进，综合线损率持续改善。

　品牌价值上，公司品牌影响力不断提升，品牌美誉度良好， 获得 XX 先进公司称号。

　三、目标任务 （一）建立对标一流管理提升评价体系 依据一流能源企业基本特征，强化“无量化无管理”原则，

　坚持数字化智能化发展方向，从更高质量、更有效率、 更可持续三 个维度，建立公司对标一流管理提升评价体系其，中：一级指标 6 个，

　二级指标 18 个。

　表 1：XXXX公司对标一流管理提升评价体系

　序号 维度 一级指标 二级指标 权重%

　营业收入

　 价值创造能力 利润总额

　 创新发展能力

　科技投入强度

　 专利总数

　 资本保值增值率

　 总资产周转率

　 采购标煤单价

　 生产供电煤耗

　卓越运营能力 综合利用小时

　 交易电量占有指数

　 劳动生产率

　合规治企能力

　 和科学选人用人能力 精益督导师人数 5 16

　绿色发展能力 清洁 XX 装机占比

　17

　 CO2 排放强度

　18

　风险防控能力 资产负债率 5

　（二）对标提升行动进度安排 1. 研究部署阶段（2020 年 7 月～10 月）：召开启动会议，制定实施方案和工作清单，全面部署对标提升行动。

　2. 组织落实阶段（2020 年 10 月～2022 年 7 月）：按照实施方案和工作清单，集中力量推进管理体系和治企能力设建，有效提升精益管理水平，全力打造精益管理品牌。

　3. 评估深化阶段（ 2022 年 8 月～12 月）：总结提炼三年对标提升行动的经验做法，全面评估管理提升效果，健管全理提升长效机制，持续完善精益管理体系，提升创一流水平。

　（三）目标任务 2020 年，创新精益管理，对标一流管理提升行动取得积极成效， 盈利能力明显提升，实现利润总额 5 亿元以上；绿色发展取得新 突破，清洁 XX 装机达到 100 万千瓦；加强国产化 DCS、DEH 和 HT700 高温材料等关键核心技术的研发应用，专利总数累计达到 70 个。

　2021

　年，成功打造某某精益管理品牌，对标一流管理提升行动取得明显成效，实现区域竞争力第一的战略目标，进入集团公司一流能源企业行列。绿色发展取得重要成效，某某二期新一代二次再热百万机组投产能源，清洁 XX 装机 120 万千瓦以上，占比达到 17%； 提质增效取得显著成效， 经营效益明显改善，利润总额、净资产收益率、资本保值增值率等指标区域领先；科技创新能力和科技引领作用进一步加强，数字化智能化转型取得重要进展，研发投入强度达到2.5%，专利总数累计达到 90 个。

　2022 年，公司在绿色发展、提质增效、综合 XX 服务和科技创新等重要领域取得突破性进展，清洁XX

　装机占比达到

　20%左右，满足可再生 XX 消纳保障机制要求，专利总数累计达到 110 个，能源盈利水平、数字化智能化水平、企业管理水平达到能源行业一流 企业标准。

　四、重点举措 （一）加强战略管理，提升绿色发展能力 1. 强化发展战略管理。

　紧扣“落实集团公司战略和提升企业竞争力”的硬核要求，提前谋划“十四五”区域子战略，以优化 结构为导向做好增量资产配置。一方面要加快绿色转 型，加大优质风电、光伏项目开发及并购力度，2020 年某某光伏、某某光伏和某某风电投产，清洁XX 装机突破100 万千瓦；2021 年清洁 XX 装机达到120 万千瓦（占比 17%），2022 年清洁 XX 装机达到 140 万千瓦（占比 20%）。另一方面要大力推进煤电产业转型升级，优化发展清洁

