战略规划初稿

时间：2020-09-26 11:55:01 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　北科建团体子公司战略筹划之

　云南长丰房地产开发有限公司

　“十二五”战略筹划

　 （2011-2015 年）

　 云南长丰房地产开发有限公司

　二〇一二年三月

　目

　录

　前

　言

　................................ ................................ ......

　3 3 第一章

　“十一五”期间回顾与总结

　................................ ............

　4 4 一、公司生长历程 ................................................................................................................... 4 二、公司“十一五”期间完成情况及现状 ........................................................................... 5 （一）财务治理 ............................................................................................................... 5 （二）工程治理 ............................................................................................................... 5 （三）本钱治理 ............................................................................................................... 6 （四）营销治理 ............................................................................................................... 6 （五）行政与人力资源治理 ........................................................................................... 7 三、公司“十一五”期间存在问题阐发 ............................................................................... 8 （一）调解法人治理和组织架构 ................................................................................... 8 （二）改变人才治理机制 ............................................................................................... 9 （三）促进资源整合市场化 ........................................................................................... 9 （四）提升企业竞争力 ................................................................................................... 9 第二章

　筹划配景阐发

　................................ .......................

　10 一、筹划配景、原则和依据 ................................................................................................. 10 二、外部情况阐发 ................................................................................................................. 11 （一）宏观与行业情况阐发 ......................................................................................... 11 （二）云南住宅地产生长情况阐发 ............................................................................. 12 （三）标杆企业阐发 ..................................................................................................... 14 （四）长丰公司“十二五”期间面临的挑战和机会 ................................................. 16 三、内部资源阐发 ................................................................................................................. 18 （一）核心竞争优势 ..................................................................................................... 18 （二）生长瓶颈和面临问题 ......................................................................................... 19 第三章

　战略定位和生长目标

　................................ .................

　21 一、公司使命和战略定位 ..................................................................................................... 21 （一）团体战略主导思想 ............................................................................................. 21 （二）使命和定位 ......................................................................................................... 22 二、公司战略目标 ................................................................................................................. 23 三、战略筹划的两个阶段 ..................................................................................................... 24 （一）战略调解期 ......................................................................................................... 24 （二）战略生长期 ......................................................................................................... 25 四、业务生长目标 ................................................................................................................. 25 （一）经营目标 ............................................................................................................. 25 （二）财务筹划目标 ..................................................................................................... 26 （三）组织生长目标 ..................................................................................................... 27 （四）品牌文化建立目标 ............................................................................................. 27 第四章

　经营模式

　................................ ...........................

　28 一、盈利模式 ......................................................................................................................... 28 （一）影响设计要素及原则 ......................................................................................... 28 （二）盈利模式 ............................................................................................................. 29 （三）长丰公司盈利模式图 ......................................................................................... 29

　二、产物结构 ......................................................................................................................... 30 （一）长丰公司产物结构图 ......................................................................................... 30 （二）长丰公司开发模式 ............................................................................................. 31 三、经营战略 ......................................................................................................................... 32 （一）区域公司为核心、多项目部并存的经营体系 ................................................. 32 （二）多种方法储备项目，有效控制获地本钱 ......................................................... 32 （三）提升综合开发能力，实现多元化经营战略 ..................................................... 33 第五章

　战略筹划保障步伐

　................................ ...................

　34 一、增强项目开发能力 ......................................................................................................... 34 （一）土地获取能力 ..................................................................................................... 34 （二）项目策划能力 ..................................................................................................... 34 （三）筹划设计能力 ..................................................................................................... 36 （四）工程治理能力 ..................................................................................................... 37 （五）本钱控制能力 ..................................................................................................... 39 （六）市场营销能力 ..................................................................................................... 39 二、增强人力资源开发能力 ................................................................................................. 41 （一）创建人才生长筹划 ............................................................................................. 41 （二）增强领导班子建立 ............................................................................................. 41 （三）完善绩效考核机制 ............................................................................................. 42 （四）完善薪酬鼓励机制 ............................................................................................. 43 三、强化资金支持 ................................................................................................................. 43 （一）统筹融资需求 ..................................................................................................... 43 （二）强化融资创新 ..................................................................................................... 45 四、建立信息化平台 ............................................................................................................. 45 五、推进企业品牌文化建立 ................................................................................................. 46 六、增强党建事情 ................................................................................................................. 47 七、团体及股东保障 ............................................................................................................. 48 （一）凭据股权调解变革，实时治理有关手续、调解法人治理结构 ..................... 48 （二）凭据生长需要，提供资金支持 ......................................................................... 48 （三）发挥股东产物定位优势，提供技能支持 ......................................................... 49 （四）优中选优，提供优秀人才支持 ......................................................................... 49 第六章

　风险评估

　................................ ............................

