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    2020地产工程管理三大革命

    时间：2020-11-28 05:05:23 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人 蒲公英阅读网手机站

    相关热词搜索：三大 工程管理 革命

    　2020 地产工程管理三大革命 这个冬天，房地产的天变了。

    　 正从追求规模、高周转切换到追求均好、高品质的新赛道，驱动这一切变化的，有以下四大因素：

    　 ①外部宏观环境不确定性加剧。

    　外部宏观环境不确定性加剧。疫情黑天鹅，让消费预期趋冷，17 亿平米年销售面积的全行业天花板隐现。

    　② 房地产生存模式已改变。

    　房地产生存模式已改变。土地招拍制度健全、三道红线政策出台，倒逼房企告别土地红利、金融杠杆红利下的粗放增长模式。

    　③ 政策对工程品质管控力度持续加大 政策对工程品质管控力度持续加大。最近三个月，围绕工程质量、精装修、房屋交付的一系列政策法规陆续出台， 偏紧的政策环境也对工程部构成一定压力。

    　④从卖方市场到买方市场， 从卖方市场到买方市场， 85 后成为购房者主体，他们对美好生活的向往与当下低劣的房产品质之间剪刀差加大， 导致群诉此起彼伏 。

    　在这样的环境中，比拼品质力可能是所有房企必须经历的一场马拉松长跑比赛， 而工程部门也唯有通过变革，才能不被行业淘汰。

    　1

    　 重点关注工程三大变化，找准发力点

    　 通过观察业内百强房企的工程变革做法，我们发现， 无论是基础型房企、成长型房企、还是品牌型房企，因为发展阶段不同，发力的重心也会有差异，下面将分开向大家介绍：

    　1 、工程规范化：坚守质量底线，避免低级错误

    　工程规范化，也就 是站在工程视角，解决“ 有法可依、有法必依、奖罚分明”三 三大问题，减少群诉，杜绝红线问题的出现。

    　 首先，建立自己的工程管理制度。

    　一般而言，工程标准化体系建设包括六部分内容：

    　管理制度、管理行为、流程指引、工艺工法、检查评估、考核评价。

    　如何建？明源君认为 可以从“ 外部对标 ➕ 内部对标 ➕ 客户视角” 出发。

    　比如通过明源举办的“走进别人家工地”系列直播，学习保利、金地、东原、奥园等标杆房企在施工建造环节中的优秀做法，进行总结。

    　内部树立标杆，把品质项目的做法进行整理沉淀，才会有更强的适配性。

    　最后，就是通过与客户深度访谈和调研，了解客户敏感点，提前规避风险。

    　 当体系搭建后，重点还得看是否能落地执行，以及执行结果的好坏。很多房企的工程制度、标准文件洋洋洒洒数十个，看似很完善，但制度多了，一线看了半天都不明白讲的是啥，更别提理解后立马执行。

    　 如何才能让制度体系真正发挥作用？

    　①制度上做减法，少而精抓重点，先聚焦建立质量红线制度。

    　制度上做减法，少而精抓重点，先聚焦建立质量红线制度。

    　比如，碧桂园工程管理中心推出“十条红线”严抓工程质量。既站在客户角度也站在专业技术角度，把一些客户体验不到、但危害很大的，比如说结构、基础的问题提出来，用制度和管理来规避。

    　合景从去年底，也对原有的制度管理体系做“减法”，把原有的几十个管理制度，删减成 12 个。

    　②执行上做加法，建立配套的流程机制，拒绝带病交付。

    　执行上做加法，建立配套的流程机制，拒绝带病交付。

    　某房企在建造过程中就设立了亮灯灭灯机制。

    　把问题的严重程度分类，对应红橙黄灯，不同灯触发后， 就需要不同的人进行干预、主持，只有将灯灭掉，才能进行工序移交。

    　通过这套机制，在过程中就解决问题，而不是交楼后遇到投诉，再耗费人力、物力、成本重新修正。

    　。

    　当标准搭建后，就需要从人入手，武装一线团队。比如建立“工程经理素质模型”，东原会通过一系列的培训对人员进行强化，还会组织实地观摩，让一线人员对标准真正理解。

    　同时，为 减少人员学习难度，有房企将标准预置到智慧工程系统中，通过手机就能在线学习，非常方便。

    　最后，还要避免末端管理失效，强化制度执行。像碧桂园，触发一条红线就罚10000 元，如果违反三条，项目总将被降职处理，达到四条是留岗查看处理。某些国企，除了常规的经济处罚手段外，会将考核评分作为个人职业生涯通道晋升的量化数据。

    　2 、工程精益化：实现进度、质量、成本的均好

    　工程精益化，即 站在经营视角，通过思维换脑、管理升维、技术更新，来变革工程管理。

    　①思维层面：从工程条线视角转为经营全局视角。

    　思维层面：从工程条线视角转为经营全局视角。

    　也就是说，工程人可以 主动与设计、招采协同，比如联合高质量审图、确定合适的分包模式。把对工程影响较大的因素前置，在一开始就把事情做对，避免后期少踩坑。

    　绿地西南事业部提出“大工程管理”概念，将管控动作延伸至地产开发的全周期。工程管理中心从拿地阶段开始就介入，从项目运营维度出发来思考如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件，最终为高客户满意度做准备。

