20XX年12月2日股份公司责任成本管理庄尚标讲话

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2010年12月2日股份公司责任成本管理庄尚标讲话 本文简介：强化责任抓落实降本增效促发展以责任成本管理推动经济增长方式的转变2010年11月2日——庄尚标在责任成本管理暨经营创效工作会议上的讲话（摘要）根据会议安排，受主管领导委托，我对近年来全系统责任成本管理工作的开展情况进行总结，并结合企业实际，针对面临的新情况、新问题与各位进行探讨，提出未来3年至5年全

2010年12月2日股份公司责任成本管理庄尚标讲话 本文内容：

强化责任抓落实

降本增效促发展

以责任成本管理推动经济增长方式的转变

2010年11月2日

——庄尚标在责任成本管理暨经营创效工作会议上的讲话（摘要）

根据会议安排，受主管领导委托，我对近年来全系统责任成本管理工作的开展情况进行总结，并结合企业实际，针对面临的新情况、新问题与各位进行探讨，提出未来3年至5年全系统责任成本管理工作初步设想，安排部署2011年责任成本管理工作。下面，我就责任成本管理工作讲四个方面的内容。

一、责任成本管理工作的回顾

自股份公司2004年重庆会议开始推行责任成本管理以来，各单位积极探索，勇于实践，责任成本管理理念深入人心，责任成本管理体制、机制逐步完善，经济效益大幅提升，企业的综合实力明显增强。主要表现在：

（一）责任成本管理的意识、理念深入人心

1.2004年重庆会议的探索试行。这次会议提出在工程项目上试行责任成本管理。责任成本管理在全系统得到学习和推行，取得初步成效。

2.2006年南京会议的全面推广。这次会议要求各单位全面推行责任成本管理。南京会议的召开使全系统迅速掀起了全面推行责任成本管理的高潮，极大地促进了企业效益水平的提升。

3.2008年银川会议的深入推进。这次会议提出了深入推进责任成本管理的要求，特别强调要抓住百年一遇的发展机遇，精细管理，加快发展。

三次会议的成功召开，以及我们六年来坚持不懈的努力，统一了思想，更新了观念，形成了共识，打好了基础，逐步形成了整体重视、全员参与、过程控制、效果显著的责任成本管理氛围。

（二）责任成本管理的基础工作扎实有效

1.责任成本管理理论得到丰富和创新。通过实践，全系统深刻意识到责任成本管理的核心是责任共担，关键是考核兑现，灵魂是员企共赢，责任成本管理是围绕成本效益的企业管理和项目管理，是最核心的管理价值观。建立了“凡是有花钱的地方就要有人管成本”的“大成本”理念。

2.责任成本管理制度体系趋于完善。股份公司制定了责任成本管理办法、检查评比办法，以及责任成本管理分析报告制度；各集团公司相继出台了许多涵盖面广、控制得力的制度和措施，形成了“经营围绕成本算、生产围绕成本干、管理围绕成本转”的良好氛围。

3.责任成本管理流程逐步固化和精细。在责任成本管理工作的实践中，各单位逐步形成了较为科学的管理流程，覆盖面广，关键环节重点控制，主要内容完备细致，各项措施有效得力。基本做到了：注重开篇布局，做好上场前期策划；重视方案优化，着力向方案要效益；严格数量控制，防止计量效益流失；强化集中管控，规范物资采购管理；规范劳务分包，推行“架子队”“工程队”管理模式；把好竣工清算关，防止收尾效益流失；拓宽管理范畴，严控机关经费开支；提升管理手段，积极探索信息化建设。

（三）责任成本管理的典型引导作用明显

1.在集团公司层面，先进单位继续保持优势。近年来，十二局集团在经营承揽、完成产值、实现利润、完成上交等方面继续保持领先地位。十一局集团后来居上，通过狠抓责任成本管理，强化各项措施，使企业经营、生产、财务各项指标连创新高。十六局集团、十七局集团、中铁建设集团稳扎稳打，注重基础，积小胜为大胜，实现了生产经营和财务状况的持续健康发展。

2.在工程公司层面，强者恒强趋势明显。工程公司20强取得的骄人成绩，是与重视责任成本管理工作密不可分的，是落实责任成本管理工作的典型。

3.在项目部层面，典型实例不胜枚举。各集团公司通过树立典型，总结案例，使责任成本管理水平得到较大提高，涌现了一大批责任成本管理优秀的项目部。

（四）责任成本管理的组织及队伍建设初见成效

1.三级管理的架构体系基本健全。全系统形成了集团公司为决策层，工程公司为控制层，项目部为执行层的三级责任成本管理架构。截至3季度末，股份公司二级单位设立专职的成本管理部门达21家，全系统从事责任成本管理的人员为6,453人，其中专职人员3,966人、兼职人员2,487人。

