集团管控方案

时间：2021-03-06 12:06:49 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

相关热词搜索：方案 集团

集团管控方案 本文关键词：方案，集团

集团管控方案 本文简介：陕西女皇实业（集团）有限公司集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力

集团管控方案 本文内容：

陕西女皇实业（集团）有限公司

集团总部改革方案

改革目标：

为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。

改革思路：

一、集团总部的管理定位

依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

二、集团总部的主要管理职能

根据集团公司的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：

——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。

——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。

——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。

——行政管理：负责集团公司各类文件的收发和政令下达，负责集团公司管理制度的制订和修订，负责集团公司企业文化建设，以及对下属各分子公司企业文化的督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生的监督管理。

——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。

——监控和服务：监控集团总部及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司的财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

三、集团总部管控模式的确定

集团化管理的核心是确立集团公司总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，结合我们女皇企业特点和公司高层的发展思路，可选择战略管理型管控模式对集团公司进行战略管控。战略管理型公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。其目标是区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。集团公司掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。集团公司不从事具体业务经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行企业文化、高级主管的培育、品牌管理等等。在此基础上建议可构建“三大核心的管理模式，即以企业战略为核心，设置行政中心、发展中心、财务中心三大支撑系统。在集团形成整体的管控模式，将职责相关的部门合并为一个部门，统一在三大中心管辖下开展工作，实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。

四、集团公司的管控重点：

1、人事控制

集团公司对子公司的人事控制主要表现在对两类人的控制：

一类是派驻子公司的董事、监事，董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大运营监督职责。对外派董事、监事的权责，必须要通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。

另一类人事控制是对总经理和财务负责人的控制。集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”，而不是“经理会计”。

2、考核控制

业绩控制是最重要的控制手段，它以指标的形式表现出来。指标可以分定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制，只会出现完成和完不成两种情况。定量指标，则容易衡量比较。定量指标主要有：市场指标如市场占有率、市场增长率等；收益性指标如收入、利润、资产收益率等；资产运营效率指标如资产周转率、净资产周转率等；债务风险指标如资产负债率、流动比率、利息获利倍数等。

3、信息控制

信息控制的主要内容是保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。这些信息可以包括营业收入、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。这种信息的沟通有多种途径。如建立外派董事、监事等向集团公司高管人员的定期述职制度。审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。

4、权限控制

应该控制的权限有：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设新公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建等。对这些权限的控制，主要是通过集团公司委派的董事在子公司董事会作出决策前事先征求集团公司的意见，通过影响子公司的董事会决策从而达到实现集团公司的意图。

五、集团总部各系统中心的管理职能

一、行政中心职能：

（1）人力资源管理方面

1、人才培养方面：

做为集团的人力资源管理中心，负责研究和制订人力资源开发规划，总部人事管理；负责二级全资公司（董事长、总经理、副总经理、董事）的任职考核管理；负责集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；负责总部员工经营业绩考核管理，指导和协调集团业务培训工作。通过“行政中心”的建立，使得集团内部的人员信息得以共享，建立企业内部的人才库；组建企业大学，负责建立集团公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责集团公司员工的培训与能力开发工作，并对各子公司的培训工作进行监督和考核，发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才，实现集团与子公司人力资源的有效统筹，为企业后备人才的储备奠定良好的基础。

2、薪酬福利管理

负责集团薪酬与福利管理委员会议的组织、记录和传达、存档工作。

负责集团公司员工薪酬福利方案的制定、实施与修订。

负责审核各分子公司所提报的人事任命、薪酬福利方案。

3、招聘与配置

负责制定集团公司人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置，对不合格的员工进行解聘。

负责审核各分子公司年度定岗定编定员定资方案。

负责集团公司人员劳动合同的签订与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。

负责对集团公司的各个职能部门进行职务分析，编制岗位说明书，并组织、审核各分子公司年度上报的岗位说明书、工作流程和审批权限表。

负责集团公司员工日常劳动纪律、考勤工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。

4、考核与激励管理

负责组织相关部门对集团公司各职能部门、各子公司及各项目部的月度、季度、年度目标进行考核。

负责对集团公司各职能部门及各子公司在职员工的奖励激励管理工作。

5、职业生涯发展规划

负责通过企业文化、制度体系等辅助性措施对在职人员进行个人发展规划的编制，使企业能够及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。

（2）行政后勤管理方面

1、负责集团公司管理制度的制订和修订，负责公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务管理、社会职能管理；负责集团董事会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、工会和企业文化建设等工作。