    　 ②管理层面：改变当前各编计划，信息不对称、遇事推诿的现状 管理层面：改变当前各编计划，信息不对称、遇事推诿的现状

    　思维变了，管理动作也要跟上。

    　 过去各部门都有各自的专项计划，但普遍问题是跨部门的项目计划难以得到有效执行，导致工程人要 耗费大量时间做统筹协调工作，相关工作都需要人去盯、去催促，不仅 管理代价大、效率也很低。如何改变这个现状？

    　 于是很多房企开始逐步推行管理动作标准化，比如的 保利的 169 个管理动作，的 金科的 43 个动作，金茂也有 108 个管理动作。

    　都是 把影响工程相关的，其他职能部门应该完成的成果、标准事前规范化。比如图纸应该在拿地多久后出，总包单位应该在何时入场，以此来反向倒逼其他部门，在同一个目标范围内，更好的去达成，以减少效率损耗和成本浪费。

    　③技术层面：落地新工艺新技术 技术层面：落地新工艺新技术

    　最后来看技术，比如 金地的“新铝模四件套” “木模提效三件套”、 东原“智建、快建、绿建” 体系，都是通过新技术、新工艺、新材料以及新设备的应用，实现降本增效提质。

    　再例如园 碧桂园 ssgf 建造体系， 万科最新的 5+2 建造体系、 融创的穿插提效体系、 龙湖的新建造体系、旭辉的建造 2.0 体系，都包含了全穿插施工模式。

    　 x 房企曾做过一个统计，应用新建造体系，大大降低对劳务工的依赖，更重要的，帮助了 项目提效了 6.2 个月。

    　 3 、工程价值化：创造、传递客户价值

    　工程价值化，也就是 站在客户视角，去创造和传递客户价值，提升品牌美誉度，助力产品溢价。

    　①与客户视角同频 与客户视角同频

    　以前，工程只要管好进度、质量和安全就可以。而现在，伴随着客户对产品的不信任度和焦虑， 工程要从后端走向前端。

    　云链君发现，最近大 房企的工程建造逐步形成大 IP 化，比如融创臻营造、东原超级工厂、龙光磐石云工程、金科金工建造、旭辉透明工厂等。

    　 通过工程建造 IP 化，能够 加速客户认同房企的匠心建造，助力营销卖房。

    　 ②客户需求理解 客户需求理解

    　过去的工程人都是埋头苦干，认为与客户打通关系，都是营销和客服的事情。

    　但现在不同了，工程人也要洞察客户需求。通过分级，客户需求大抵为以下三种：

    　基本型需求（房屋无渗漏、开裂）、 期望型需求（销售承诺如期兑现）、兴奋型需求（超乎客户想象）。

    　怎样确定客户需求？ 一方面通过对投诉反馈进行沉淀，看客户究竟在投诉什么、反馈什么，从而建立一些专项措施，用来应对此类问题再犯。

    　另一方面，主动深入一线，主动看客户更关注哪些产品功能，对哪些 比较敏感。比如 三盛集团就要求，未交付项目由项目总经理带领工程、客服等职能总经理组织“业主见面会”，了解听取客户需求。

    　 2

    　从三大经验入手，快速适应工程变革

    　1 、多方共赢，从共同利益找到突破口

    　如今，单枪匹马作战已经过时，部门合作成为必然选择。

    　 比如这两年很多房企都关注客户敏感点，工程就可以联合客服部门，梳理客户敏感点清单，并在施工中规避客户敏感问题，交付阶段也能进行风险项排查、销项。

    　 再如， 东原的“ 超级工厂” ，就是集营销、招采、客服多方之力，基于客户买房之后对自己幸福之家建造过程的关注、关心的一种跨界解决方案。

    　从材料选择到施工过程，公开给业主，打消业主在等候期的焦虑。

    　面对这样公开透明的态度，客户怎么可能对产品品质没信心？

    　 2 、三大驱动联合发力，相互融合

    　从上述头部房企们的变革实践来看，工程部门要 想真正实现“ 提质、提效、降本 本” 这个均好目标，必须是管理驱动、技术驱动、数字驱动三方共同发力。

    　比如为了解决客户投诉最多的 渗漏，金地在 技术上采用铝模板拉片体系，拆模后墙体不会留孔，大大降低了外墙渗漏的风险，应用门窗安装新工艺，也能有效防止渗漏。

    　在管理上通过淋水、闭水实验等非常重要的关键工序，让施工过程可控。同时，将淋闭水 数据档案储存在手机上，供方需要拍照并上传记录，避免不做和漏做。

    　3 、渐进变革 ➕ 长线主义，积小胜为大胜

    　 任何企业的发展都是有阶段性的，从百亿到千亿,万科用了 5 年,绿地用了 8 年,保利用了 5 年。

    　同样来看工程，提炼一套新工艺工法标准体系，可能需要 3-5 年的时间。不断优化磨合，才能形成初步成熟的工程体系，支撑企业的发展战略。

    　 但这些 变化都会 反馈到工程的点点滴滴中，比如户均缺陷率下降、客户满意度提高、一次交楼率提升、巡检评估成绩上升。

    　正是 通过这些微小变化的积累，才能激发工程品质变革。比 如绿城对于“日式管理”经验的学习，已经持续 5 年，不断向各个工程部渗透日本精细化管理理念，并辅以明源智慧工程系统，一方面辅助各区域公司的管理制度落地，提供信息化抓手，另一方面为一线员工提能增效。

    　大房企可以，中小房企同样可以。

    　3

    　 结语

    　 工程变革是不可逆的，且速度只会越来越快。

    　找准自己的发力点，既不要过于理想化，也不要做沉默者，只要拥抱变革，就会与众不同，彷徨等待只能意味机会丧失。

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