基于卓越绩效模式介绍公司

时间：2021-03-05 16:41:40 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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基于卓越绩效模式介绍公司 本文内容：

基于卓越绩效模式介绍公司

引言

240余个签约项目，超4100万平方米签约面积，年拓展面积1000万平方米，年收入近7亿元（2010年财务数据）……没错，这就是本文截稿前长城物业集团股份有限公司（简称“长城物业”，CCPG）交给市场和客户的答卷。这样一份数据充分证明，“最具综合实力”荣誉，长城物业实至名归。

沉甸甸的数字背后，凝聚着长城物业二十余年如一日矢志不渝的创新和经营。只有卓越的过程才能创造卓越的结果，这是卓越绩效的基本思维。限于篇幅原因，作者将以长城物业的卓越绩效评价准则为基本框架，为你简单呈现一个现代化的卓越运营的物业企业蓝本。透过这些经营过程你会发现，长城物业现在所取得的一切成绩是当然的结果，成功就是那么“简单”。

因此，在介绍长城物业卓越的经营管理之前，有必要让你简单知道卓越绩效的基本框架。长城物业的卓越绩效模式分为领导、战略、顾客和市场、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果七大部分。它不仅关注企业管理木桶原理当中每个管理模块的长短，更关注各个管理模块之间的有机整合。在克服木桶短板的同时，有效防止因板块之间缝隙导致“漏水”。

图1：卓越绩效模式系统图

从系统图可以看出，组织中的这七个部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机整体。其中“领导”、“战略”和“顾客与市场”三个要素形成了一个“方向三角型”，其作用是指引公司“做正确的事”。另外，“以员工为本”、“过程管理”和“经营结果”三个要素形成了一个“经营三角型”，是公司“正确的做事”。“方向三角型”和“经营三角型”互相影响和相互推动，“测量、分析和知识管理”是公司运作之基础，是连接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。

在本文中，“经营结果”将在其它6项类目中表现，而不单独列出。

第一部分

公司简介

长城物业创立于1987年，为中国首批一级资质物业管理企业。2009年成立全国性企业集团，集团总部位于深圳，业务领域涉及地产开发、物业管理、社区商务三大板块，旗下拥有27家成员企业。

在物业管理领域，长城物业集团通过旗下华南、华北、环渤海、华西、华东等五大区域公司专注于全国的物业管理业务，为全国百万业主服务，服务的物业类型包括住宅类物业（多/高层商住楼、别墅、公寓）和公建类物业（写字楼、商业、政府办公楼、会展中心、高等院校、医院、工业区），业务遍及全国25个省、直辖市。

长城物业主营业务分为全委托物业服务提供和物业管理咨询服务提供两种。公司依托呼叫中心（“看不见”）和客户服务中心（“看得见”）两个服务平台，通过后台的技术支持和系统运作，在最短的时间内向客户提供满意的服务。

在技术方面，长城物业应用了一下技术：

类别

主要内容

管理技术

平衡计分卡、战略地图、全面预算管理、FMEA、QFD、MBO、TQM等

专业技术

办公自动化技术、楼宇自动化技术、中央空调变频技术、公用照明节能技术、太阳能改造技术、智能停车场管理技术等

组织结构方面，长城物业建立了总部、区域公司、管理处三级运行责任机制，如下图所示：

图2：长城物业组织架构图

为实现战略目标，长城物业识别了五项关键成功因素：阳光物业服务模式、成本精细控制、客户优质服务、战略合作与联盟、品牌有效管理。为有效提升绩效管理水平，长城物业建立了绩效改进系统（见下图）。

图3：绩效改进系统

第二部分

领导

长城物业是业内第一家实现股份制的企业，也是全国第一家股份制的物业管理集团。在董事总裁陈耀忠先生领导下的高层领导团队体现了企业的价值观，其对组织愿景——“成为社区生活方式引领者”的追求和在践行“顾客满意经营”的核心价值观的过程中，所体现出的执着与创新的激情已经成为组织的以及行业的典范，并把这种理念灌输到整个组织。

坚持和贯彻“顾客满意经营”理念，是长城物业发展成全国性的专业物业服务机构的理论基础。上世纪90年代末，长城物业高层领导利用“顾客满意经营”的核心价值观制订了有利于组织适应市场并赢得发展的战略方向。1997年，率先实行内部员工持股改革，使长城物业成为行业内首家员工控股的、产权关系明晰、内部管理科学的现代物业企业。2003年，长城物业高层领导审时度势地对组织进行了彻底的股份制改造，从而成为国内第一家物业管理企业。之后，在公司高层领导的领导下，长城物业在业内率先导入平衡计分卡方法，构建企业平衡发展的运营体系。