　50 一、风险辨识 ......................................................................................................................... 50 （一）战略风险 ............................................................................................................. 50 （二）运营风险 ............................................................................................................. 50 （三）政策风险 ............................................................................................................. 50 二、风险评估和风险治理 ..................................................................................................... 51 （一）风险阐发与评估 ................................................................................................. 51 （二）创建全面风险治理体系 ..................................................................................... 51 结

　语

　................................ ................................ ......

　53

　前

　言

　 2010 年初，团体启动了五年筹划的体例事情，并于 2011 年 6 月15 日经团体第四届第三次董事会审议原则通过了北科建团体《战略筹划纲领（2011-2015 年）》。《纲领》系统明确了团体的使命、愿景、战略定位、生长目标、经营模式、主要任务和保障步伐。

　为分别细化《纲领》并在具体业务单位落实，形成由总战略、职能子战略和子公司战略组成的完整战略筹划体系，包管各单位紧紧围绕《纲领》确定的生长目标，圆满完成团体五年战略筹划的各项任务，团体启动了各单位子战略筹划体例事情。凭据团体战略筹划要求，结合云南长丰公司实际，特体例团体子公司战略筹划之《云南长丰公司“十二五”战略筹划（2011-2015）》。

　本纲领反应了长丰公司对公司从项目公司向区域性公司生长的生长偏向、生长目标、生长模式以及生长步伐的配合认识。鉴于知识不敷、经验欠缺等干系，本纲领尚存在一些不敷之处，有待团体领导指正和实践中进一步增补完善。

　第一章

　“十一五”期间回顾与总结

　一、公司生长历程

　云南长丰房地产开发有限公司（简称“长丰公司”）于 2003 年初创建，北京科技园建立（团体）股份有限公司（简称“北科建团体”）所属北京科技园置地有限公司（简称“置地公司”）于 2007 年底实现控股，同昆明星耀团体所属昆明星耀体育运动城有限公司（简称“体育城公司”）配合组建新的长丰公司，股权比例分别为 51%和 49%。2011年 12 月 30 日北科建团体与星耀团体所属体育城公司签订了《股权转让协议》，明确了长丰公司三方股东单位的股权比例分别为：北科建团体 34.52%，北科建团体所属置地公司 51%，星耀团体所属体育城公司 14.48%，并于 2012 年 3 月 15 日完成股权变动手续。目前公司注册资金 28000 万元。

　长丰公司总投资 60 余亿元人民币，开发了长丰项目之新亚洲体育城星泽园和星云园（第 5、6 期的住宅开发），总修建面积为 66.5万平米，已于 2010 年底前后分别实现了交房和收入确认；目前正在开发的项目是新亚洲体育城星宇园，总修建面积为 37.47 万平米，将于 2012 年 6 月 30 日实现交房；待开发的是新亚洲体育城星辰园，总修建面积为 44.16 万平米（最终以筹划局审定命为准），拟于 2012 年7 月底前开工，预计于 2014 年下半年实现交房。

　自北科建团体所属置地公司控股长丰公司至 2010 年 12 月底，正值团体“十一五”筹划实施阶段。长丰公司在团体领导下，以“十一五”筹划为指导，领导宽大员工抢抓机会，扎实事情，取得了较好结果。

　二、公司“十一 五”期间完成情况及现状

　（一）财务治理

　长丰项目星泽园、星云园、星宇园、星辰园等四个住宅项目中，星泽园、星云园已于 2008 年开盘销售，立足于良好的市场定位和制作品质，取得了较好的销售业绩，销售累计回款约 22.67 亿元，已于2010 年底前后分别向业主交房。目前，除部分尾房外，根本已销售完毕。

　长丰公司“十一五”期间的财务指标具体见下表：

　表 1：长丰公司“十一五”财务状况表

　（单位：万元）

　项目

　8 2008 年

　9 2009 年

　0 2010 年

　总资产

　 122,682.83

　300,605.08

　264,759.99

　净资产

　 94,094.63

　 53,406.32

　 48,730.89

　收入

　1.38

　5.58

　 81,206.00

　利润总额 -598.18

　-735.62

　- 4,453.71

　毛利率 97% 99% 7% 净资产收益率 0% -1% -10% 资产欠债率 23% 82% 82% 公司在“十一五”期间，由于开发的星泽园和星云园项目在市场形成良好的反响，展现了较强的实力，得到了金融界的普遍认可和支持。受益于北科建团体强大的资金支持，开发进展顺利，保障了“十二五”期间的优质收益。在“十一五”期间，公司取得北科建团体公司资金支持共计 7.62 亿元，取得银行项目开发贷款 2.5 亿元，并适时地支持股东单位资金 6.04 亿元，体现出很强的自我生长能力。