2.骨干力量在磨炼中成长壮大。通过实践锻炼，培养了一大批善经营、会管理的责任成本管理骨干力量。

3.基层管理人员素质不断提高。通过加强培训和实践，各单位预算员、造价工程师等基层管理人员的业务水平和专业技能得到锻炼和提高。

（五）企业的经济总量和综合实力显著增强

1.行业排名迅速提升。2009年，五大中央建筑企业主要指标中，股份公司营业收入3,555亿元，第一次排名第一位，毛利润、每股收益、盈余现金保障倍数、营业利润增长率等财务指标也居于前列。

2.收入、利润、净利润大幅提高。2004年到2009年，股份公司营业收入从912亿元提升到3,555亿元，增长2.9倍；利润总额从9.4亿元增长到83.1亿元，增长7.8倍；净利润从4.7亿元，提高到67.3亿元，增长13.3倍。

3.净现金和有效资产快速增长。从2004年到2009年，股份公司净现金增长4.9倍；有效资产总量增长3倍。

经济总量和综合实力的增强，为企业可持续健康发展提供了可靠保障和强劲动力。

（六）责任成本管理的内涵得到拓展和升华

1.责任成本管理推动了和谐企业建设。责任成本管理针对行业特点，建立起一套科学系统的纵向到底、横向到边、互动连锁、责任链闭合的运行机制，实现员工、企业、社会三方共赢的目的，为打造“百年铁建”营造了和谐环境。

2.责任成本管理丰富了企业文化内涵。近年来，“百年铁建，成本为先”、“责任共担，员企共赢”、“责任凝聚人心，成本创造效益”等一系列责任成本管理文化，已经成为企业核心价值观的重要组成部分，已经渗透到从经营管理者到每一位普通员工心中，并在实践中得到升华。

3.责任成本管理改变了企业发展方式。责任成本管理立足于眼睛向内，苦练内功，是保持企业全面、协调、可持续发展的制胜手段，是实现精益化管理，走质量效益型发展道路的必然选择。

在总结回顾已取得成绩的同时，也必须清醒认识到，我们在责任成本管理中还存在一些不容忽视的问题，主要表现为：一是有的单位重视程度还不够；二是单位之间发展不平衡，强者恒强，弱者逾弱，差距有越来越大的趋势；三是管理短板问题尚待解决，体制机制障碍有待突破；四是在新形势下，责任成本的管理水平与企业发展的要求还有较大差距。各级领导要正视这些问题，采取有力有效的措施解决好这些问题，使责任成本管理更具有生命力，更富有战斗力。

二、责任成本管理工作面临的新形势

（一）宏观经济形势的发展对责任成本管理工作提出了新要求

1.完全依赖规模扩张创效的途径将难以持久。我们必须要下大力气解决好规模大、效益少；产值高、利润低的问题。

2.国家经济发展的转型对企业经济转型形成倒逼态势。党的十七届五中全会明确了“十二五”期间我国进一步转变经济增长方式的目标。这种大背景下，企业的经济增长方式也必须彻底转变，要抓好责任成本管理，走质量效益型发展之路。

3.通货膨胀、贷款加息和人民币升值是我们成本管理面临的“三座大山”。我们无法将成本上升的压力全部传导或转嫁给业主、分包商和供货商，为了保持企业的盈利水平，唯有走提升效率、自我约束、内部挖潜、压缩成本、严控费用、自行消化之路。

（二）行业竞争格局的演变对责任成本管理工作提出了新挑战

1.在央企同业竞争中我们的软实力还不强。通过对5家中央建筑企业2009年度主要财经指标的对比可以看到，我们除了经营承揽、营业收入、资产周转率等指标占优外，在利润总额、净利润、毛利率、资产负债率等指标上还有一定差距。

2.在市场的比拼中我们还没有足够的话语权。

3.股份公司非工程承包板块尚未形成稳定的收益来源。目前，股份公司各业务板块中，工程承包板块始终一头独大，工程承包板块既要承担支撑规模的作用，又要承担主要创效的重担，这种情况进一步增加了我们必须抓好责任成本管理的紧迫感和使命感。