图4：体系改进历程

一、核心理念确定

每一次理念的提升和完善都是在全面分析组织内部竞争的优劣势和外部宏微观环境因素，结合行业特质和发展趋势的基础上做出的审慎选择。1996年是长城物业发展重要的一年，陈耀忠上任总经理后，领导各部门对物业管理过程中涉及的关键岗位、关键设备郑重向业主提出16项服务承诺，并以此为基础编制了“量化考核标准”，在行业内率先实现了从管理业主向服务业主转变。1997年，公司借深圳市首次评定物业管理企业资质的机会，对组织存在的价值及意义进行了系统的思考，提出了“服务业主，报效社会”的组织使命，解决了公司“为什么做”所从事的工作。1999年，在北京回龙观文化居住区项目全国范围投标中一举中标，公司为适应新形势要求，启动了“创新再造”工程，描绘了公司在未来可以成就的具有挑战性的企业远景，解决了我们在未来将“是什么”的问题。2002年，为全面整合公司管理资源，公司开展了创全国质量奖活动，对公司处理客户关系、员工关系和行为关系的原则及态度进行了全面总结和提炼，提出了“公司的价值源于顾客满意经营”为核心价值观的组织价值观体系。2009年，在组建集团之际，为适应内外部环境变化，将“成为社区生活方式引领者”作为组织新的愿景，并全面升级服务体系，以全新的物业服务定义和引领社区生活方式，为业主带来全新服务体验。

时间

87-96

96-97

97-99

99-00

00-01

01-02

03-08

09-11

顾客需求

清洁、保安等服务

规范化的物业管理

人性化服务

超值服务（维权意识提高及理性的价格回归）

惊喜

服务

物业全生命周期服务

企业体制

房管部管理公司

有限责任公司

内部员工持股

股份有限公司

股份制集团公司

管理体系

简单

规章

量化

考核

ISO9002；1994

创新

再造

ISO9001；2000

ISO9004（ISO14001、OHSAS18001）、创奖追求卓越

员工意识

被动式管理

重管理轻服务

管理和服务并重

顾客满意

追求卓越

图5：经营理念提升历程

二、在实践中展开价值观

长城物业经营理念形成的过程，就是一个被全体员工理解和认同的过程。公司高层管理者以身作则关注顾客，在各职能部门及管理处制定公司的管理程序时，员工经常被问到的一句话就是：你们设计的工作能使顾客满意吗？因此，公司每一份管理规章的制定都是在顾客满意经营的核心理念基础上建立的。通过对新员工的入职培训、每年的研讨训练营、晨会诵读企业使命，在工作区域内设置宣传海报、灯箱广告、条幅、《长城物业》报刊载公司经营理念、核心价值观的文章以及顾客满意的服务案例，使“顾客满意经营”的核心价值观被员工广泛的了解和认同。

图6：经营模式

公司领导以经营理念为指导制定了公司的经营战略；以公司规划为蓝本，驱动公司行动；以公司行动结果，体现公司理念。长城物业通过其运营体系在三级组织架构上的高效运营，为顾客、股东、员工、社会以及其他相关方实现价值的持续提升。

三、创建可持续的组织

公司领导把创建可持续性的组织作为基本的工作要求，推进各个系统快速反应机制的建立和完善。

股份制改造。一直以来，公司高层领导都在孜孜探索企业科学发展观的本质内涵。通过对物业管理的特质及企业管理的共性的辩证思考，公司领导逐步明确了对物业企业发展中几个核心问题的认识，并基于这些认识，经过充分的酝酿和调研，公司大胆提出了实行产权制度改革的方案并获得上级批准。1998年，作为深圳市“抓大放小”的改革试点单位之一，长城物业率先在业内进行了内部员工持股的改革，并在2003年再一次对公司进行了彻底的股份制改造，成为国内业界第一家真正意义上的股份有限公司。经过近十年的实践和修订，内部员工持股制度正日趋完善并散发魅力，成为长城物业企业文化的有机组成部分。

企业信息化建设。2008年，长城物业以顾客需求为出发点，于2009年初构建了以物业服务标准、物业服务提供标准和物业服务质量控制标准为主要内容，以及结合CCPG集团化发展需要的全新运营体系。在组建集团之际，长城物业开始基于IT系统的物业服务方法论实践，将运营体系中的价值创造流程和集团内部控制流程融合并固化在IT系统内，形成了基于IT标准化的管理体系（即长城物业的3G时代）。作为支持实现战略目标的IT技术平台，与公司的战略管理工具——平衡计分卡进行了有机结合，并以实现公司战略目标为目的：在财务层面上，应用EAS（Enterprise

Application

Suites）企业应用软件系统；在客户层面上，应用CRM系统（Customer

Relationship

Management）和呼叫服务系统；在内部流程层面上，应用了Coswin-PMS

(Property

Management

System)；在学习与成长层面上，应用了网络学院和知识管理系统。

图7：IT建设系统

第三部分

战略

一、战略制定

长城物业自2002年开始导入战略管理，当年编制并实施了《2002-2006五年发展战略规划》，2006年编制实施了《2006-2008三年发展战略规划》。进入2007年，公司发展的内外部环境发生着深刻的变化，公司经过多年的积累，也进入了一个全新的发展阶段，原有的三年发展规划已经不能满足公司发展的需要，鉴于此，公司对原三年规划进行了修订，并在此基础上编制了《2008-2012五年发展战略规划》。

图8：基于BSC导向的战略制定五大步骤

公司战略过程的制定主要根据公司的使命、愿景和价值观，通过内外部环境分析、内部能力分析、战略选择、战略执行和战略控制，采用基于平衡计分卡（BSC）原来的分析工具，通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。公司设立了由高管层及公司总部各职能部门负责人组成的战略管理委员会，公司的战略由战略管理委员会统一领导，规划发展部牵头，各职能部门参与制定。

二、战略展开

公司以战略目标位出发点确定了各职能战略规划，以完成公司中长期战略的展开部署；通过年度绩效计划完成短期战略计划的部署；采用战略地图、平衡计分卡、回归分析等科学方法进行关键绩效预测，形成完整的战略关键指标体系，实现对战略实施的测量和控制，并不断改进。