　（二）工程治理

　长丰公司自 2008 年开发体育城 5-8 期项目以来，在团体公司 7

　个工程治理步伐的框架下，凭据昆明地区实际情况细化体例了适用于本地的施工图会审与技能交底治理步伐、项目进度控制治理步伐、工程质量控制治理步伐、施工步队宁静治理步伐、项目档案治理步伐等13 个工程治理步伐。

　项目启动前，预先体例《工程项目治理策划书》对拟建项目进行全面的事前策划，做到心中有数，使得工程建立的全历程范例、有序。

　重视宁静治理，通过开展工人进场前宁静交底、对工人进行日常宁静教诲培训、组织工人进行消防演练、每月开展宁静交错大查抄等运动，对诸如脚手架工程等进行宁静专项查抄，做到实时排除宁静隐患，杜绝宁静事故的产生。

　星泽园、星云园已于 2010 年底前后顺利交房，工程质量在昆明地区得到政府及市场的好评。星宇园预计于 2012 年 4 月 30 日前全面完工。星辰园拟于年内开工，2014 年底到达交房条件。

　（三）本钱治理

　自 2008 年始，凭据团体颁布的治理规定，长丰公司陆续体例了工程本钱、工程变动及工程结算等治理步伐，并逐年进行完善及修订。

　2009 年 3 月向团体申报了《长丰项目整体本钱测算文件》，并经团体批准实施。因本地政策及销售方案的调解，长丰公司申请了三次目标本钱调解，均得到北科建团体批准。

　面对种种政策和市场变革，长丰公司通过动态本钱预警、严控招标流程、强化条约谈判、增强变动治理等多种步伐，力争将动态本钱控制在目标本钱之内，各项招标及条约签订事情正当合规，为长丰公司实现利润目标奠定底子。

　（四）营销治理

　1、“十一五”期间营销事情完成情况

　“十一五”期间，长丰公司共完成销售面积 53.16 万平方米，销售产物 5684 套，实现销售回款 22.67 亿元。

　表 2：截止 2010 年底长丰项目销售情况总表 星泽园

　住宅 商铺 车位 公寓 小计 套数（套）

　2238 48 901 84 3271 面积（㎡）

　265676.82 7761.89 11390.16 5819.15 290648.02 金额（元）

　918,094,589 120,946,784 67,723,600 38,519,805 1,145,284,778 星云园 套数（套）

　1533 29 851

　2413 面积（㎡）

　225800.12 4350.38 10824.72

　240975.22 金额（元）

　991,417,374 65,803,756 64,230,710

　1,121,451,840 小计 套数（套）

　3771 77 1752 84 5684 面积（㎡）

　491476.94 12112.27 22214.88 5819.15 531623.24 金额（元）

　1，909，511，963 186,750,540 131,954,310 38,519,805 2,266,736,618 2、营销治理现状 公司实行“甲方决策、乙方执行”的营销治理模式，具体流程是长丰公司向营销署理方星体营销中心下达项目营销推广任务，星体营销中心依照相关内容开展项目销售签约事情，并提供营销推广支持，营销方案上报长丰公司审批通事后执行，长丰公司对销售、推广执行事情进行监督、考评。

　（五）行政与人力资源治理

　“十一五”期间，长丰公司形成了“一室四部”的组织架构，即综合办公室、财务部、条约预算部、工程技能部和营销策划部，同时公司创建了党支部和工会组织。

　长丰公司在北科建团体所属置地公司控股之后，凭据分工情况，逐步创建健全种种规章制度，先后起草并整理完善了种种治理步伐、表格和流程，出台了行政治理、人事治理、财务治理、条约预算治理、工程治理、营销治理等 57 个步伐、制度和 53 个事情流程，体例形成

　了《公司治理制度汇编》，使员工在实际事情中，做到有章可依，有规可循。

　人力资源方面，鉴于云南本地人才市场状况和长丰公司历史原因，公司“十一五”期间克服人员体例少，事情量大的局面，尽全力为公司的经营生长提供人才支持。目前长丰公司在编人员 40 人，公司员工年龄和学历情况如下：

　图 1：员工年龄情况表

　图 2：员工学历情况表

　三、公司“十一五”期间存在问题阐发

　（一）调解法人治理和组织架构

　长丰公司股东由置地公司、体育城公司变为置地公司、北科建团体和体育城公司，股权比例由 51%、49%变革为 51%、34.52%、14.48%。基于上述变革，长丰公司应当在北科建团体协助下尽快完成公司领导班子的优化调解事情。

　由于长丰公司目前为项目公司的组织架构，营销、策划、筹划、前期等核心业务均须依托星耀团体的各业务部分来并力完成。此架构对付目前新亚洲体育城 5-8 期的开发建立根本适应，但要成为北科建团体“立足昆明、辐射西南”的区域性子公司，就远远不能满足生长要求。