（三）上市公司的生存环境对责任成本管理工作提出了新课题

1.企业上市使我们始终肩负着回报股东的责任。企业上市后，要确保营业收入的稳定增长，确保净资产收益率、净利润等指标的稳步提升，这既是对股东的承诺，也是管理当局必须履行的职责和义务。

2.企业上市使我们始终面对监管机构和社会公众的监督压力。作为上市公司，中国铁建已经成为一个公众公司，既要对股东负责，又要对社会公众负责，接受各界的监督，否则，就要被问责，甚至被问罪。

3.企业上市对我们内部控制能力提出严峻挑战。财政部等五部委发布了《企业内部控制配套指引》，要求上市公司从明年1月1日起执行，对企业内控管理提出新的要求。责任成本管理将责、权、利与成本控制紧密相连，是确保内控制度有效执行、防范各种经营风险的有效手段。

三、未来3～5年责任成本管理工作的总体思路和发展目标

未来3～5年，是国家经济转型、企业增长转型的关键时期，各单位要牢牢把握发展机遇，以责任为主线，强基础，严管控，抓落实，不断提高责任成本管理工作水平。

（一）责任成本管理的总体思路和原则

未来3～5年，责任成本管理工作的总体思路是：以科学发展观为统领，以提高效益为根本，以夯实基础和强化管控为着力点，以责任考评为手段，以信息化建设为平台，努力打造行业领先的成本管理体系，以责任成本管理推动企业管理由粗放型向精益型转变。

为此，我们必须坚持以下四项原则：

1.坚持效益优先、稳健均衡的原则。

2.坚持资源统筹、管控集中的原则。

3.坚持预算先导、成本先行的原则。

4.坚持依法合规、有序受控的原则。

（二）责任成本管理的发展目标和措施

未来3～5年，责任成本管理工作要实现的发展目标是：坚持内部管理型战略，强力推进精益化管理，实现责任成本管理的标准化、规范化、信息化，实现经济效益与经营规模的同步增长，毛利率、利润总额、净利润三项指标达到行业先进水平。

为实现上述发展目标，必须着力采取以下五项措施：

1.强基固本，实现责任成本基础管理的标准化、规范化。各单位在总结一些好的做法基础上，尽快定型管理机构、定型管理制度、定型管理流程、定型业务流程。

2.强化执行，实现责任成本管理监控的常态化。一是坚持抽查反馈制度。股份公司每年要对集团公司抽查面不低于20%，对项目部抽查面不低于5%，集团公司要对工程公司和项目部抽查面不低于40%；二是坚持评比通报制度；三是坚持分析报告制度。

3.科技支撑，实现责任成本管理手段的信息化。一是实现成本定额管理的信息化；二是实现成本报表的网络化；三是实现成本分析查询的信息化。

4.完善考评，实现责任成本绩效考评的科学化。一是责任成本管理效果要切实与经营者业绩考评挂钩；二是责任成本管理效果要切实与每位员工的经济利益挂钩；三是责任成本管理效果要切实与奖罚兑现率挂钩。

5.统筹兼顾，实现责任成本管理价值的最大化。一是通过强化责任成本管理不断改善企业管理；二是通过强化责任成本管理不断优化财务状况；三是通过强化责任成本管理不断提升竞争能力。

四、2011年责任成本管理的主要工作

2011年责任成本管理工作的总体要求是：强化责任、狠抓落实、规范操作，确保实效，全面提升责任成本管理水平。具体目标是：各业务板块和境内外所有单位全部推行责任成本管理，各单位毛利率在2010年基础上提高0.5个百分点，期间费用占营业收入的比重比2010年降低0.2个百分点，项目亏损面降低50%，资产负债率低于2010年水平。

为全面完成上述总体要求和具体目标，各单位要切实抓好以下八项工作：

（一）统一思想，提高认识，狠抓责任成本管理工作的落实

各单位主管领导要高度重视责任成本管理工作，把责任成本管理提升到关系企业持续发展和生死存亡的战略高度来抓。要牢固树立“以效益论英雄”的观念，对那些责任成本管理落实不好、开展不力、效益差的单位负责人或项目经理要坚决予以调整。