2、负责集团公司各职能部门和各子公司工作效能和违法违纪的督查和处理工作。负责受理和处理集团公司各职能部门及各子公司的各类举报与投诉事件。负责集团公司监事会议的组织、记录和督办工作。

3、负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定；负责建立集团信息化管理系统平台；负责集团管理信息系统及集团网站的技术服务、设备维护及业务培训工作。

4、负责管理集团公司以及对各子公司后勤系统的监督管理。

二、发展中心职能：

发展中心的设立，可以将涉及生产、采供、技术、质量、安全、物流、服务的部门形成一个合力，从而使得部门间的配合更为有效。负责研究编制集团3~5年发展战略与规划，组织和协调子公司发展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究集团组织管理体系和管理制度建设，指导和监督下属公司管理制度的运行情况；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究集团国际化战略与实施策略。

1、战略管理

负责重大事项决策委员会议的组织、记录、和传达、存档工作。

协助重大事项决策委员会完成集团公司中远期发展战略规划的制定和实施工作。

负责制定集团公司的中远期发展战略规划，组织相关职能部门与各子公司签订战略发展目标责任书。

2、业务流程管理

负责集团各子公司职能和业务范围的优化调整工作。

负责组织对集团各分子公司各项规章制度及管理流程进行补充和优化。

负责推动集团公司、各分子公司运营系统精细化、标准化管理的推进工作。

3、股权管理

负责集团系统对外投资和股权的管理和监督工作，代表集团公司行使股东权利。

负责集团公司系统全资和控股子公司的法人治理结构建设；协助董事长管理外派监事、董事和高管人员。

负责审核集团公司、各子公司对外投资项目的可行性论证与投资方案，并按照集团公司的投资决策程序和管理办法履行报批。

负责研究集团公司以及各分子公司的股权激励方案。

4、项目库建设

负责对集团公司系统范围内的各类业务进行市场研究、分析，形成分析报告，为集团公司决策提供参考依据。

负责完成集团公司以及各分子公司项目库的建设。

5.、综合统计及计划管理

负责组织编制集团公司各职能部门、各子公司季度、年度工作目标责任书和经营目标责任书，并下达执行。

负责集团公司综合经营统计的管理和实施工作。

负责申报集团各分子公司业务领域内的行业认证、资格评选工作。

6、招标管理

负责审核各分子公司上报工程建设项目招标工作的组织、实施与管理。

负责集团公司系统招标文件、招投标合同及相关资料的整理、备案、存档（移交档案室）工作。

负责审核各分子公司招标代理合同签订过程和管理工作。

参与并监督集团公司各职能部门、各子公司竞争性商务谈判会议以及项目专题商谈会议。

7、合格供应商管理

负责建立、管理和维护集团公司合格供应商库。

负责按期对集团公司系统合格供应商进行考核评价，更新供应商库。

8、工程项目管理

负责定期检查集团各子公司自营项目工程安全情况、工程质量情况、工程进度情况，并及时纠偏，提出建议和整改措施。

负责审核集团公司自营项目的变更签证事项。

负责审核集团公司自营项目方案设计，并报集团公司董事会审定。

负责集团公司、各子公司自营项目重大质量安全事故的调查，并提出补救施工方案、措施及处理意见。

负责协调和解决集团公司自营项目在项目管理过程中所遇到的技术问题。

参与集团公司自营项目各主要阶段验收。

三、财务中心职能:

作为集团的财务管理中心，负责编制集团年度财务预算，实施预算管理，资金管理，财税业务管理，总部财务核算管理；负责会同会计事务所编制集团财务年报与财务运行监控、风险预警管理。为了保证集团对子公司的有效把控，负责建立集团企业统一的预算管理体系，同时将各子公司的财务状况清晰地在集团统一予以反映，利于集团董事会全面掌控财务状况。在“一个核心，三大支撑”的管理模式下，实现大统一的集团管控目标，实现资源共享、信息共享，提高效率。负责建立集团资产状况的动态信息平台，研究资产分类、评价标准，对集团资产运行状况进行监控和评价；对集团不良资产处置提出总体计划，指导集团下属公司不良资产处置实施方案的制订并监督检查落实情况。按照政府主管部门规定，负责集团产权登记、界定、评估和交易管理；负责集团对外投资（控股、参股）企业派出董事或兼职董事管理办法的制订和日常联系与有关管理工作。