　因此，公司需要实时更新法人治理和组织架构，为马上面临的星

　宇园的竣工交房及星辰园的定时开发提供组织和人力保障，并为公司“十二五”生长提供法人制度保障。

　（二）改变人才治理机制

　基于长丰公司当前的实际情况，目前公司高管团队和部分中层干部由股东方凭据股权比例委派，部分员工直接来自本地股东星耀团体，上述人员的到位均没有引入市场聘用和人才考核机制，造成了人才“选用育留”机制的严重缺位。员工事情能力乱七八糟，人才治理效率不高，不能很好的运用人才市场竞争机制，影响到公司的日常治理效率。

　因此，公司需要对目前的人才治理机制进行调解，加大招聘力度，充实引入竞争，公道调解内部岗亭分工，并通过种种渠道选好人才，为公司的生长提供人才保障。

　（三）促进资源整合市场化

　基于长丰公司的历史原因和实际情况，目前公司在项目前期开发、筹划设计、营销治理和物业治理等方面都主要依赖于本地股东星耀团体，没有充实整合市场资源，倒霉于提高产物竞争力和最大限度地挖掘产物代价。与此同时，北科建团体的融资创新、项目治理、品牌及人才优势亦未能得以充实发挥。

　长丰公司股权结构调解之后，应当尽快通过调解高管团队和增补核心员工来解决上述问题，整合优势资源，为公司生长提供保障。

　（四）提升企业竞争力

　基于实际情况，对付团体提出的“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”的要求和目标，长丰公司的市场竞争力还不敷强。无论是企业品牌影

　响力、企业治理能力、投资决策能力、融资创新能力照旧项目运作能力均达不到昆明一流房地产企业的水平。

　全方位提高长丰公司的竞争力，是“十二五”期间长丰公司的重要任务。

　第二章

　筹划配景阐发

　一、筹划配景、原则和依据

　筹划 配景：

　2011 年 7 月 22 日，团体颁发《关于做好战略筹划（2011-2015年）子战略体例事情的通知》，要求各职能部分及子公司依照北科建团体《战略筹划纲领（2011-2015 年）》（以下简称“《纲领》”）体例2011-2015 年子战略筹划。

　依据《纲领》，云南长丰公司作为团体“三主一辅”业务板块中“住宅地产”中的业务单位，在“十二五”期间生长目标是：“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”。

　主要任务是：“2013 年前完生长丰项目开发。2012 年前完成股权重组，争取再储备一个大型住宅开发项目。发挥股东优势，专注住宅开发，提升全流程项目开发能力，实现可连续生长。筹划期内实现主营收入 70 亿元、净利润 6 亿元。2015 年，力争实现公司总资产 35亿元、净资产 8 亿元、净资产收益 15%的生长目标”。

　筹划 原则：

　依照《纲领》精神，本筹划体例遵循以下原则：

　1、以团体战略筹划纲领为纲，结合长丰公司实际和区域市场特点考虑自身生长目标和生长模式。

　2、理论高度和可操纵性结合，前瞻性和现实性结合，雄伟目标

　与实现路径结合。筹划要对未来五年长丰公司经营实践具有指导作用。

　3、思路清晰，博采众长。筹划既要有长丰公司领导班子内部清晰的思路，又要博采众长，聚集团体、股东、社会等各方面的智慧。

　筹划 依据 ：

　1、北科建团体《战略筹划纲领（2011-2015 年）》 2、北科建团体《关于做好战略筹划（2011-2015 年）子战略体例事情的通知》

　二、外部情况阐发

　（一）宏观与行业情况阐发

　1、宏观情况阐发 随着国际形势日益庞大以及中国经济进入结构调解期，预计未来几年中国经济仍将处于颠簸期；中央实行稳健的经济政策，适当放缓GDP 增长速度，预计未来 GDP 增速将有所下滑，牢固资产投资增长率将有所低落。中央明确亮相对峙地产调控政策不放松，预计房地产市场苏醒还需要一段时间，未来三年内投资年均增长率将不凌驾 30%，同时房地产代价上涨趋势放缓，而开发本钱却可能继承上升。

　以上阐发表明，中国房地产行业将结束“暴利时代”，逐渐迎来“低利润时代”，这赐与住宅地产开发为主的房地产企业带来了新的挑战和机会。

　2、行业情况阐发 在房地产宏观情况从热转冷并且进入“冬天”的严峻时期，房地产行业将面临结构性的变革。这些结构性变革有可能体现在：

　其一、房地产开发周期延长，开发本钱增加，行业平均利润水平下降。

　其二、一部分资金实力、专业能力较弱的中小型企业将退出竞争舞台，项目转让、企业并购大量出现，行业会合化趋势愈加明显。

　其三、供给结构和需求结构产生变革，主要体现在保障性住房、商业地产、产业地产供给量增加，而住宅产物的投资性需求大幅度淘汰。这些结构性变革既对保持传统开发模式的企业带来了挑战，也为产物创新、模式创新、办事创新型企业带来了机会，其中，高技能含量地产，特别是以科技、办事为主要竞争优势的住宅产物将面临辽阔的生长前景。