图9：战略计划展开层级图

每年年初，公司总裁根据上一年度战略规划总结报告提出本年度方针和目标的调整计划，各职能单位（总部部门及区域公司）根据调整计划编制各职能模块的行动计划。规划发展部对行动计划进行汇总和平衡形成年度业务计划。公司运用战略地图和平衡计分卡管理工具将行动计划分解，提取年度绩效指标（部门/区域公司KPI）并

指标值下发到各职能部门和区域公司，各职能部门将年度绩效指标分解到个人（区域公司先分解到区域公司职能部门和管理处，然后分解到个人），从而保证了战略规划的可执行。

三、绩效管理

绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。长城物业通过有效的绩效管理工具将公司的发展战略落实到每一个员工身上。

建立与组织战略相链接的绩效指标体系。在绩效指标体系的设计中，通过平衡计分卡的方法，建立了“公司-部门（管理处）-职位”层层分解、层层支撑的绩效指标体系。

健全和完善绩效管理运作体系。长城物业的绩效管理体系包括四个环节，计划、沟通、辅导、改进贯穿在整个绩效管理过程中，使得职员知道如何努力、努力到什么程度才能晋升；如果不能晋升，自己需要在哪里改进。绩效结果的应用重点体现并应用在薪酬激励、职业发展、职员培训等方面。

长效激励股权。在常规的绩效管理体系之上，长城物业还增加了针对发展战略规划的绩效激励，确保各分公司战略规划目标的达成。

此外，长城物业在《职员持股计划ESOP》的基础上还制订了职员长效激励股权的购股方案。

长城物业的战略绩效管理体系是在公司五年发展战略指导下，通过与战略目标对应的评价体系去保障战略执行效果的一种评价体系，将绩效管理功能分解到各业务单元中，以BSC（平衡计分卡）规则进行串联，实现各层级的绩效管理功能。在各业务单元内，上下级之间有着充分的战略沟通，指标分解与评估标准确认、实施进度反馈等，全面支持公司战略目标的实现。

第四部分

顾客与市场

《长城物业行动纲领》明确指出：“通过标杆物业的树立和推广，管理经验的提炼和宣传，我们致力于具有长城特色的物业管理模式为更广泛的受众所了解和接受，从而争取到最大化的市场份额。”为此，公司倡导“敢为天下先”的创新精神，积极在新的领域和区域承接具有样板作用的典范物业，为保持公司在业务领域的先导性。

一、了解顾客与市场

顾客群识别。基于公司的产品和服务，长城物业的顾客是物业管理全委托服务和物业管理咨询服务需求者。开发商（前端潜在客户）、业主、业主委员会、单一大业主、咨询项目相关方等都是我们的顾客群。

图10：长城物业顾客群细分

为保证市场的占有率，2009年公司依据各现有区域公司的实际业务开展情况，结合各区域公司项目所在城市调研数据及目标城市调研数据，确定了各区域公司和目标城市的细分市场，公司建立了目标城市准入机制，为确定未来建立新的目标城市设立了标准，为规避进入尚未成熟的市场提供了依据。业务的发展必须与顾客及市场保持密切的联系，长城物业每年都会多次对顾客及市场需求进行调研，有效理解顾客需求及公司的市场与机会。

顾客需求分析。不管针对任何类型的顾客，长城物业始终都将“顾客满意经营”这一核心价值观贯穿于整个服务过程中。公司深知要满足顾客及提供优质服务给顾客，必须先了解顾客对物业服务的要求，才能超越顾客期望、满足顾客所需，因此订立了一套听取及了解顾客声音的机制，以有效地接触顾客及捕捉其心态，确保从顾客的声音中了解其需求，从而导入相应的服务来满足顾客的需求，从而能使我们的顾客能够享受到超前的服务，成为其放心的服务供给方。

图11：顾客满意经营原理图

满足顾客需求。通过与顾客的充分沟通与交流，公司深知现在市场上顾客需求的并非只是单一的物业管理，他们更希望得到尊重、理解以及获得更优质、更透明的服务。“阳光物业服务模式”就是应业主的需求及市场环境的变化而产生的。“阳光物业服务模式”倡导小区业主以民主为理念，坚持集体决策权威的前提下，通过平等的物业服务合同契约关系，做到业主自治与专业物业服务有机结合，从而保障业主对物业服务的知情权、监督权和决策权，物业公司规范经营，实施财务公开，获取阳光下的酬金。该模式首先在深圳的“长城一花园”实施，并在实施过程中不断完善，制定了“阳光物管模式”的运营系统，并开始在全国范围内的服务小区推行。

二、顾客关系与满意

顾客关系建立。长城物业注重与顾客建立长久而良好的合作伙伴关系，利用FEMA、QFD等手段设计和策划服务流程。主动提供增值服务，以期超越顾客的期望，赢得各界的口碑以致能够得到续约或通过顾客介绍而获取更多的项目。

长城物业通过构筑顾客三级管理体系（集团、区域公司、管理处），建立客户关系。公司所有项目设立统一VI的客户中心，为业主提供可信赖的一站式服务；公司通过呼叫中心、CRM系统集中客户信息管理，针对性的开展品牌推广活动，树立品牌形象，构筑良好口碑的顾客关系。