1、财务管理

负责集团公司的日常财务收支、财务核算、对外申报纳税、财务信息化管理工作。

负责集团公司的盈亏状况、资产负债、现金流量的分析以及收支计划、资金平衡工作。

2、融资管理

负责集团公司债券发行、贷款、社会资本融入、项目建设资金筹集等各类融资工作。

负责集团公司各类章照及产权证件的管理工作。

3、财务稽核

负责对各子公司建设项目财务工作的监督、检查和指导。

负责指导各子公司完成财务分析工作。

负责对各子公司建设项目财务管理人员的委派、考核和管理工作。

4、资金管理

负责根据集团公司的资金计划，合理配置、调拨集团公司系统内的所有存量资金。

5、预算管理

负责编制集团公司年度预算规划，负责组织各分子公司编制年度预算方案，并负责审核。

6、审计管理

实施集团范围的常规审计、专项审计和调查审计；编写集团年审报告，审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作。负责按期组织对集团公司和各子公司的财务审计、工程项目审计、自营项目审计以及其它专项审计。负责对集团公司和各子公司工程造价、招投标、材料设备采购、大额财务支出、重大对外投融资、重大固定资产投资等活动的合法性和经济性进行审计监督。

六、集团战略管控系统人员编制表（编制：13人）

三大系统

定岗

定员

定薪区间（月薪）

业务分工

行政中心

系统负责人

1

8000～1.5万

负责全盘

人事经理

1

5500～6500

人力资源方面

行政经理

1

5500～6500

行政后勤方面

文员

1

1800～2500

档案管控与跟催

发展中心

系统负责人

1

8000～1.5万

负责全盘

战略经理

1

5500～6500

战略与规划

运营经理

1

5500～6500

经营管控

计划员

1

1800～2500

编制计划与报表

财务中心

系统负责人

1

8000～1.5万

负责全盘

财务经理

1

5500～6500

财务管理

融资经理

1

5500～6500

投资管理

审计经理

1

5500～6500

预算与稽核管理

统计员

1

1800～2500

统计数据与录入

七、管控工作点：

序号

子公司系统

时间节点

管控表单

关注重点

1

人事行政部

年度

年度人力资源规划

用工成本控制

年度培训计划表

提升规划

年度企业文化建设规划

文化建设规划

文件发行台帐

精神传达

行政档案台帐

信息完整

2

月度

人员异动分析表

控制异常

资源耗用分析表

减少耗费

招聘计划表

完成率

入职培训台帐

完成率

月度培训计划表

提升执行率

3

生产销售

质量安全

采供服务

年度

年度发展规划

前景预测

年度生产计划表

计划达成率

年度销售计划表

年度营销计划表

年度采购计划表

年度回访计划表

年度回款计划表

4

月度

生产计划表

计划达成率

销售计划表

营销计划表

采购计划表

回访计划表

回款计划表

培训计划表

检修计划表

供应商台帐

择优评选

请示追踪台帐

结果跟进

5

财务部

年度

年度财务预决算

资金需求计划

财务年报

年度盈利情况

年度审计报告

收支合理情况

年度融资计划

融资情况

年度收支计划

收支达成率

年度资产台帐

资产使用情况

6

月度

财务预算表

资金需求情况

收支成本分析表

经营成本分析

资产负债表

资产情况

融资计划表

融资情况

利润表

利润空间

审计计划表

审计执行情况

现金流量表

现金进出情况

管理费用明细表

管理成本控制

销售费用明细表

销售成本控制

制造费用明细表

制造成本的控制

往来账务明细表

账务完结情况

固定资产明细表

资产投入情况

资金月报表

资金需求情况

八、任职条件：

1、行政中心负责人

任

职

资

格

条

件

生理条件

性

别

不限

年龄区间

30～45

健康状况

好

知识技

能水平

外语水平

不限

计算机水平

熟练

资格证书

学历证

行业限定

不限

业务知识

人力资源管理、行政管理

办公工具

办公电脑、打印机

教育及培训

教育水平

□硕士以上

□本科

√大专以上

□高中

□初中

□不限

需经过相关的培训

1、人力资源类；2、行政公文写作类；3、工商管理类

工作经验

□不限定

□6个月～1年；

□1年～2年；

□3～5年；

□6～8年；

√10年以上

能力素

质要求

能力项目

能力标准

决策能力

独立

领导能力

优秀

协调能力

优秀

沟通能力

优秀

创新能力

良好

组织能力

优秀

学习能力

优秀

特质要求

有经验、有素养、有责任、有原则