　高效火电，加快推进某某二期两台百万机组建设2，021 年实现双投目标，打造成为区域竞争力最优机组并确保荣获国优金奖工程。

　（主责部门：规划部）

　2. 强化投资精益管理。树立价值创造理念，以优化结构为导向做好增量资产配置，健全战略规划、投资决策、项目建设、后评价等紧密衔接的投资管理体系，完善以投资回报为核心的资本价值评价体系，规范投资项目可行性研究和风险评估，跟踪做好投资项目后评价工作，实现投资闭环管理，提高投资的可行性和有效性，提升投资项目全生命周期竞争力，促进国有资本保值增值。（主责部门：基建 部）

　3. 强化基建安全、质量、进度精益管理。一是加强基建安全精益管理。建设基建现场安全风险管控平台，坚持人以为本、全员参与、持续改进和标准化管理的原则，利用 6S 现场管理、可视化管理、标 准化作业等管理方法做好基建安全管理。二是加强基建质量精益管理。建立以价值流分析为核心的精益质量管理体系，利用戴明环P（DCA）、 帕累托图等工具消除基建工程质量隐患，提升质量管理水平。三是加强基建进度精益管理。分析关键路径执行情况，利用末位计划（LP）

　方法分层次编制进度计划，利用后工序拉动和看板系统等进行流程控制，实现同步化施工，确保工程进度（。主责部门：基建部）

　4. 强化基建成本精益管理。

　某某二期和风电光伏项目在初 步设计、招标、合同签订和项目建设阶段全面加强成本精益管理， 深化运用 XX 风电场基建单元成本管理的成功经验，推广基建单元成本管理为核心的多目标约束的造价管理，借鉴“剥 5 张皮”分析法（鱼骨图）细分基建成本，按照区域先进水平或集团标杆值选取合理的对标目标值，结合概算编制原则建立分析机制予以过程动 态分析，建立基建单元成本考核机制予以责任闭环。项目工程造价、综合效益达到国内领先水平，其中：煤电项目某某二期按3500 元/千瓦、高山类风电场按 6800～8000 元/千瓦、光伏项目按

　3900 元/千瓦以内控制工程造价，把某某二期百万千瓦二次再热机 组打造成为世界同类型指标最优、性价比最高的样板工程， 把XXXX 公司打造成“学台塑单元成本管理”的样板。（主责部门：基建部）

　5. 强化煤电绿色低碳发展。大力推进煤电产业升级，优化拓展所有煤电的市场化供热潜力，加快推进某某二期台两百万清洁高效机组建设，2021 年实现双投。持续开展污染防治攻坚，确保建设项目环保“三同时”，火电机组污染物排放达到超低排放标准，实现CO2 排放强度行业领先。（主责部门：基建部）

　（二）加强组织管理，提升合规治企能力 6. 加强党的建设，提升党建引领力。

　加强党的领导，突出党委“把方向、管大局、保落实”的领导作用，树牢“四个意识”、坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，形成风清气正的政治生态和干事创业的良好氛围，为创建一流能源 企业提供坚强的政治和组织保证。加强基层组织政治建设，提升党支部的政治功能和组织力，围绕对标一流管理提升行动方案，针对性地开展特色品牌 创建活动，推进党员岗位微创新，完善一支部一品牌“五星创评” 工作，树立以生产经营和改革发展成果检验党支部战斗力的鲜明 导向，发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，引领推动对标 提升行动见实效。（主责部门：党建部）

　7. 加强区域公司本部建设。

　明确区域公司职能定位，建立健全目标明确、边界清晰、责权对等、精简高效的组织体系，落 实区域公司的利润中心、发展中心、营销中心、燃 料中心的主体责任。实施“首责部门”负责制（。主责部门：办公室）

　8. 加强企业治理效能精益管理。

　加强央企党的领导，注重部门职能监督，强化企业治理效能组围绕中心工作来跟踪问效， 形成企业党建、组织效能、行政效能、审计效能、 纪检效能的“五 位一体”协调共进，有效提升企业管理水平，不断推进企业合规治理

　体系和治理能力现代化（。主责部门：办公室、纪检审计）

　9. 完善组织运行机制。持续整治“机关病”等官僚作风，根治“三多两长一低”顽症，提升企业组织效能，为对标提升三年行动夯实基础。落实电厂成本中心、安全中心、基层党建中心的主体责任，进一步优化工作流程，确保组织高效运转、规范有序。坚持问题导向，推行“清单化”工作法，加强重点事项落实的督 办和跟踪问效。（主责部门：纪检部）