“善待投诉”是长城物业处理投诉时对顾客的承诺，“乐意受理、快速响应、一定回复”是长城物业的投诉处理方针。公司投诉处理把握住以下五个关键环节。一是沟通，要让顾客清楚投诉的地点、方式等等，让顾客“有诉可投”；二是分类，对顾客的投诉进行分类，一般分为重大投诉、一般投诉和轻微投诉；三是受理，明确员工投诉受理时应注意的事项；四是处理，明确各类投诉的处理程序、时限、权限，做到“有诉必理”；五是改进，明确回访要求、统计分析要求，做到“错不再犯”。

图12：投诉处理方针

顾客满意确定。公司的发展依存于顾客，为了解影响顾客满意度的因素以及不同因素影响大小，同时为客观反映顾客对各因素的评价，公司通过政府主管部门和行业口碑评价、开发商和业主委员会的评价、CRM信息系统统计、社会公众网站和各社区网络论坛、第三方顾客满意度调查和客户人员上门回访收集的意见以及顾客的投诉来确定顾客的满意和不满意。公司物业管理部门会对顾客信息进行集中处理和研究，掌握问题的根源，制定针对性的解决方案。

正是基于上述对顾客满意的了解和满足，长城物业最近几年发展堪称“飞速”，2008年市场拓展面积超过600万平方米，2009、2010连续两年市场拓展面积超过1000万平方米，目前签约项目超过240个，签约面积超过4100万平方米。而在最近三年的品牌强度指数（前端客户满意度）和业主满意度（终端客户满意度）调查中，公司的各项满意指标都在稳步上升。2008、2009、2010年，长城物业连续三年荣膺中国物业管理综合实力第三名。

第五部分

以员工为本

一、员工契合度

长城物业的价值源于顾客满意经营，基于顾客满意要通过员工为顾客服务来实现的道理，公司确定了员工是企业的核心，是企业获得成功的主要贡献者。为此，公司协助员工实现自我价值。

员工增值。公司确定了“人力资源增值和效能最大化”的人力资源开发和管理的目标，并以员工工作心态、工作能力和工作业绩为基本要素，建立了人力资源开发与管理的理论模型。

图13：人力资源AAP模型

上图中，α为职员努力方向与公司目标方向的一致性，α越小，则职员努力方向与公司的目标方向一致性越高；工作能力＝工作技能＋工作知识；职员工作业绩＝职员工作能力×cosα。

为提升员工工作业绩，公司从1999年起即开始应用员工满意度调查作为主要工具来寻找促进员工努力方向与公司战略目标方向一致的因素。为实现公司的发展战略目标，基于公司人力资源AAP模型，公司建立了人力资源管理与开发系统。这些系统将领导的职责与人力资源管理过程整合在一起从而形成了公司独特的企业文化，在这种文化氛围里，获得授权的员工队伍可以自发主动的成功完成各项业务指标。

员工与领导的发展。从2000年开始，公司明确了需求分析、计划制定、培训实施、效果考核的相关程序和作业指导书，针对不同层级的员工量身定制了分级培育体系。研发差异化的培训课程，组织实用化的培训形式，设计标准化的培训认证，形成了金字塔型的五级人才进阶动态培育体系，即针对公司中高层管理者的GBA（清华大学工商管理总裁研修班）、针对区域公司中层管理者的PMT（项目经理轮训班）、针对项目经理继任者的PMS（项目经理继任者培训班）、针对专业主管的PMP（专业主管训练班）、针对应届毕业生的GST。通过人才进阶动态培育体系，有效提升了组织领导力、专业能力与员工核心能力，从而在内外部运营环境不断变化的情况下，切实保障了企业战略的实施，达成企业经营绩效。

2002年，公司高层管理员工参与了中质协组织的赴日考察并出席“亚洲质量论坛”（“走出去”）。2004年，公司特邀日本著名质量大师、日本品质学会会长狩野纪昭博士来公司培训和指导品质提升工作（“引进来”）。2007年以来，公司相继聘请多家国内外知名咨询机构担任公司人力资源、卓越绩效、品牌管理、市场营销等方面的顾问，全面融合国内外先进的管理理念和方法，系统提升了公司的管理水平（“借外脑”）。

二、员工环境

为了清晰地评估员工工作能力，公司在2008年与国际知名的人力资源咨询机构合作构建了“员工能力素质模型”，将员工能力分为基于公司文化和战略的核心能力、专业能力和领导力。

图14：员工能力素质模型

核心能力是针对组织中所有职员的、基础且重要的要求，是长城物业考察职员能否胜任其职位的基本标准，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种职位；专业能力是不同职能所特有的行为要求，是某职位/职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征，它是该职能获取成功的关键所在；领导力是指管理者/领导者所需要具备的特有的关键行为特征，它与管理层级有关，而与职能关联性弱。

通过员工能力素质模型，制定职位说明书描述员工必须具备的特征和技能，寻找员工技能改进机会，并制定培训计划以提高员工竞争力。

公司采用多种途径来留住合格员工，包括具有竞争力的薪酬（公司薪酬制定定位于同行业中上水平）、鼓励员工参与管理（管理提案活动、TCS小组活动）、员工发展规划（教育支持）、股权激励、多样化团队、个人激励以及其它授权活动。

公司认识到多样化对于组织的存在和功能的发挥具有重要意义。公司服务于一个多样化的客户群体，因而在员工构成上也尽力反映这一特点。公司通过开设“实话实说”论坛、管理提案活动、TCS