（二）夯实基础，健全制度，尽快完善责任成本管理体系建设

一是继续加强组织体系建设；二是加快对制度体系的梳理和补充完善；三是在总结近年来全系统责任成本管理工作开展的基础上，出版发行《建筑企业工程项目责任成本管理》。

（三）正视问题，奋起直追，切实解决管理短板和发展不平衡的问题

1.切实提高项目责任成本预算的编制水平。

2.进一步完善责任中心责任界定，认真落实二次分解工作。

3.着力解决责任成本管理在板块之间、单位内部之间的不平衡问题。

（四）严格检查，加强督导，着力提升责任成本管理执行力及有效性

一是继续开展考评活动。股份公司在2011年将继续对各单位开展责任成本管理情况进行考评。二是建立完善对亏损项目实行督导的制度。股份公司将对过程亏损金额在2,000万元以上的项目纳入督导范围；过程亏损金额在5,000万元以上的纳入重点督导范围。三是将毛利率、经营性现金净流量和资产负债率3项指标纳入监控范围。四是建立通报制度。股份公司将对责任成本管理工作成效显著的单位和项目进行通报表彰，对存在严重问题的单位和项目进行通报批评。

（五）统筹安排，注重时效，尽快搭建责任成本管理的信息化平台

各单位要按照股份公司的统一部署和要求，尽快建立一套操作性强的责任成本管理信息系统，实现成本预算、控制、核算、分析的网络化。

（六）因地制宜，突出重点，全面推进海外项目责任成本管理

对于海外项目，在总结经验和教训的基础上，重点做好以下工作：一是要建立健全责任成本管理体系；二是做好投标阶段风险控制；三是科学准确地测算项目成本；四是要建立责任成本管理的分析报告制度，及时了解和掌握海外项目的成本变动情况；五是要加强应收款项管理。原则上，所有海外项目不得垫资施工。

（七）更新观念，强化管控，全力推进各项资源集中管理

一是要大力推行设备物资、劳务分（承）包、专业分包的统一集中采购和招标采购；二是要继续抓好资金集中管理；三是认真落实保险资源集中管理；四是积极推进办公用物资设备集中采购管理。

（八）广纳贤才，强化培训，努力提高责任成本管理队伍素质

一是做好责任成本管理人才的中、长期规划，积极引进人才、转岗培养人才；二是采取外部培训、以会代训等多种方式，组织各级人员学习相关专业理论和业务知识；三是重点加强对项目经理的培训工作；四是集中力量编制一些指导性和操作性强的责任成本管理手册及精缩版案例；五是加强责任成本管理工作的评优评先工作，形成一支高效和谐的管理团队。

同志们，创新引领发展，责任铸就卓越，2011年是“十二五”规划的开局之年，责任成本管理工作要站在新的起点上继续开拓奋进。古人说，一日一钱，十日十钱，绳锯木断，水滴石穿。我坚信，只要我们埋头苦干、真抓实干，持之以恒地抓好责任成本管理工作，我们一定会取得丰硕的回报。谢谢大家！

篇2：《成本管理心得》

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《成本管理心得》word版 本文简介：学习心得随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是

《成本管理心得》word版 本文内容：

学习心得

随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是事前控制、事中管理、时后强化结算工作，保证工程取得最大利润。

本人专职工作是经营科成本控制，通过学习对成本控制方面总结一下学习心得体会。

一、首先总结的是成本精细化管理的思路：

1、成本管理的目的——提高利润和效益

2、成本管理的对象——全方位成本管理

3、成本管理的阶段——全过程成本管理

4、成本管理的主体——全员成本管理

5、成本管理的手段——合同及结算审核管理

6、成本管理的要点——成本确定与控制

7、成本管理的核心——全过程精细化管理

通过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的制定相应措施及管理办法，逐一击破漏洞、强化人员管理、提高成本控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精细化管理。

总体来说，建筑施工企业要做到遇到的每个问题要有技术与管理做支撑，解决问题有对策。对于专业预算来说我是个业外认识，所以通过学习引用一下心得体会，学习借鉴管理一下成本。

二、心得体会应用于成本管理

1、成本管理本来就是一个细致的工作，一个需要责任心很强、完全考虑公司大局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管理的团队才能管理好的工作。每一名公司员工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个公司的发展需要效益，只有取得更高的利润才能支撑、继续发展公司业务。因此全员都应有为公司争取效益的意识，只有公司壮大了，员工才能有更大的平台。只有公司各项业务有了利润了，公司发展才有了强大的资本。

2、成本管理的对象是成本全方位的管理，不仅仅是一个财务账目，也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其它与此有关的问题时候会产生成本的影响。遇到一个工程不要单纯的看是否有利润，要看看每一个分项的效益最终是否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺是否又影响力效益。人员的管理、机械材料的使用、施工的方法、施工的环境等等各个细处都会影响效益。因此成本管理应从整个企业的全面全方位管理。