　10. 规范公司法人治理。在国家政策引导下，创新某子公司煤电联营的“混改”模式，摒弃企业管理惯性思维和路径依赖，厘清公司管理和公司治理的本质差异，严格按照《公司法》和《公司章程》规定，规范公司法人治理，加强“三会一层”建设，健全制度体系和工 作机制，依法履职行权，提升企业市场化、法制化、国际化管理水平

　和合规治理能力。（主责部门：人资部）

　11. 加强组织文化建设。传承发扬 XX“三色”文化，积极推进对标提升与XX 领先文化有机融合，进一步形成追求卓越、争创一流的良好氛围。强化XX 品牌意识，完善某某精益管理体系，提升某某精益品牌美誉度。着力培育企业精益文化，秉持“热爱XX、维护 XX、珍惜 XX”的主人翁姿态，以奋斗之我“共创价值、共同成长、共享荣光”， 全力打造“人人乐于精益，事事成于精益”的某某特色子文化，积极 履行社会责任，塑造良好企业形象。（主责部门：党建部）

　（三）加强全价值链精益管理，提升卓越运营能力 12. 打造“精细+紧扣成本+价值增长”为核心的精益管理品牌， 以“绩效驱动、业财一体”为主线，坚持“无量化无管理”导向， 不断完善“ 1+7”全价值链精益管理体系。紧扣提质增效“生产运营、市场营销、燃料采购、基本建设、招标管理、资本资产资金资信和企业治理效能”的7 个子体系，强化“生产模式”、“基建技改”、“管理优化”和“组织效能”等企业渐进式管理创新和员 工岗位微创新，做实“众创”项目，营造“双创”氛围，实现“全

　员、全要素、全过程”的全价值链精益管理，以最小资源投入， 实现价值创造、综 合效益最优，持续提升卓越运营能力（。主责部门：

　财预部）

　13. 深耕生产精益管理。

　加强生产“五个中心”体系建设， 强化“生产+营销+燃料”协同联动，主动适应能源市场和燃料市场要求。抓好安全生产责任制落实，层层压实安全生产责任，筑牢安全防线；强化基建现场风险防控及反违章治理，从严规范外包队伍管理，确保基建工程零事故。加强设备整治、指标优化、配煤掺烧和生产费用管控，提高设备可靠性，确保各类机组能耗指标区域领先，单位售电生产费用逐年降低，经济煤种掺烧比例45%以上。加强库存物资的精益管理，从严压降生产资金占用，强化技改项目的精益管理，优化全寿命周期价值创造为正的生产技改项目，建立技改项目的精益量化评价模型。（主责部门：安生部）

　14. 深耕燃料精益管理。

　燃料是成本致胜的关键，要把管理 优势转变成竞争胜势。坚决落实“采购满足生产、生产服务营销、综合能源成本最低”的大燃料理念，采用季节换煤价、异地库存、淡储旺耗、期现风险对冲等差异化策略，实施一厂一策。优化煤源结 构，加强浩吉线资源开发，积极培育竞价供应商，所有铁路直达 煤采购价格以陕煤化浩吉线到厂煤价为参照进行采购，开展竞价 招标工作，全力实现到厂标煤单价区域对标“进位升级”。发挥公司燃料集中采购主体责任，做好煤炭梯级采购和通道优化，协调 落实厦门、泉州方向的铁路运费优惠政策。降低亏吨、亏卡等途 损，采购标煤单价与到厂标煤单价的价差控制在 15 元/吨以内。