小组活动和总裁对话等方式鼓励来源群体多样化的员工提出自己的观点、文化和想法，公司规划管理部门负责收集这些信息并加以整合吸收。

第六部分

过程管理

一、工作系统设计

建立物业服务系统。怎样才能让顾客满意？为顾客满意而努力的着力点在哪里？基于长城物业长期对物业服务的认识，公司认为社区的安全，清洁干净、整齐有序、人际关系和谐，以及物业共用部位共用设施设备的保全和功能正常发挥是顾客对物业服务的主要需求和期望。

公司将上述顾客的需求和期望提炼并转化为八个字“安全、整洁、完好、温馨”，并将其定义为长城物业的物业服务特性。

图15：长城物业服务特性模型

为了让“安全、整洁、完好、温馨”的物业服务特性落实在公司的工作层面上，在管理处运作体系中，长城物业建立一个“标准化、专业化、活性化”的物业服务系统（SPE）以满足顾客需求，并定义为“CCPG物业服务系统（SPE）”。

图16：长城物业SPE服务系统

标准化。长城物业以顾客的角度理解和识别顾客的需求和期望，并将其提炼成物业服务特性（安全、整洁、完好、温馨），同时将其转化为组织内部语言的物业服务标准——物业服务规范。其次，为实现这些工作标准，公司编制了各专业的管理要求作为物业服务提供规范。最后，为使物业服务管理要求得到有效执行，公司还制定了质量控制规范。

专业化。物业服务的“专业能力、专业流程和专业工具”构建了“CCPG物业服务系统之专业化模块”。专业能力指公司的组织专业能力和员工专业能力；专业流程是指物业服务策划流程、物业服务提供流程和物业服务质量控制流程；专业工具是指能提升顾客满意度、消除浪费的工具。

活性化。管理处形成的“员工为本、聚焦顾客、持续改进”文化定义为“CCPG物业服务系统之活性化模块”。员工为本指营造一个有效的、支持性的员工环境，激发员工潜能，引导其为顾客提供价值过程中进行增值工作，实现组织与个人的成功；聚焦顾客指拓展顾客的良好关系、迅捷地捕捉顾客个性化的需求、策划富有特色的个性化服务等；持续改进包括物业服务绩效、物业服务流程、组织竞争优势提升方法和手段的持续改进。

建立物业服务模型。根据国家相关法律法规的规定，结合长城物业长期物业管理的实践，对物业管服务内容进行如下划分：物业服务——划分为物业管理、顾客服务；物业管理——划分为工程服务、秩序服务、保洁服务和园艺服务。

图17：物业服务模型

物业管理是指物业共用部位、共用设施设备和相关场地进行维修、养护、管理的活动，以及维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动，包括工程服务、秩序服务、保洁服务、园艺服务。顾客服务是指依据法律法规、社区公约和物业服务合同约定进行日常事务处理的活动，以及为业主及业主相关人提供特约服务的活动，包括基本型服务、个性化服务、支持性服务。

二、工作过程管理

长城物业建立了管理处、区域公司、集团公司三级架构的品质管理圈，通过三级管理圈的有效运转，实现物业服务和物业服务提供符合性和有效性的持续提升，以满足顾客不断提升的服务需求和期望。

图18：品质管理圈

管理处品质管理：质量控制方法是物业管理及顾客服务的质量控制（服务检验表）。管理处品质主管对专业组的工作进行定期和随机检验（符合性和有效性），对发现的问题提出纠正预防措施，纠正预防措施落实跟踪，直到验证关闭；每周进行一次检验。

区域公司品质管理：对管理处进行内部流程定期审核和随机抽查（符合性和有效性），对发现的问题提出纠正预防措施，纠正预防措施落实跟踪，直到验证关闭；每月至少进行一次内部流程审核。

集团公司品质管理：对区域公司进行内部流程定期审核和随机抽查（符合性和有效性），对发现的问题提出纠正预防措施，纠正预防措施落实跟踪，直到验证关闭；每年至少进行一次内部流程审核。

长城物业对体系运营过程及过程的结果进行测量和监视是改进程序的起点；发现不合格事项是改进的前提；消除不合格事项的原因及控制不合格事项的影响是改进程序的终点。

图19：品质改进流程

物业服务监视测量。专业主管每天通过《检查表》（发现问题的主要工具）进行日常自检；品质主管每周通过《检查表》进行日常/定期的物业服务检查；分公司物业管理部门每月通过定期内审和随机检查监视管理处的品质管理活动。

物业服务统计分析。管理处、分公司相关人员对物业服务活动中日常收集的数据、物业服务检查/检验的结果进行定期统计分析，统计分析的目的是导出相应结果——问题的发现、问题的对策等等。

不合格项纠正预防。检查/检验所发现的问题一定要进行处理，而且处理要有相应的措施、跟踪记录，处理结果要进行再次检验。不合格的再次处理，直至合格；检验合格的，确定并签字，实现品质改进环的关闭。