3、成本管理要做到从项目立项到交付使用、后期维修全面阶段管理。从项目立项就应该慎重考虑项目的可行性，做好可行性方案与分析，每一个阶段安排专业人士操控管理充分考虑各个阶段的成本费用（风险费用应一并考虑在内）。不要单纯的只关注施工阶段的管理。真正的做到事前、事中、事后管理的要求。

4、成本管理的重点在组织管理，组织管理主体是人员管理。也就是说人员的管理是整个项目乃至整个企业管理的核心。只有将全员的成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真正的优化组织结构，明确人员分工，从各个岗位上加强成本管理，组建成一个四通八达的可通网状路线，共同管理成本。

5、成本管理的手段是合同与审核管理。之所以这样去说是有针对性的。实际上成本的管理部仅仅只关联到合同与审核工作，各个部门、各个环节都会影响到成本管理。这里只对合同跟审核做一点理解汇总。合同管理已经成为公司成本管理的一项重要内容，从合同的签订、审核、存档管理等方面都做了大量的工作。合同的签订直接影响着工程成本，可能一句话，一个措辞都往往有着厉害关系。因此合同签订时务必多多推敲，从法律的角度慎重考虑。合同签订时内容、工期、工艺、材料、甲乙责任、风险等等问题都要填写慎重，都要充分考虑的公司利益关系，都要在控制成本创在效益的基础上去签订。审核工作已经成为成本控制的另一项重要工作，通过审核与检查，提前制定方案与措施，可以避免过失，消除过错，最大程度的降低成本，创造效益。

6、成本管理的要点是成本确定与控制，要管理好成本，首先要知道产生成本的要素有哪些，每一个要素会对成本产生哪些作用，针对这些组成的要素一一作出预控方案及处理措施，比如说项目上的一个分项工程成本，可以从本身的合同、施工、材料、预算、清单等多方面控制，达到最佳的成本控制效果。

7、成本管理的核心全过程精细化管理，成本已经从原来的粗放的经营管理改善成精细化的全过程管理，这也是建筑行业发展的一个必然趋势。成本管理已经深入各个细节，人、机、料、环、法、合同等各个方面均应作出方案预控，施工前分析、优化，施工中追踪控制、工程结束后的汇总分析等。、

通过这次学习，感触颇深，要做好自己的本职工作，还有继续学习、深入分析考虑问题。综合、汇总成本数据、从细处抓好成本控制。

篇3：油气生产成本管理业务控制矩阵（制度范本）

油气生产成本管理业务控制矩阵（制度范本、doc格式） 本文关键词：矩阵，油气，范本，成本管理，格式

油气生产成本管理业务控制矩阵（制度范本、doc格式） 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：1755696322.1油气生产成本管理业务控制矩阵业务目标业务风险控制点适用单位不相容岗位控制点分值控制点相关资料相关制度索引会计报表认定会计报表项目1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与

油气生产成本管理业务控制矩阵（制度范本、doc格式） 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

2.1油气生产成本管理业务控制矩阵

业务目标

业务风险

控制点

适用单位

不相容

岗位

控制点分值

控制点相关资料

相关制度索引

会计报表认定

会计报表项目

1存在和发生/真实性；2完整性；3权利与义务；4估价或分摊；5表达和披露；6准确性

1

2

3

4

5

6

1.年度预算分解和下达

1.1

经营风险：成本预算未按规定进行分解，导致成本难以有效控制。

1.1

分（子）公司财务部门依据股份公司下达的成本预算制定分解方案，报经理（预算委员会）审批后，下达到所属单位。

分（子）公司

8

成本费用预算分解方案（表）

2.13.1

1.2人工成本预算的分解及控制。参见《3.2人工成本管理业务流程》。

分（子）公司

1.1

经营风险：未按规定编制分解预算，降低物资采购成本效果。

1.3分（子）公司财务部门结合物资采购部门提交的本年度物资采购方案制定物资采购成本预算，报分管副经理（或物资采购委员会主任）审批后，分解到各下级单位。

分（子）公司

3

物资采购成本预算（分解表）

2.13.1

1.1

3.1

经营风险：未按规定编制分解安全成本预算，降低安全措施成本效果。

1.4分（子）公司财务部门结合安全部门提交的本年度安全措施和预算方案制定安全性成本预算方案（包括保安系统、消防系统、财产保险、环境保护等），报分管副经理（总会计师）审批后，分解到各下级单位。