工资制度

年薪制（月薪+年终效益金）

工作时间

八小时制

工作环境

行政办公区

2、人力资源经理

任

职

资

格

条

件

生理条件

性

别

不限

年龄区间

28～40

健康状况

好

知识技

能水平

外语水平

不限

计算机水平

熟练

资格证书

学历证

行业限定

不限

业务知识

人力资源管理

办公工具

办公电脑、打印机

教育及培训

教育水平

□硕士以上

□本科

√大专以上

□高中

□初中

□不限

需经过相关的培训

人力资源管理类

工作经验

□不限定

□6个月～1年；

□1年～2年；

□3～5年；√6～8年；

□10年以上

能力素

质要求

能力项目

能力标准

分析能力

独立

执行能力

优秀

协调能力

优秀

沟通能力

优秀

创新能力

良好

组织能力

优秀

学习能力

优秀

特质要求

有经验、有素养、有责任、有原则

工资制度

月薪制

工作时间

八小时制

工作环境

行政办公区

3、行政经理

任

职

资

格

条

件

生理条件

性

别

不限

年龄区间

28～40

健康状况

好

知识技

能水平

外语水平

不限

计算机水平

熟练

资格证书

学历证

行业限定

不限

业务知识

行政管理

办公工具

办公电脑、打印机

教育及培训

教育水平

□硕士以上

□本科

√大专以上

□高中

□初中

□不限

需经过相关的培训

行政管理类、公文写作类、礼仪培训类

工作经验

□不限定

□6个月～1年；

□1年～2年；

□3～5年；√6～8年；

□10年以上

能力素

质要求

能力项目

能力标准

分析能力

独立

执行能力

优秀

协调能力

优秀

沟通能力

优秀

创新能力

良好

组织能力

优秀

学习能力

优秀

特质要求

有经验、有素养、有责任、有原则

工资制度

月薪制

工作时间

八小时制

工作环境

行政办公区

4、文员

任

职

资

格

条

件

生理条件

性

别

女性

年龄区间

20～30

健康状况

好

知识技

能水平

外语水平

不限

计算机水平

熟练

资格证书

学历证

行业限定

不限

业务知识

行政管理

办公工具

办公电脑、打印机

教育及培训

教育水平

□硕士以上

□本科

√大专以上

□高中

□初中

□不限

需经过相关的培训

行政管理类、公文写作类、礼仪培训类

工作经验

√不限定

□6个月～1年；

□1年～2年；

□3～5年；□6～8年；

□10年以上

能力素

质要求

能力项目

能力标准

分析能力

良好

创新能力

良好

协调能力

良好

沟通能力

优秀

执行能力

优秀

组织能力

优秀

学习能力

优秀

特质要求

有礼貌、有素养、有责任、有原则

篇2：河北省安全生产风险管控与隐患治理规定

河北省安全生产风险管控与隐患治理规定 本文关键词：河北省，隐患，安全生产，治理，风险

河北省安全生产风险管控与隐患治理规定 本文简介：河北省安全生产风险管控与隐患治理规定第一章总则第一条为贯彻落实总体国家安全观和安全发展理念，健全公共安全体系，构建风险分级管控和隐患排查治理双重预防工作机制，落实生产经营单位安全生产主体责任，强化安全生产监督管理，预防和减少生产安全事故，根据《中华人民共和国安全生产法》《河北省安全生产条例》等有关法

河北省安全生产风险管控与隐患治理规定 本文内容：

河北省安全生产风险管控与隐患治理规定

第一章

总

则

第一条

为贯彻落实总体国家安全观和安全发展理念，健全公共安全体系，构建风险分级管控和隐患排查治理双重预防工作机制，落实生产经营单位安全生产主体责任，强化安全生产监督管理，预防和减少生产安全事故，根据《中华人民共和国安全生产法》《河北省安全生产条例》等有关法律、法规的规定，结合本省实际，制定本规定。

第二条

本省行政区域内生产经营单位的安全生产风险因素辨识管控（以下简称风险管控）、生产安全事故隐患排查治理（以下简称隐患治理）及其监督管理，适用本规定。

第三条

安全生产风险管控与隐患治理工作应当坚持关口前移、源头管控、预防为主、综合治理的原则。

第四条

生产经营单位是风险管控与隐患治理的责任主体，应当健全全员安全生产责任制，明确本单位主要负责人、分管负责人、其他负责人、各部门、各岗位及从业人员的责任，并保障安全生产资金投入。依法设置安全生产管理机构的生产经营单位应当设立安全总监（首席安全官），专职负责安全生产工作。

生产经营单位应当将风险管控与隐患治理教育培训纳入本单位安全生产教育培训计划，开展有针对性的教育和培训，确保从业人员知悉工作岗位和作业环境的风险因素、风险等级、防范措施、应急方法以及隐患排查治理的相关知识和技能。