　（二）云南住宅地产生长情况阐发

　1、云南经济生长形势 云南地处西南边陲，与老挝、越南、缅甸等东南亚国度毗邻，经济水平相比拟力落后，但随着烟草、电力、矿业、生物、旅游财产的不绝增强，以及区位战略职位的不绝提高，“十二五”期间云南经济有望实现连续快速生长。

　云南经济总量排在全国第 24 位，西部第五位。2011 年 11 月 25日，云南省委书记秦庆幸在云南省第九次党代会上的陈诉指出：“至2016 年，云南全省百姓生产总值、人均生产总值、财务总收入、全社会牢固资产投资将比 2011 年翻一番以上，实现四个翻番。”基于此，至“十二五”末，云南省将进入 GDP 万亿元俱乐部。

　2、云南住宅地产生长表面 （1）云南房地产开发土地一级市场情况 从云南全省房地产用地生意业务代价来看，昆明、玉溪、昭通、曲靖四都市整体较高。从全省房地产用地的楼面地价来看，昆明、玉溪、楚雄、普洱四都市明显高于其他州市。

　（2）云南各州市房地产市场代价情况 从云南省各州市商品住宅市场代价来看，昆明市住宅整体均价到

　达 6370 元/㎡居首位，其次是大理、保山、丽江、楚雄等旅游热点地区。

　（3）云南各州市房地产开发代价阐发 房地产销售代价与楼面地价的比值称为“土地增值率”。土地增值率越低，表明市场竞争猛烈水平越高，市场需求越旺盛；土地增值率越高，表明市场竞争猛烈水平越低，市场需求相对越低。

　云南房地产代价分为两个梯队：以昆明、曲靖、玉溪、楚雄、红河、普洱为代表的第一梯队地价较高，土地增值率在 10 以内。以昭通、文山、西双版纳、大理、保山、德宏、丽江为代表的第二梯队相对地价较低，土地增值率在 10 以上。

　（4）省会都市昆明房地产投资空间 昆明在都市人口、都市容量及经济生长上不及重庆、及武汉，城镇人均居住面积仅高于成都，但商品房平均售价却处于四都市之首。由此看来，随着昆明区域性国际都市的建立，房地产市场另有着巨大的生长空间。

　以其他三都市人均商品房购买量来看，昆明目前的商品房缺口约为 688 万人×（1.66-0.85）=554 万㎡。

　以其他二都市（除重庆市）人口来看，未来 5-10 年间昆明区域性国际都市建立人口增长需求约莫在 148-460 万人左右，凭据城镇人均住房来看，未来昆明商品房需求量在 4554-14118 万㎡左右。

　（5）昆明住宅地产生长动因 1）建立中国西南桥头堡战略 2011 年，云南作为中国面向西南开放的桥头堡战略正式得到国务院通过，云南及昆明的经济建立在桥头堡战略的推动下，保持较快的增长速度。

　2）都市化进程的不绝加快 昆明都市生长筹划表明，至 2020 年，昆明市人口总范围将到达

　800 万，都市化率由现在的 52%增长到 81%；据 2010 年第六次人口普查结果显示，昆明市常住人口十年间共增加 65 万人，到达 643 万人，增长 11.26%；其中外来人员（含长期居住人口）达 198 万人；60 岁以上人口约占 12.09%，低于全国平均水平。

　由此可见，昆明市目前属于劳动力大量输入型都市，都市新增人口主要由昆明春城效应带来的养生养老人群及外来务工人群组成。

　3）昆明新机场--第四大国际机场的建立 昆明新国际机场的建立，将发动昆明临空港经济及对外贸易经济的生长，依托昆明新机场的建立，昆明空港经济区筹划控制范畴约160 平方公里。

　4）中石化昆明草铺炼油厂的建立 炼油厂位于昆明安定草铺，是云南历史上投资额度最大的产业项目，筹划于 2013 年建成，建成后将实现年炼化原油 1000 万吨；到目前为止，全国千万吨级炼油厂投产的仅有 10 家左右，项目的投产，将极大的拉动昆明市经济及城镇人口的增长。

　（三）标杆企业阐发

　 “十二五”期间长丰公司将以住宅地产作为开发偏向，作为该领域的新兴地产公司，既要学习国内住宅地产标杆企业的开发经验，同时也要借鉴昆明本土住宅地产标杆企业的先进治理模式。基于此，选择俊发地产、银海地产和朗诗团体作为学习研究东西。