此外，公司通过最佳服务实践收集、标准化推广、优秀物业管理案例评选、TCS活动评奖、OA知识管理平台推动组织的学习和创新。

第七部分

测量、分析和知识管理

一、绩效测量、分析和改进

长城物业的绩效测量体系确定了公司在所有层级上应该测量的内容，公司选择、分析并且整理数据和信息来改善组织的绩效。

绩效测量。长城物业的绩效目标测量系统是以战略为导向、涵盖各个成效区域和经营管理各个环节的动态、综合测量体系，包含了高层领导绩效、战略发展绩效、过程绩效和员工绩效，并将战略目标在平衡计分卡的四个构面层层展开制定各级KPI。各级KPI数据和信息的收集，由KPI测量责任人在《数据分析程序》的指导下，通过CRM系统，工作记录、各种记录表格和调查报告进行。

绩效分析和改进。公司对各级KPI通过月度经营会议、中期/年度经营绩效评估会的形式定期进行绩效分析，分析结果使各部门、各岗位能够根据战略目标的调整，不断校正KPI并持续改进操作规程和策略方法以满足公司经营管理要求和战略发展目标要求。

二、知识管理

信息和知识管理是提升公司核心竞争力的重要手段，公司积极倡导建立学习型组织，对来自公司内部、客户、合作伙伴、市场、供方等各方面的信息，建立了一套收集、整合和共享信息的载体和平台，将信息转化为知识，在组织内部进行共享。

长城物业的知识管理主要有工作知识管理、员工创新管理、最佳实践标杆和CCPG应用知识库四个方面。

工作知识管理。卓越绩效模式为卓越组织提供了基本的管理框架，换句话说：组织要获得成功，就应具备卓越绩效模式框架内的知识和技能。因此，工作知识管理结构将以领导、战略、以顾客为关注焦点、以人为本、测量与分析、过程管理六个方面构建。

通过这样的知识管理平台以及时间的积累，培养CCPG员工形成卓越绩效的思维结构，提升员工个人能力，进而整体提升公司组织能力和竞争力。

员工创新管理。员工创新管理将致力于公司五项组织核心能力的知识的积累和分享。通过指导组织知识创新的方向，引导员工贡献智慧，有效发挥组织内员工的知识能力与开发潜能，协助组织发展核心能力，以提升组织整体竞争力，实现公司与员工共同成长。

“员工创新管理”将以管理创新、服务创新、技术创新为基本结构，通过管理提案、服务策划、TCS小组活动三种方式实现员工创新方面的知识管理活动。管理创新引导员工聚焦于士气管理、收费管理、流程管理、成本管理的创新，同时关注公司五项核心能力的管理创新；服务创新引导员工聚焦于个性化服务和支持性服务的创新；技术创新引导员工聚焦于客服、秩序、工程、保洁、园艺等五项专业技术的创新。

最佳实践标杆。通过鼓励各区域公司和员工不断向业内或业外最优秀的企业学习，寻找和研究这些企业的最佳实践，并以此为基准与长城物业进行比较、分析、判断，进而重新思考和改进长城物业的经营实践，创造自己的最佳实践，使长城物业得到不断改进，从而进入或赶超标杆企业，创造优秀业绩的良性循环。

CCPG应用知识库。“工作知识管理”、“员工创新管理”、“最佳实践标杆”注重对知识产生和创造的过程管理，旨在营造知识型组织文化，鼓励公司全员参与，贡献知识，促进公司和员工共同成长，是对公司隐性知识、个性化知识的管理策略。然而，仅仅如此是远远不够的，知识之所以产生价值，是因为其被广泛高频率地应用到生产生活当中。因此，充分识别出与公司核心业务活动相关的知识，并将其获取，进行合理的梳理分类管理，让公司各项工作或每个员工可以方便的得到与业务有关的知识支持，尤为重要。

CCPG应用知识库里面的知识文件必须由公司官方审核通过并统一发布，是可被广泛使用的标准化知识。长城物业初步以公司的三大核心业务为基准对其进行分类成物业管理知识库、房地产知识库、社区商务知识库。

上述四个方面的知识和信息，公司将广泛地应用到为经营决策提供依据、满足顾客需求、改善服务过程、提高服务质量、管理体系的持续改进等方面。

后记

短短一万来字的文章无法描绘出长城物业这样一家行业内领先企业的优秀基因。但是透过这些文字，我们可以发现，只要企业的经营管理有了正确的思维方式，成功就是必然。

而所谓的思维方式就是如何看待市场，如何看待未来，从哪里开始，到哪里结束。一般的思维顺序是“起点—道路—终点”，结果必然是走到哪里算哪里，没有清晰的目标，没有考核标准，更没有详细的计划。而正确的思维顺序应该是“终点—起点—道路”，即先把企业在未来3～5年的终点想清楚、描述清楚（“领导”和“战略”、“顾客与市场”），然后看看自己目前的状况与目标的差距有多大，找到差值，接着根据目标去配置相应的资源，去弥补自己的短板（“以员工为本”、“过程管理”、“测量、分析与知识管理”）。这样才能做到“从后往前看”，让大家为“同一个梦想”（企业愿景）去努力奋斗。

这种思维方式，就是“卓越绩效评价准则”带给我们的启示。

篇2：绩效考核实施总结报告

绩效考核实施总结报告 本文关键词：绩效考核，总结报告，实施

绩效考核实施总结报告 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632绩效考核实施总结报告文本名称绩效考核实施总结报告受控状态编号一、总体运行说明××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的

绩效考核实施总结报告 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

绩效考核实施总结报告

文本名称

绩效考核实施总结报告

受控状态

编

号

一、总体运行说明

××××年度绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本年度绩效考核经验与不足，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。