生产经营单位应当按照可视、有痕、便捷、实用的原则，科学设计作业审批票（证）、生产作业现场点检表、告知卡（单）、工作流程图、公示牌（板）等各类安全生产管理工具，用于本单位各层级、各岗位的风险管控与隐患治理工作。

生产经营单位发包或者出租生产经营项目、场所、设备，应当在专门安全生产管理协议或者承包、租赁合同中，约定涉及风险管控与隐患治理的相关责任。

生产经营单位委托社会服务机构提供风险管控与隐患治理服务的，安全生产责任仍由本单位负责。

第五条

县级以上人民政府应当加强对风险管控与隐患治理工作的领导，协调解决重大问题。

乡（镇）人民政府以及街道办事处、各类开发（园）区管理机构等应当按照职责做好风险管控与隐患治理相关工作，并协助上级人民政府有关部门依法履行监督管理职责。

第六条

县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的部门和行业领域主管部门应当按照各自职责，履行风险管控与隐患治理工作的管理责任。

第七条

各级人民政府及其有关部门、新闻媒体应当采取多种形式，开展对风险管控与隐患治理法律、法规、规章和相关知识的宣传教育，增强生产经营单位、从业人员以及公众的安全生产风险与事故隐患防范意识。

第二章

风险因素辨识管控

第八条

生产经营单位应当履行下列风险管控职责：

（一）建立包括辨识部位、存在风险、风险分级、事故类型、主要管控措施、责任部门和责任人等内容的风险管控信息台账（清单）；

（二）根据生产组织、工艺等行业特点，逐级编制并发布风险分布图；

（三）根据生产工艺、设备、设计等环节变化情况，及时修改完善相应的安全操作规程；

（四）建立危险作业、动能隔离上锁挂牌、风险岗位应急处置等管理制度；

（五）在安全生产教育培训中安排专门课时对风险辨识方法和风险管控措施进行培训；

（六）定期评估分析和改进有关管理制度，并告知从业人员；

（七）其他风险管控职责。

第九条

风险因素辨识分为全面辨识和专项辨识。

自本规定施行之日起三年内，生产经营单位应当每年组织开展一次全面辨识。本规定施行满三年后，矿山、金属冶炼、建筑施工、道路运输单位和危险物品的生产、经营、储存、装卸单位应当每年开展一次全面辨识；其他生产经营单位应当每三年至少开展一次全面辨识。

在生产经营环节或者生产经营要素发生重大变化，高危作业实施前，新技术、新材料试验或者推广应用前以及发生生产安全事故后应当及时开展专项辨识，并根据辨识情况及时调整风险管控信息台账（清单）。

生产经营单位应当分层次逐级划分和确定风险因素评估单元，并根据评估的目标、范围、专业技术力量等客观情况，选择科学合理、便于操作的风险辨识方法。

第十条

生产经营单位应当对下列因素开展全面辨识：

（一）生产工艺和生产技术；

（二）普通设备设施和特种设备，能源隔离、机械防护等涉及安全生产的设备设施及其检验检测情况；

（三）建筑物、构筑物、易燃易爆和有毒有害生产经营环境，以及与生产经营相关相邻的环境、场所和气象条件；

（四）从业人员的健康状况、安全防护和安全作业行为；

（五）安全生产责任制、操作规程、教育培训、现场作业、应急救援等安全生产管理制度的制定和落实情况；

（六）其他可能产生风险的因素。

第十一条

生产经营单位应当根据生产工艺和生产技术，综合考虑职业病危害风险和生产安全事故风险，将辨识出的风险确定为重大、较大、一般和低四个等级，分别以红、橙、黄、蓝四种颜色标注。

对重大危险源、极易造成重大及以上生产安全事故的风险应当确定为重大风险。

第十二条

生产经营单位应当按照风险等级，逐一制定风险管控措施，明确管控重点、管控部门和管控人员。其中，对较大及以上等级的风险，还应当制定专门管控方案。

在改建扩建工程项目、使用新设备、变更工艺技术过程中，以及发生生产安全事故后，应当对相应的风险重新进行辨识、制定管控措施或者管控方案。

生产经营单位主要负责人应当每季度至少组织检查一次风险管控措施和管控方案的落实情况。

第十三条

生产经营单位的班组开展生产经营活动前或者交接班时，应当进行风险确认和风险管控措施预知、设备设施检查等安全确认，并及时排除新产生的风险；生产经营活动结束后，应当对作业场所、设备设施、物品存放等涉及安全的事项进行检查。