　1、 云南俊发地产--中国最有品质保障的房地产上市品牌 在多年不懈的努力下，俊发地产赢得了客户、相助同伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉，连续得到“中国房地产区域品牌代价TOP10”、“宜居昆明最具品牌公信力奖”和“品质昆明推动力品牌”等多项荣誉。2010 年俊发是云南省唯一一家跻身“中国房地产百强企业”之列的公司，并凭借雄厚的实力名列西南地区前五强。（2）勇

　于包袱分享,争做企业百姓 房地产物质时代的到来，一定召唤品质经典的铸造。俊发地产以细节化的质料、品质和工艺设计构筑品质生活，将内在与外在统统摊在阳光之下，担当世人的审阅；以真材实料的内在品质，牢固历久弥新的外在气质；以内敛沉稳的外在气势派头，映衬蕴涵富厚的内在精神。最终实现从品质化向品牌化的跨越，并朝着企业上市的目标迈进，矢志成为中国最有品质保障的房地产上市品牌。

　长丰公司可以借鉴俊发在开发模式、区域结构、产物体系、开发理念、物业治理等方面的乐成经验，重视社会公益事业，成为一家有社会责任感的优秀企业。

　2、 云南银海地产--高品质住宅楼盘开发商 银海市园职位创建在三大外向竞争优势之上。第一，修建（包罗筹划、设计、施工）。第二，景观。第三，物业治理。这三者涵盖了银海产物的硬品质和软品质，并且一直保持高水准，市场口碑极佳。银海早在 10 年前就确立了这三大核心代价，并在每个项目上贯彻始终。银海重视企业文化，体现为尊重市场，恪守规矩，控制欲望，不张扬，不极度，重视声誉，看重人的代价，和中国传统文化中最精华的部分有着配合的基点。

　长丰公司可以借鉴银海在创建企业核心竞争力方面的乐成经验，培养能使长丰公司实现跨越式生长的企业核心竞争力。

　3、 朗 诗团体--领跑绿色科技地产 朗诗团体是一家从事绿色科技地产及相关财产的专业性房地产开发公司。其较早地立足绿色科技地产这一细分市场，通过应用绿色修建科技手段，实现节能、环保、康健、舒适、宁静、经济等住宅成果，提升住宅产物的人性化指标。

　朗诗地产由于在低碳减排、人居情况方面所做的孝敬，先后成为气候组织成员、世博会零碳馆战略相助同伴和联合国情况筹划署“气

　候中和网络”成员。其通过创建三大平台：项目办事平台、技能研发平台和资源整合平台，成为中国低碳经济厘革的驱动力之一，成为一家全国著名的绿色科技地产公司。

　长丰公司可以借鉴朗诗团体的开发模式、技能研发和资源整合经验，在住宅开发实践中注入新的科技元素，并不绝完善、创新，创建切合公司生长需要的住宅开发模式。

　（四）长丰公司“十二五”期间面临的挑战和机会

　通过上述阐发，我们认为团体《纲领》中制定的长丰公司“十二五”期间的生长目标：“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”完全切合目前长丰公司在云南房地产市场的定位，其中要完成从“立足昆明”到“辐射西南”的战略转变，需要以下三个步调：

　第一步：立足昆明。“十二五”期间，在新亚洲体育城 5-8 期之外在昆明市再独立开发一个 200 亩左右的新项目。

　第二步：拓展云南。“十二五”后期，在云南省包罗昆明市力争再储备一个条件好、投资代价大的项目。

　第三步：辐射西南。通过“十二五”期间在云南房地产行业的积聚，陪同着品牌的落地并在得到富裕的开发经验和资金实力后，为“十三五”期间进军西南做准备。

　基于上述三步走的战略构思，通过阐发云南省和昆明市房地 产市场，长丰公司在“十二五”期间有如下几方面挑战：

　挑战一：昆明市场储备大宗土地的可能性较小。

　昆明市场大宗土地已经被三类公司朋分完毕：一是本土国有投资公司；二是大型城中村改革开发商；三是旅游地产开发企业。长丰公司的企业定位与上述三类公司差别，因此在当前获取大宗土地储备方面不具优势，只能通过与其他企业相助的方法进行介入。

　挑战二：都市综合体和商业地产开发成为主流 目前，昆明城中村改革项目根本上属于都市综合体项目，其商业地产占比到达 15%-20%。鉴于长丰公司目前现状，操盘大型商业项目的条件尚不具备。

　挑战三：住宅地产进入低利润时代 住宅地产市场或是土地本钱较高，房价涨幅趋缓，利润率低；或是筹划条件要求高，大概大众配建要求高，项目开举事度加大。同时，业主对品牌的认知度和担当力越来越凸显，“十二五”期间团体住宅板块之“领秀”品牌的落地、生根和培育均尚需时日。