　2020 年底组建某某区域燃料调配中心，发挥规模采购竞价优势， 有效降低燃料成本。对标国际一流采制化标准，2021

　年某某电厂、某 子公司完成燃料化验实验室 CNAS 的国家级认证工作。（主责部门：

　燃商部）

　15. 深耕营销精益管理。

　营销是生产经营的龙头，贯彻落实 “生产经营发展服从市场竞争、‘区域本部 +能源企业+售电公司’ 一体化统筹、‘营销+生产+燃料’协同联动、整体效益最大化”的 大营销理念。一是实现整体能源效益最大化。加强一体化统筹和协 同联动，完善三个月滚动预测模型，为能源交易策略、燃料采购、库存优化、机组检修安排和经济掺烧等环节精准施策，从时间、

　空间两个维度落实年度最经济的能源策略，比如：煤价低时多能

　源、厂际电量结构优化，实现整体能源效益最大化；确保年度能

　源利用小时数、计划完成率区域对标领先。二是提升市场交易能

　力。主动参与政策制定，加强市场研判，及时优化交易策略；推

　进公司一体化营销体系制度建设和一体化经营业务，构建与市场

　竞争相适应、灵活高效的市场开拓机制；创新用户培育模式，提

　升现货交易能力；强化行业自律，重点突破“各能源企业不得与集团内售电公司开展市场化交易”的不公平交易规则，共同维护能源企业利益。三是创新售电公司营销手段，坚定走“轻资产的平台经济”发展方向，确保能源侧增发和售电侧增效；启动区块链技术在售电市场的应用，提高对政策变化、价格波动、居间服务的风险敏 感性和管控能力，不断拓展 XX 综合服务实力。四是大力开拓供热 市场。注重与市区级的供热规划对接，巩固已有供热用户，完善 管网布置，扩大供热范围，确保供汽销售收入逐年增加10%。（主责部门：营销部）

　16. 深耕采购精益管理。优化采购流程，缩短采购时间；拓展二级供应商库，把信誉好实力强的供应商和生产厂家纳入供应商库； 适时增大二级集采范围，发挥规模采购优势；加强评标过程管控， 量化异常低价的评判标准，防范不合理低价中标，进一步提高采 购效率和降低采购成本，实现以最小的人力物力投入为基建和生 产采购优质性价比的产品，追求成本与质量的最佳配置、效益与 效率的最优比。确保采购节资率 18%以上，实现区域和集团系统对标

　领先，物资编码一次通过率90%以上，招标采购率、公开招标率、集中采购率、公开采购率、电子商务平台线上采购率等采购指标均为 100%。（主责部门：燃商部）

　（四）加强财务管理，提升价值创造能力 17. 以优化资源配置 YYPT 为引领，强化“价值为根、质量为魂、持续为要、奋斗者为本”的精益财务管理， 建立会计核算、资金核算、全面预算“三算合一”一体化财务系统，提升国有资本配置和运营效率，确保国有资产保值增值。

　2020 年～2022 年，实 现年利润增长率 30%目标，净资产收益率、EVA、EBITDA等指标进一步提升。

　18. 着力提升 EVA 水平。查找公司采购煤价、火电盈利能力、资产负债率等区域对标短板指标的差距，制定落实采购煤价、 EVA、净资产收益率和资产负债率等短板指标的专项提升措施， 加快建设和收购 EVA 正值的优质增量项目，深入开展增产降本增效，加大低效无效资产处置，优化盈利结构，提高资产质量。

　（主责部门：财预部）

　19. 加强成本精益管理。学习台塑经验，坚持“一切成本皆可 控”理念，强化“省一分钱比挣一分钱容易”的成本意识，深化单元成本管理，细化完善费用定额标准，挤压无效成本，从严控制生产费用

　和三项费用。加强生产费用管理，检修容量压减 10%，单位电量生产三项费用压降 5%，确保区域对标领先。从严控制非生产性支出， 杜绝一切不必要开支，薪酬以外的管理费用同口径下降5%，财务费用同口径下降5%。建设节约型机关，严格控制机关运行成本，制订行政费用标准，有效降低办公、办事、会议和公务用车等行政综合 费用支出，确保年综合行政费用下降5%。（主责部门：财预部，办公室）