第十四条

生产经营单位应当每年至少开展一次风险管控动态评估，发生生产安全事故后应当立即开展评估。评估结果用于指导生产计划、应急预案、安全技术措施的制定，以及安全生产管理、风险管控、隐患治理等工作。

第十五条

生产经营单位应当将风险、管控措施或者管控方案在风险部位、岗位或者车间进行公示。在有较大及以上等级风险的生产经营场所显著位置、关键部位和有关设施设备上应当设置明显警示标志、标识，设立包括疏散路线、危险介质、危害表现和应急措施等内容的公示牌（板）。学校、医院、车站、码头、机场、旅游景区等公共场所，以及玻璃栈桥、悬空桥梁、人行隧（廊）道等设施，还应当按照规定的距离、密度、内容设置安全风险警示牌（板），避免造成意外伤害。

第三章

事故隐患排查治理

第十六条

生产经营单位组织开展安全生产检查，应当对照风险管控信息台账（清单），检查风险部位、风险管控措施或者管控方案的落实情况。

生产经营单位应当依据风险管控信息台账（清单）建立事故隐患排查清单，并编制隐患治理信息台账。事故隐患排查清单应当包括排查的风险部位、风险管控措施、风险失控表现、失职部门和人员、排查责任部门和责任人、排查时间等内容；隐患治理信息台账应当包括隐患名称、隐患等级、治理措施、完成时限、复查结果、责任部门和责任人等内容。

第十七条

事故隐患排查包括定期排查和专项排查。

生产经营单位应当按照隐患排查制度要求，定期开展安全生产检查，排查事故隐患。主要负责人每季度至少组织并参加一次，安全管理部门每旬至少组织一次，车间每周至少组织一次，班组每天组织一次。

有下列情形之一的，应当开展专项排查：

（一）与本单位安全生产相关的法律、法规、规章、标准以及规程制定、修改或者废止的；

（二）设备设施、工艺、技术、生产经营条件、周边环境发生重大变化的；

（三）停工停产后需要复工复产的；

（四）发生生产安全事故或者险情的；

（五）县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的部门组织开展安全生产专项整治活动的；

（六）气候条件发生重大变化或者预报可能发生重大自然灾害，对安全生产构成威胁的。

第十八条

生产经营单位应当对下列因素开展隐患排查：

（一）从业人员是否存在违反安全操作规程和相关安全管理规定的行为；

（二）生产经营场所和设施设备是否符合安全生产相关规定、标准要求；

（三）是否按照有关法律、法规、规章和强制性标准规定建立实施安全生产管理制度；

（四）其他可能造成生产安全事故的因素。

第十九条

生产经营单位应当按照各自行业的重大事故隐患判定标准，将隐患等级确定为一般隐患和重大隐患。

生产经营单位对安全生产检查发现的事故隐患，应当制定隐患整改方案并组织实施，消除隐患。整改方案应当包括以下内容：

（一）治理的隐患清单；

（二）治理的标准要求；

（三）治理的方法和措施；

（四）经费和物资的落实；

（五）负责治理的机构、人员和工时安排；

（六）治理的时限要求；

（七）安全措施和应急预案；

（八）复查工作要求和安排；

（九）其他需要明确的事项。

重大隐患整改方案实施前应当由生产经营单位主要负责人组织相关负责人、管理人员、技术人员和具体负责整改人员进行论证，必要时可以聘请专家参加。

第四章

监督管理

第二十条

省人民政府负有安全生产监督管理职责的部门和其他行业领域主管部门，应当自本规定施行之日起六个月内，制定并发布各自监管、主管行业领域的风险分级管控、隐患排查治理指导手册或者指引，每两年修订一次。

制定指导手册或者指引应当符合有关法律、法规和本规定第十条、第十一条、第十二条、第十五条、第十六条、第十八条、第十九条的规定。

第二十一条

县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的部门应当按照有关法律、法规、规章规定，对生产经营单位风险的自辨自控、隐患的自查自改工作实行分级分类监管，通过强化信息化监管等手段，实现数据共享、动态监管。将风险管控与隐患治理纳入安全生产年度监督检查计划，并对生产经营单位履行风险管控与隐患治理主体责任情况进行随机抽查。

安全生产监督检查人员在进入生产经营单位进行检查时，应当对照风险管控信息台账（清单）与隐患治理信息台账，重点检查风险的辨识、分级和管控以及隐患的排查、分级和治理等内容。