　挑战四：昆明市场竞争日益白热化 目前，昆明和云南市场已经会合了全国性的万科、万达、华侨城、世纪金源、龙湖、恒大、金茂等一批品牌实力企业，以及俊发、星耀、银海、奥宸、赛伦等本土实力企业。长丰公司要在昆明市场立足并且得到久远生长，竞争敌手不可小视。

　但同时：

　，我们认为长丰公司在“十二五”期间也存在以下机会：

　机会一：反周期直接参加招拍挂得到土地的机会 即在住宅市场受国度调控政策影响的大形势下，以资金实力为后盾，直接参加招拍挂得到优质土地。

　机会二：整合具备一定开发条件的城中村土地的机会 目前许多城中村改革企业资金紧张，部分企业在进行到拆迁完成和组价阶段即受到资金链断裂的巨大考验。这为长丰公司中途介入带来机会。

　机会三：新都市辅城和新都市组团的生长机会 目前，昆明多个辅城随着交通条件的全面改进和都市化速度的加快已经日益靠近主城区的房价，但土地代价相对较低，这给我们带来一定的选择空间。

　机会四：基于团体科技地产的品牌优势，利用目前云南省和昆明

　市在住宅科技投入方面的较大空白，为长丰公司在类似领域的介入带来机会。

　目前，长丰公司在发挥团体优势方面主要体现了团体的资金优势，如“土地清非”历程。但同时尚未对团体的品牌优势、治理优势等进行整合。如何抓住机会，迎接挑战，将构生长丰公司“十二五”期间的战略筹划的根本前提。

　 三、内部资源阐发

　外部宏观形势和区域生长战略为长丰公司提供了难得的生长机会，但长丰公司要在“十二五”期间取得更大生长，必须审视自身，做到发挥优势，弥补不敷，苦练内功，进一步提升公司核心竞争力。

　（一）核心竞争优势

　长丰公司卖力开发新亚洲体育城 5-8 期即星泽园、星云园、星宇园、星辰园等四个住宅项目。公司在以上项目的开发实践中，从无到有，从小到大，不绝总结提炼开发经验，根本形成了公司几大竞争优势，形成了自己的核心竞争力。

　1、股东优势 长丰公司是北科建团体和星耀团体两大股东集资金、治理、技能、人才等资源创建和生长起来的项目公司，依托新亚洲体育城 5-8 期项目的开发，逐步提高了自身整合各级政府、金融机构以及种种供给商在内的多种能力。

　在未来的生长中，长丰公司应继承有效利用股东的相关资源，围绕公司战略定位，面向全国整合种种资源，实现跨越式生长。

　2、住宅范围化开发优势 住宅开发要取得较高的经济效益，必须走范围化开发之路。长丰

　公司从创建开始就开发用地面积近 1000 亩、修建面积近 150 万平米的项目，为未来开发住宅大盘积聚了难得的开发经验。

　3、本钱控制优势 在团体的管控和指导下，长丰公司通过完善制度治理、范例操纵流程，将动态本钱严格控制在目标本钱之内，体现了较高的本钱控制水平，形成了较强的本钱控制优势。

　（二）生长瓶颈和面临问题

　在客观阐发生长优势的同时，我们也必须看到长丰公司自身存在的一些不容忽视的生长瓶颈和面临的主要问题，主要体现在以下几个方面：

　1、企业竞争力有待增强 比较团体提出的“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”的要求和目标，长丰公司的市场竞争实力有待增强。企业品牌影响力、企业治理能力、投资决策能力、项目运作能力等均未到达昆明一流企业水平。

　2、体制机制尚须理顺 由于长丰公司目前为项目公司的组织架构，营销、策划、筹划、前期等核心业务均须依托星耀团体的各业务部分来并力完成。此架构对付目前新亚洲体育城 5-8 期的开发建立根本适应，但要成为北科建团体“立足昆明、辐射西南”的区域性子公司，就远远不能满足生长要求。

　3、资金治理压力突显 随着中国对房地产市场尤其是住宅代价的调控以及稳健钱币政策的实施，未来衡宇销售周期将拉长，房地产行业将面临着巨大的资金压力，长丰公司必须重视资金治理，创新融资模式，优化资源配置，提升资源的使用效率，对峙稳健生长战略，强化内生增长能力。

　4、精细化治理亟待提高 随着房地产调控连续深化和住宅地产开发利润不绝低落，未来住宅市场的竞争将越发猛烈。长丰公司要不绝提高项目治理能力，尤其要提高获取土地资源的能力，提高峻项目的策划水平和筹划设计能力，提高项目本钱控制能力，加快项目开发节奏、公道控制项目开发周期，形成适应战略要求的项目开发运营体系。