　20. 加强资金精益管理。

　注重资金安全、融资成本和风险管 控，加强融资统筹管理，抓好融资工具的使用、融资时点的选择、

　融资结构的安排和富余资金的使用。优化资金结构，提高资金使用效率。进一步深化资金集中统筹管理，全面落实资金“账户开 立、集中存放、集中支付、收支管控、账户监控”等五个100%集中管理。强化资金支付三级复核、密钥和银行对账管理，确保资金安全。（主责部门：财预部）

　21. 加强资产精益管理。

　牢固树立价值创造理念，以供给侧结构性优化为导向做强增量资产，加快风电、光伏、某子公司二期等优质项目建设。以价值提升为核心做优存量资产，着力提升盈利能力。做好减量，处置低效无效资产，提高资产利用效率， 尽快完成井冈山电厂、某子公司周转公寓和 XX 电厂老厂区土地的处置。加强“两金”管理，加大清洁 XX 财政补贴电费和电厂热费催收力度，全力降低应收账款；在保供控价的基础上，强化煤炭库存 管理，做实套期保值、风险对冲工作；严格执行物资库存定额计划，加强仓储标准化管理，保持合理的存货库存，确保年末“两金”增长幅度不高于营业收入增长幅度。（主责部门：财预部）

　22. 加强税务精益管理。强化税务筹划，依规运用三个创新型企 业所得税 10%的优惠政策（XX 电厂、某子公司和某某清洁 XX 公司）， 优化企业综合税务成本；加强税收过程管控，防范税务风险。（主责 部门：财预部）

　23. 强化绩效考核评价作用。以“三强三优”为目标，修订绩效 考核制度，完善以价值增长为导向的绩效评价体系，包括“价值创造、风险管控和持续发展能力”三个维度的财务绩效质量评价、“两利三 率”指标的一流企业评价，提质增效精益管理考核评价和领导班子任 期绩效考核评价等等。进一步完善绩效管理机制，坚持一手抓预算管 理，一手抓绩效管理，推行责任明晰、任务具体、责任闭环的量化考 核，强化预算刚性，发挥绩效考核“指挥棒”作用，务实促进对标一 流管理提升工作。（主责部门：财预部）

　（五）加强创新管理，提升创新发展能力

　24. 完善创新机制。

　创新是引领发展的动力，要坚持区域统筹联动，整体推进技术创新、管理创新、机制创新和商业模式创 新，加快发展动力向创新驱动转变，狠抓企业管理 渐进式创新和员工岗位微创新，全力营造“双创”浓厚氛围，增强企业创新发展活力。兼顾发明型专利和应用型专利，公司发挥产业创新主体作用，基 层企业发挥应用创新主体作用，完善岗位微创新机制，围绕生产经营和发展中的重点难点问题，创新推进安全生产、节能减排等 新技术，务实推动清洁 XX 新技术的示范应用，提升企业安全生产的稳定性和经济性。总结某子公司、 XX 电厂、某某清能公司认定为高新技术企业的成功经验，井冈山电厂

　2021 年完成高新技术企业认定。（主责部门：安生部）

　25. 深化技术创新。

　加大研发投入，加强关键核心技术 研发， 提高自主创新能力，公司研发投入强度不低于 2.5%，2020 年 、 2021 年和 2022 年的专利累计总数分别达到 70 个、90 个、110 个，充分发挥科技创新对高质量发展的支撑引领作用。聚焦“卡脖子”核心 技术，积极推动某某二期全国产 DCS、HT700 高温材料试验、高温炉管内涂层技术推广以及智慧电厂建设等关键技术攻关应用，积极推进 储能技术的研究应用工作，把某子公司打造成XX 集团科技创新的样板。探索井冈山电厂“飞轮+电池”的储能技术开发，积极推进新技术应 用。（主责部门：安生部）

　26. 深化管理创新。

　完善某某精益品牌的体系建设，探索清能公司智能化运维和大数据平台的现实应用，实现“无人值守、少人值班”运维新模式。创新售电公司商业运营模式，紧扣轻资产的“平台经济”引领方式，提升内外部客户满意度；创新售电居间商服务的市场新机制，探索“区块链+XX”的延伸增值服务。加快公司区域的运营中心、燃料调配中心建设，数字化、智能化推进能