在检查中发现事故隐患，应当责令生产经营单位立即进行整改、消除隐患；其中，对发现的重大事故隐患应当依法作出停产停业、停止施工、停止使用相关设施或者设备的决定。

第二十二条

县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的部门应当建立重大隐患督办制度，健全重大隐患排查整治、案件查办、违法企业处罚和追责问责等清单工作机制。

生产经营单位应当将重大隐患的现状及产生原因、危害程度和整改难易程度、治理方案向所在地县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的部门报告。对重大隐患隐瞒不报或者不按照行政决定进行整改消除隐患的，降低相关生产经营单位及其有关负责人安全生产诚信等级或者列入失信名单，并向社会公告。

第二十三条

鼓励社会力量参与风险管控与隐患治理工作。县级以上人民政府有关部门、乡（镇）人民政府、街道办事处和各类开发（园）区管理机构可以根据工作需要，通过购买服务、邀请专业技术人员和专家等方式，广泛听取对风险管控与隐患治理工作的意见和建议，改进工作措施。

第五章

法律责任

第二十四条

生产经营单位违反本规定，有下列情形之一的，由县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的部门责令限期改正，处三万元以上五万元以下的罚款，对其主要负责人处一万元以上二万元以下的罚款：

（一）未建立风险管控信息台账（清单）、隐患治理信息台账的；

（二）未按规定开展全面辨识或者专项辨识的；

（三）未按规定制定风险管控措施或者管控方案的；

（四）未按规定开展风险管控动态评估的；

（五）未按规定开展隐患排查、确定隐患等级的；

（六）未按规定制定隐患整改方案或者未按方案组织整改的；

（七）未按规定报告重大事故隐患的。

第二十五条

生产经营单位违反本规定，拒不执行县级以上人民政府负有安全生产监督管理职责的部门的整改指令、消除隐患的，责令停产停业整顿，并处十万元以上三十万元以下的罚款；情节严重的，处三十万元以上五十万元以下的罚款。对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员处二万元以上五万元以下的罚款。

第二十六条

生产经营单位违反本规定，未设置警示标志、标识，未设立公示牌（板）的，责令限期改正，处一万元以上三万元以下的罚款，对其主要负责人处五千元以上一万元以下的罚款。

第二十七条

生产经营单位主要负责人未按规定检查风险管控措施和管控方案落实情况、组织并参加事故隐患排查的，处二万元以上三万元以下的罚款。

第二十八条

各级人民政府和负有安全生产监督管理职责的部门、其他行业领域主管部门及其工作人员违反本规定，有下列行为之一的，依法给予处分；构成犯罪的，依照刑法有关规定追究刑事责任：

（一）未履行风险管控与隐患治理领导责任和协助责任的；

（二）未履行监督管理职责的；

（三）未按规定制定、发布和修订风险分级管控、隐患排查治理指导手册或者指引的；

（四）其他滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊的行为。

第六章

附

则

第二十九条

微小企业的风险管控与隐患治理工作，按照国家和本省微小企业安全生产标准化的有关规定执行。

第三十条

本规定自2018年7月1日起施行。

8

篇3：MES系统中的计划管控技术研究

MES系统中的计划管控技术研究 本文关键词：技术研究，计划，系统，MES

MES系统中的计划管控技术研究 本文简介：MES系统中的计划管控技术研究摘要：生产计划的执行与监控是MES系统的核心功能，通过与现场零件工序加工进展情况的对比分析，帮助管理人员了解计划的达成与偏差，从而清晰的指导现场生产。研究其实现与运行机制，对于提升企业的信息化管理水平具有非常重要的意义。关键词：企业管理；信息化；生产计划美国的权威机构先

MES系统中的计划管控技术研究 本文内容：

MES系统中的计划管控技术研究

摘

要：生产计划的执行与监控是MES系统的核心功能，通过与现场零件工序加工进展情况的对比分析，帮助管理人员了解计划的达成与偏差，从而清晰的指导现场生产。研究其实现与运行机制，对于提升企业的信息化管理水平具有非常重要的意义。

关键词：企业管理；信息化；生产计划

美国的权威机构先进制造研究中心AMR（Advanced

Manufacturing

Research）提出的三层企业集成模型，将企业分为三个层次：计划层（MRPII/ERP），执行层（MES），控制层（Control）。MES系统处于中间执行层，执行层是位于上层的计划管理系统与工业控制系统之间的面向车间层的管理信息系统。它为操作人员/管理人员提供计划的执行和跟踪以及所有资源的当前状况，主要负责生产管理和调度执行。

制造型企业能否良性运营，关键是使“计划”与“生产”密切配合，企业和车间管理人员可以在最短的时间内掌握生产现场的变化，作出准确的判断和快速的应对措施，保证生产计划得到合理而快速修正。