二、本年度绩效考核结果

本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。

（一）公司级KPI指标

公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。

（二）部门级KPI指标

××××年度各部门KPI完成情况如下表所示。

××××年度各部门KPI完成情况表

部门

设定量

完成量

综合得分

指标项数

权重

指标项数

权重

生产部

10

100%

9

90%

90

销售部

9

100%

9

100%

100

研发部

8

100%

6

80%

80

质检部

8

100%

8

100%

100

采购部

8

100%

7

95%

95

仓储部

9

100%

8

80%

80

财务部

8

100%

8

100%

100

行政部

10

100%

8

90%

90

人力资源部

10

100%

8

85%

85

××××年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。

70

80

90

60

50

人数

分数

100

40

20

40

60

80

员工KPI考核成绩分布图

三、考核体系运行中存在的问题

（一）考核本身设计问题

绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。

（二）沟通问题

考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。

（三）认识问题

部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。

（四）推动问题

考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。

四、应对策略

（一）优化绩效考核体系

通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

相关说明

编制人员

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篇3：华为集团-跨团队绩效考核实践总结

华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文关键词：华为，绩效考核，团队，实践，集团

华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文简介：跨团队的绩效考核实录背景A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将

华为集团-跨团队绩效考核实践总结 本文内容：

跨团队的绩效考核实录

背

景

A公司是国内一家IT企业，从事通信技术与产品的研究、开发、生产与销售。该公司雇佣了20000多名员工，为电信运营商提供通信领域的网络解决方案，是中国的主要电信供应商之一。

前几年，这家公司一直按照典型的矩阵化模式运作。以产品研发体系为例，按照产品、资源两条线，以产品部为单位，将各个资源部门的人员分配到不同的产品部中；大大小小的产品部中，存在着不同职能的人员。当原有的产品结束后，产品部解体，各职能人员又回到资源部门、并重新安排到新的产品部中。如图1所示。

跨团队的绩效考核流程

在上述矩阵式组织结构下，许多员工同时在多个产品部（即项目开发团队，以下简称项目组）中兼职，造成在绩效考核过程中，资源部门是否征求项目组意见、员工的最终评价结果与项目组评价关联程度如何，都很难监控；项目组人员分散于各资源部门、各个层面，也难以对他们的考核过程进行眼踪、监控和统一管理。为此，该公司参考国外绩效考核流程，并结合实际情况，实行改革，制定出一套跨团队的绩效考核管理办法。

1.考评原则

（1）责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。

（2）目标承诺原则：考核期初始阶段双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。

（3）考、评结合原则：考核期初始，功能部门应明确指定绩效评价者；评价时，须充分征求绩效评价者的意见与评价，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈。

（4）客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。

2.考评流程

整个流程系统使用Lotus

Notes平台，用电子流的形式进行考评。这个系统会将上季度工作目标自动导人到本季度考评表中，自动创建考评表。员工只需在考评数据库中查找已经创建的考评表即可。如图2所示。

绩效考核是按照以下流程来进行的：

首先，人力资源部门启动考评。各资源部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。

其次，通知员工开始填写考评电子流。员工就自己本季度的工作目标完成

情况、突出业绩、需改进的地方进行自述，并在与资源部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，电子流自动分配给各绩效评价有关人员。

然后，进人评价环节。这个环节分三个步骤进行：

第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。

第二步，参考人评价完毕，电子流自动汇总到资源部门主管那里。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工完成部门工作的状况，对其业绩、改进点进行最后的评价，对项目经理不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写电子流。

第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。

接下来，进行分层沟通和辅导。

各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下事度个人绩效目标。此过程分层次进行：

（1）各大部门负责人：与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；

（2）各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；

（3）各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标。

（4）与被评为D（需改进）的员工签订《绩效限期改进计划表》。

最后，员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通及处理员工投诉。考核程序结束，完成闭环。具体考核方法见《季度绩效考核表》。

3.结果分布

按照部门经理、项目经理和高级工程师、工程师和助理工程师三个层次分层评价，每个层次考评结果分为A、B、C和D四个等级，比例为10%、40%、45%、5%，即A和B加起来的比例不超过50%，其中A的比例不超过10%.整个部门三个层次人员的A与B的比例加起来不能超过50%，其中A不超过10%。

4.结果应用

季度绩效考核结果与员工在公司的利益相挂钩，包括以下几个方面：

（1）与年度绩效考核挂钩。季度考核结果在年度考核中占有很大比例，这符合一个简单的逻辑：一个平时工作绩效不好的员工，很难在全年度有出色的表现，而一个日常工作中业绩突出的员工，其全年的绩效也必然比较好。

（2）与年终奖金和内部股票的发放挂钩。由于年终奖和内部股票是根据年度绩效考核结果来分配的，员工每个季度的考核结果间接地影响到其利益分配。

（3）与技术任职资格和管理任职资格挂钩。要获得一定的任职资格等级，对考核结果有特定的要求，例如要求某级别技术等级的近四季度考核结果至少应为1B3C.对于已经获得任职资格的员工，在年末进行复核时，绩效考核也是一项重要的参考值，如绩效达不到要求，该员工的任职资格就会被降级。

（4）为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的证据。部门考虑员工的晋升、加薪时，绩效好的员工往往是重要的候选对象，甚至出国、培训等机会也会倾向绩效好的员工；部门会把各种机会做为对绩效好的员工的激励手段。对于工作长期达不到公司要求，连续两个季度考评结果为D的员工，公司会进行辞退，这种末位淘汰制度也促使员工在工作中不要沉淀下来，时时有危机意识，才能不断进步。