　5、品牌影响力尚待形成 长丰公司经过近四年的摸索和实践，稳健地走完了创业阶段，在云南市场站稳了脚跟，熬炼了团队，积聚了经验。但其宣传推广主要以新亚洲体育城 5-8 期的名义进行，没有形成自身品牌优势。“十二五”期间，长丰公司在后续项目的开发建立历程中，将引入北科建团体住宅领域的“领秀”品牌，并加以重点宣传推广，着力打造中国西南地区的精品住宅品牌，逐步形成自身的品牌影响力。

　已往四年，长丰公司依据团体整体战略摆设，在股东单位的大力大举支持下，以项目建立为核心，既熬炼了具备一定能力的治理团队，又熟悉了本地开发情况。在团体将长丰公司定位为立足昆明、辐射西南的区域公司之后，我们将在团体领导下，明晰定位，紧扣战略，实现跨越式生长。

　第三章

　战略定位和生长目标

　 一、公司使命和战略定位

　（一）团体战略主导思想

　“十二五”期间，长丰公司将认真贯彻落实科学生长观，以社会效益为首，以经济效益为本，凭据团体的战略摆设，借力《国务院关于支持云南省加快建立面向西南开放重要桥头堡的意见》，掌握住云南省战略生长期的重大机会，以增强能力建立为主线，完善治理制度，强化人力资源治理，营造积极向上的企业文化，大力大举提升核心竞争力，实现公司又好又快生长。突出增强和提升项目土地获取能力、项目策划能力、筹划设计能力、工程治理能力、本钱控制能力和市场营销能力，努力提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台。

　长丰公司将本着高度的责任感，办事团体科技地产之战略大局，在科技地产资金投入大、开发周期长，利润采取慢的实际形势下，充实发挥住宅地产开发周期短、销售及回款速度快的特点，为团体在现金流和利润等方面做出自己应有的孝敬。

　依据《纲领》，团体对长丰公司制定的 “十二五”期间生长目标是：“提高住宅项目的范围化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”。主要任务是：“2013 年前完生长丰项目开发。2012 年前完成股权重组，争取再储备一个大型住宅开发项目。发挥股东优势，专注住宅开发，提升全流程项目开发能力，实现可连续生长。筹划期内实现主营收入 70 亿元、净利润 6 亿元。2015 年，力争实现公司总资产 35 亿元、净资产 8 亿元、净资产收益15%的生长目标”。基于此，长丰公司在“十二五”期间：

　首要任务是提高住宅项目的范围化和专业化开发能力，依据现存的实际情况，在 2012 年上半年完成股权重组，并调解高管团队和充实下层的核心主干力量。在 2014 年完生长丰项目的开发，包罗所有的配套设施，如学校、幼儿园等并完成相应的招商任务。通过长丰项目的开发建立，打造一支具有较高业务素养的治理团队，开端实现立足昆明的阶段性目标。

　 再次是夯实底子，提升项目开发的专业能力和住宅的科技含量，在 2014 年左右力争再储备一个大型住宅地产开发项目，实现和长丰项目之星辰园的同期开发，通过项目制等方法进一步熬炼团队，为下一步走出云南、辐射西南打下坚固的底子。

　第三是提升孝敬。在土地储备面积、年度开复工面积、年度销售及回款指标等经营任务方面应当完成并力争超额完成团体下达的经营指标任务，为团体的科技地产使命连续孝敬力量。

　（二）使命和定位

　愿景：成为中国西南地区一流的房地产开发企业 使命：办事团体战略，连续提升孝敬 战略定位：立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台 成为中国西南地区 一流的 房地产开发企业，体现了长丰公司全体员工在团体的领导下，不绝逾越自我，勇攀岑岭的搏斗精神，代表了长丰公司全体员工志存高远、追求卓越的崇高理想，是长丰公司全体员工配合的企业愿景。主要考虑：1、长丰公司在昆明市已经进行了4 年的项目开发，目前长丰项目最后一期星辰园即将动工。在此期间，长丰公司资产范围连续增长，经营质量不绝提升，正在逐步形成一支专业化、职业化的人才团队，在住宅开发方面积聚了比力富厚的经验，因此具备成为中国西南地区一流的房地产开发企业的底子。2、从房地产行业来看，随着行业竞争的加剧和国度政策的不绝调控，企业连

　续生长的底子前提是苦练内功、追求卓越，只有在本领域瞄准一流、成为一流，才华在猛烈的市场竞争中立足，才华为北科建团体战略的实现做出自己应有的孝敬。3、从股东的要求看，团体的愿景是成为国内一流的房地产开发企业团体，长丰公司作为团体专业住宅开发平台，理应主动包袱责任，树立雄心壮志，展现宏图大抵，为股东创造更多代价并做出更大孝敬。

　办事团体战略，连续提升孝敬，是指作为团体外埠唯一的专业住宅地产开发平台，长丰公司应从大局出发，细处着眼，紧扣办事团体科技地产之战略大局的根本目标，提升经营治理水平，公道调解...