1

现状

工厂MES系统在生产计划方面，集成ERP系统，接收交付数量、交付时间等任务信息。计划员根据来料数量，拆分任务，分批指定开完工日期。工段计划员依据任务投料、建立流卡、派工，工人进行开完工采集。简单来看，这一过程有计划、有执行、有反馈，实际缺少过程中监控，仍然存在游离于系统之外的纸质月周计划、桌面模型等实际指导现场生产的指令性文件。在生产会议上，更多的在使用“差不多”、“大概”等模糊的字眼，缺少实时数据的支持，完全没有发挥出MES系统应有作用。

2

意义

通过研究“多品种小批量生产模式下的生产计划与控制功能”，力求提高生产计划过程的有效性、及?r性与准确性，确保生产计划的实时监控与统计，使工序级计划更科学，生产控制更及时、更合理，促进零件生产管理水平的提高，帮助公司提高总体交付能力，从而提高公司的市场竞争力。

3

实现方式

计划和控制是将详细生产计划分派给特指的时间、空间、资源和执行者，并将生产计划与制造技术结合在一起，保证快速、高效、优质的实现物料向产品的转换；计划和控制监测和采集制造过程的进展，对偏离计划的结果采取修正、纠偏和改进的措施。

1、流程设计

在现有MES系统基础上，增加周节点计划，加大管控颗粒度；增加日班产计划，提高计划均衡性；由系统自动对比分析计划节点与执行情况，生成反馈结果。

2、主要内容

2.1

周计划创建

在任务基础上，根据预投料情况、在制进度情况，对任务进行拆分，以月为单位，设置周节点计划：分批指定周中任意一天需完成的某一工序的数量，代替工厂原纸质月计划。

2.2

周计划审核

由生产科长或被授权人员审核型号计划员录入的周计划，此过程初步平衡各型号总体任务。打回未通过审核的周计划，重新指定周节点。

2.3

周计划关联流卡

建立周计划与流卡的对应关系，由工段计划员根据现场零件在制流卡情况，将满足周计划工序节点要求的流卡关联到周计划上，为系统自动统计完成情况做好准备。

2.4

周计划未完成原因填报

系统每天零点自动统计周节点工序的实际进度，红绿颜色标示完成情况。型号计划员分析未完成节点，指定未完成原因类别、明确具体情况。未完成原因类别包含：生产组织、生产准备、技术、质量、设备、周转等。

2.5

周计划统计模块

包含周计划进度管控与分析、周计划完成情况查询、周计划完成情况统计、周计划未完成汇总、周计划未完成明细，从多角度展现计划完成情况，为管理人员提供分析决策依据。

2.6

周计划统计模块

包含周计划进度管控与分析、周计划完成情况查询、周计划完成情况统计、周计划未完成汇总、周计划未完成明细，从多角度展现计划完成情况，为管理人员提供分析决策依据。

2.7

班产计划添加

由工段计划员在周节点基础上分解日班产计划，制定明确的加工设备和操作者，推进周计划管控向日班产管控转变，是桌面模型的系统实现，使生产计划真正落地，并支持外部周转工序计划的添加。

2.8

班产计划派工

最少提前一天派工已添加的班产计划，工段计划员可在此模块对已添加班产计划进行调整，并支持批量派工。

2.9

班产单工序周转计划分解发出

每周日前发出下一周的外部周转计划，以便协作单位合理安排生产。

2.10

班产计划统计模块

包含班产计划完成情况统计、班产计划统计（工人）、送达率查询，从多角度展现计划完成情况，为管理人员提供分析决策依据。

3、效果

通过对制造现场的计划安排、指令下达、过程控制、数据采集和实时调度，满足实时可视的管控现场，减少错误，提高效率，持续改进制造过程的要求，实现全面的计划和排程、计划与执行之间的无缝连接。

4

结束语

本文主要是笔者结合所处企业信息化应用的实际情况，通过系统地分析当前企业信息系统应用过程中所面临的计划管控问题，应用新的信息化管理手段，完善原有MES系统在这方面的不足，实现有效的计划管控，提升管理水平。

参考文献

王爱民.制造执行系统（MES）实现原理和技术[M].北京理工大学出版社，2014-03

孙彦广，陈靖屏.流程工业制造执行系统[M].化学工业出版社.2006-09

作者简介

李爽（1981-），男，2003年毕业于沈阳工业大学计算机科学与技术专业，学士学位，现就职于中航工业黎明，工程师，研究方向：企业信息化应用与实施。