从以上可以看出，季度绩效考核结果在公司和部门内的运用是跟员工的利益密切相关的，同时也反映了员工只有努力做好本职工作，做出良好的业绩，才能有更多的机会和利益，亦即员工利益与公司利益的一致性，融小我于大我。

存在的问题及改进方法

绩效评价是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。在上述绩效考核过程中，也存在着一些问题，主要包括：

（1）对考核结果硬性比例分布使得员工有可能得不到恰当的评价。在项目组或部门的整体绩效水平较好时，由于各个等级结果有硬性比例，项目经理和部门主管不得不给一些表现良好的员工评为C，而不能都得到A和B的评价；当整体绩效水平较差时，却会使得与其他项目组相比只能获得C的员工，有机会获得不应有的较好的评价。

（2）评价宽松的倾向。由于各项目组的考评结果还要拿到集体评议会上进行综合平衡，项目经理会有“老母鸡情绪”，倾向于给本项目组员工尽量好的评价，不惜与实际不符合，使得评价结果的合理性受到影响。

（3）考核指标不一致带来的偏差；各项目组的考核结果要在整个部门进行全员大排队，而事实上，员工从事的工作内容不同，是不能用一个标准来衡量的。

（4）不利于员工的成长和发展。由于员工的表现好坏不一定能得到正确的评价，可能导致真正优秀的员工感到失望，而表现并不出色的员工则存在侥幸心理，或者采取办公室政治等非正当手段。

针对上述问题，该公司从以下一些方面对绩效考核流程进行了改进和调整：

（1）对各团队的指标分布比例进行调整。根据项目组的团队绩效测评结果，灵活调整各项目组的考评结果比例，增加团队绩效好的项目组A、B所占比例，减少团队绩效差的项目组A、B所占比例，使员工真正得到恰当、公正的评价。此外，由于各项目组的结果比例是按其团队绩效来确定的，只要在项目组内比例分布符合要求，就不会再出现部门大排队时各项目组争指标的现象，因此，项目经理给出评价结果时的“宽松倾向”也得到了控制；同时，也解决了部门大排队时不同项目组衡量标准不同的问题，此可谓“一举三得”。

（2）关键事件与绩效考核相结合。部门平时建立员工关键事件库，对重大业绩、奖励、表彰及批评记录在案，作为重要的参考依据，直接影响评价结果。同时，对于评价结果为A和D的员工，也必须给出客观的、有说服力的关键事件。在沟通时强调以“事实说话”，必须有使员工对评价结果信服的具体事例。

（3）加强人力资源委员会的审计职能和对员工投诉的处理。在评价环节，各部门、项目组通过集体评议会决定员工的评价结果后，须先将结果汇报给各大部门的人力资源管理委员会审计，必要时进行局部调整。在沟通与辅导环节和结果反馈环节中，员工有权对不满意附评价结果向人力资源管理委员会投诉；对于在电子流反馈后对结果不满意或对沟通不满意的员工，人力资源管理委员会将进行审计和调查。通过以上措施，促使每位员工得到的评价结果更加公正、合理。

启

示

该公司在跨团队运作方式下在绩效考核方面做了很多努力，并通过持续的改进不断完善考核系统，体现了现代企业组织对人力资源管理的科学态度和进取精神，其在组织考核实践中所取得的成果也可圈可点。例如，它加强了考评双方的沟通，使管理者、项目经理和员工三个层次对目标的理解逐步趋于统一，用绩效评价结果来决定晋升、发展、加薪、培训、任职资格等机会，也更加公平合理。因此，可以说在跨团队的绩效考核方面有不少借鉴价值。

当然，凡事都要一分为二。该考核系统也还存在下列一些问题，值得在日后的实践中继续研究探索。

1.如何结合项目运行的时间周期性

对所有部门、团队固定地按照季度进行考核，不一定适合项目制的运作特性。不同项目性质不同、难度不同、完成的周期不同，因此在同一个季度里往往不具有横向可比较性。虽然不同项目都按季度指定阶段性目标，但这往往并不足以平衡掉不同项目的复杂性。

2.如何和日常管理结合

每季度考核一次，这个频率既不是很高，也不是很低。但3个月对于每天的工作来说还是很长的。在这个周期里，能否持续不断对员工的工作表现进行管理，是提升季度绩效的关键，这也是传统的“绩效考核”和现代的“绩效管理”的主要区别之一。毕竟组织不是为了考核而考核，而是为了提升绩效。

3.是否与薪酬挂钩

绩效考核结果与报酬挂钩，体现了一种结果导向的管理思路，也是经典的员工管理手段。但这种挂钩也存在一定的问题，例如导致“宽松效应”、“平均化”等副作用，也削弱沟通的质量。现代绩效管理更注意平衡输人管理、过程管理和结果管理。在相当一些企业组织，已经将绩效考核的结果与报酬脱钩，这使人们的注意力更容易放在平时真正的提高上，而不是最后的考核分数上。当然这与组织在竞争上的主导策略以及组织发展的成熟阶段有关。

4.如何与员工发展结合

根据考核结果指导员工发展，侧重员工本身技能、素质的提升使组织员工成为越来越有竞争力的劳动力，形成双赢的结果。