　源市场管理创新。（主责部门：财预部、营销部）

　27. 深化机制创新。

　一是规范某子公司合规治理和法人治理，

　严格按照《公司法》和公司章程规定，依法合规履行职权，稳步 探索某子公司的三项制度改革，把某子公司煤电 联营“混改”模式打造成为 XX 集团“能上能下、能多能少、能进能出”三项制度改革的样板范例，力争2020

　年底进入国资委“双百企业”综合改革试点。二是探索售电公司人才管理体制、劳动用工机制和收入分配机制改革，及时总结经验，稳妥有序推广。（主责部门：人资部、财预部）

　（六）加强风险管理，提升风险防控能力 28. 建立健全风险管理体系。

　完善风险管理组织机构，规范风险统筹管理，防范违规经营及投资决策。筑牢风险管理“三道” 防线，职能部门将风险管理融入日常工作，风险管理部门定期评 价防控工作成效，审计纪检部门开展风险管理职能的再监督，采 用风险提示单来协同防范规避风险。健全合规管理制度，设立部 门风控师岗位（可兼职），建设责任追究体系，实施风险管理流程 闭环管理，包括完善风险识别与评估、应对措施落实、风险实时监控、审计监督等流程，建立风险研判、评估机制、防控协同及责任追 究机制。（主责部门：财预部、审计部）

　29. 甄别重要风险和一般风险。

　根据公司实际情况，将疫情风险、安全风险、燃料风险、市场营销风险（电价、电量、电费 风险）、项目前期风险、基建风险、资金风险、人才流失风险、网络安全风险以及上市公司的合规治理风险等评为重要风险。新形 势下还要注重企业其他风险，包括上 市公司信息披露、资产真实性风险、审计风险、微腐败风险、法律遵从风险、劳务外包用工风险和违规拖欠农民工工资和民营企业合同款风险等等。（主责部门：财预部）

　30. 防范生产、基建安全风险。常态化做好疫情防控工作，做好防洪度汛风险管控，强化生产、基建、技改的风险隐患“双重机制” 落地和现场反违章治理，2020 年完成某子公司基建风险管控平台建设。加强外包队伍管理，落实好项目经理负责制和“四个一样”标准

　要求，精简优化外包队伍，加强制度刚性执行，建立资质审查责任追溯机制，统筹强化外包单位的安全主体责任和业主单位的管理

　主体责任，反对以包代管、以罚代管和层层转包，严肃承包商“黑名单”制度，确保外包工程“零死亡、零事故”。（主责部门：安生部）

　31. 防范形象安全风险。防范环保风险，坚持发展决不能以牺牲环境为代价的理念，强化风电、光伏项目建设核准合规，坚守生态保护红线，确保基建项目“三同时”。加强信息网络安全管理，开展“HZ2020”安全攻防演练。强化网络舆情风险管控，维护 XX 形象安全。（主责部门：办公室）

　32. 防范经营安全风险。

　坚持安全稳健经营，职能部门抓好风险源头防控，健全经营安全预防机制。监督审计部门围绕基建

　项目、技改项目、生产经营、财务资金管理等重点环节，定期开

　展违规经营投资的责任审计。加强货币资金管 理，定期排查资金管理漏洞，确保资金安全；加强融资管理，确保资金有序接续，加强某某公司资金筹划，充分评估混改的新变化，防范资金接续风险。

　规范新增项目税务管理，强化税务筹划，及时准确申报、缴纳税

　款，依法享受税收优惠政策，提高税务过程管理水平，有效控制

　税务风险。细化降杠杆减负债工作清单， 2020 年资产负债率降至68%，2022 年资产负债率降至65%左右。（主责部门：财预部）

　（七）加强人力资源管理，提升科学选人用人能力 33. 加强人才队伍建设。坚持新时期党的组织路线，注重人力资源与企业战略、业务发展同步谋划，提高人力资源 对企业战略目标的支撑作用。制订人才队伍建设中长期规划，大 力实施人才强企战略，加强干部素质培养体系、选拔任用体系和正向 激励体系建设，培养一批忠诚干净担当的高素质专业化领导人员队伍， 储备一批数量充足、结构合理、充满活力的优秀年轻干部队伍。强化 创新型人才培养，加强精益人才队伍建设，注重在各级管理层、技术

　技能骨干中选拔精益督导师，完善精益人才选用考聘奖励机制，不断壮大企业精益督导师队伍，2020 年底公司考核评定精益督导师100 名以上。持续锤炼燃料市场和能源营销市场的骨干人才，打造“自信、务实、干净”的燃料队伍和“自信、务实、客服（户）至上”的营销队伍。加强人才培养体系和多通道职务序列体系建设，加快培养一批工匠型技能人才、创新型科技领军人才和复合型管理人才。（主责部门：人资部）

　34. 完善市场化选人用人机制。

　一是开展市场化用工改革试点。规范某子公司混改“三会一层”治理，稳步推行经理层高管 的选聘工作，根据能销公司市场开拓需要，作为居间服务开拓市 场的有效补充，稳妥开展客户经理的市场化选 聘工作。二是开展市 场化薪酬改革试点。坚持工效挂钩原则，能销公司对内保留 XX 身份的客户经理岗位，率先开展市场化薪酬改革，根据试点情况适时 适度推广。（主责部门：人资部）

　（八）加强信息化管理，提升系统集成能力 35. 加快数字化、智能化建设。

　应用“云大物移智”等先进技术，推进数字化智能化转型，完成井冈山电厂隐患排查平台、某子公司检修标准化平台和基建风险管控平台建设实，现信息系统与生产经营深度融合；统筹“一日经营核算”平台、“智能运维+财务一日核算”平台等精益管理信息系统开发建设落地，并与SIS、SAP、燃料和物资管理系统贯通信息链路，推进业务与财务的深度融合， 实现从“孤岛”模式向“平台”模式转变，充分发挥信息化驱动引领作用。（主责部门：工作组、督导组、办公室）

　36. 推广应用“一日经营核算”平台。

　突出公司“利润中心” 和电厂“成本中心”定位，完善 XX 电厂“一日经营核算”平台， 实现财务系统与业务系统的穿透同构共享， 推动生产经营管理由业务驱动向数据驱动转变，2020

　年底实现区域“一日经营核算”平台推广运用。结合 XX 区域公司分类授权改革，充分利用集团既有平

　台，推进以净资产收益率为切入点的“利润中心”平台构建（以杜邦分析法为工具），稳步实现所有平台贯通融合。完善某某清洁 XX 公司“智能运维+财务一日核算”平台系统建设，探索建立 XX 销售公司“区块链 +XX”平台经济模式，积极拓展产业链、供应链和价值链。总结提炼某某“ 1+7”精益管理体系和“一日经营核算”平台建设的成果，形成可复制推广的经验。高度重视知识产权保护， 抓好“一日经营核算”平台系统的标准 制定工作，申报具有自主知识产权的创新成果（。主责部门：工作组、督导组、办公室）

　五、组织保障 （一）组织机构 为保障对标提升行动顺利开展，成立领导小组、工作小组和督导组，下设领导小组办公室，具体如下：

　1. 领导小组组 长：副组长：

　成 员：总助、副总师、各部门负责人 领导小组负责工作统筹协调和总体推进，协调解决在对标一流管理提升过程中的重大共性问题和难点问题，从严督导各部门和基层企业贯彻落实公司部署的各项重点任务。领导小组办公室设在财务与预算部，具体负责对标一流管理提升行动的日常管理工作，XXXX 为办公室秘书。

　2. 工作小组组 长：副组长：

　成 员：各部门负责人和适配业务骨干 工作小组负责制定实施方案，指导落实业务工作，协调解决相关问题，定期向领导小组汇报工作进展。

　3. 督导组（纳入企业治理效能组考核范畴）