分（子）公司

4

安全性成本预算（分解表）

2.13.1

9.31

9.32

1.1

经营风险：未合理编制折旧预算方案，导致折旧不能准确计提。

1.5分（子）公司财务部门结合资产管理部门提供的各下级单位年度资产规模和投资计划制定折旧预算方案，报分管副经理（总会计师）审批后，分解到各下级单位。

分（子）公司

4

折旧预算（分解表）

2.13.1

1.1

经营风险：重大或不易控制的支出项目未有效实施控制，降低成本控制效果。

1.6

在油气生产成本中，对电费、井下作业成本、三次采油费用等比重较大或经常变化不易控制的支出项目，分（子）公司必须设置专门的项目组，负责预算分解、方案实施和过程控制。

分（子）公司

5

2.13.1

1.1

经营风险：成本预算责任不落实，降低成本控制效果。

1.7

所有成本预算都以经济责任人承诺书的形式下达，由各部门、各单位、各项目负责人签字承诺。

分（子）公司

4

经济责任人承诺书（或文件）

2.13.1

1.1

经营风险：预算未在ERP系统正确维护，导致不能实现系统控制。

1.8分（子）公司财务部门根据批准的预算，在ERP系统对各基金中心的承诺项目进行年度预算分配，并按月下达。

分（子）公司

5

预算指标审批表

2.13.1

2.10.1

2.

账务设置

2.1

财务风险：成本费用未按规定核算，影响财务报告。

2.1

分（子）公司根据股份公司内部会计制度及成本费用核算管理办法的有关规定，在ERP系统维护各类成本中心、内部订单等，按照矿区、产品类别等进行成本项目的核算，同时按照费用要素和所管辖单位设置费用要素账和各种管理台账。成本核算账务设置类别由财务部门负责人审批。

分（子）公司

6

费用要素账和各种管理台账

成本中心主数据变更申请表

1.6.11

2.10.1

1.13.2

√

营业成本

3.

成本控制、归集、核算与分配

1.1

经营风险：预算调整未经审批，导致总预算目标无法落实。

3.1

分（子）公司生产开发部门负责监督和控制开发方案的执行。下属采油厂开发方案涉及产量调整影响预算目标的，在经分管厂长审批签字后，报分（子）公司开发部门审核，经预算委员会(或预算部门)审批，财务部门进行相应的调整。分（子）公司开发方案调整，影响预算总目标的，报油田事业部审批。

分（子）公司

4

预算方案（表）

预算调整审批资料

（涉及产量调整的）开发方案资料等

2.13.1

1.1

2.1

经营风险、财务风险：未落实技改、降本增效措施，导致成本难以控制，影响财务报告。

3.2

分（子）公司生产工艺技术部门负责技术改进措施、降本增效措施的落实。生产工艺技术部门负责人对技术改造措施、节能降耗支出的费用单据审核后，财务部门据以入账。

分（子）公司

4

2.13.1

√

√

√

营业成本

2.1

2.2

财务风险：统计数据错误，影响财务报告。

3.3

分（子）公司计划统计部门负责编制和统计产品产量、工作进度、实物工作量和各种生产报表，并由部门负责人审核签字，以保证数字的真实、准确。

分（子）公司

4

统计报表

生产报表等

√

营业成本

3.4

生产过程中人工成本相关费用支出的控制。参见《3.2人工成本管理业务流程》。

分（子）公司

1.1

经营风险：超限额、超项目进度和超预算使用材料，成本不能有效控制。

3.5

分（子）公司物资采购部门负责全年的物资采购和供应管理，制定各单位、各指定项目的全年材料限额一览表，并交财务部门备案。对超过限额、超过项目进度和预算进度的，限制领料、发料和购料。

分（子）公司

4

全年材料限额一览表

2.1

财务风险：未经审核确认，相关支出不实，影响财务报告。

3.6

消防、财产保险、环境保护、安全措施等支出须经安全、环保部门负责人审核签字，财务部门据以入账。

分（子）公司

4

1.6.11

√

√

√

营业成本

2.1

财务风险：未经审核确认，导致成本核算不实。

3.7

分（子）公司各个专业项目组（如电费、井下作业成本、三次采油费用等）或承包单位负责项目的实施和控制，专业项目组或承包单位负责人对预算中的项目支出审核签字，财务部门据以入账。

分（子）公司

4

1.6.11

√

√

√

营业成本

2.1

财务风险：折旧或折耗未按规定计提，影响财务报告。

3.8财务部门按规定每月在ERP系统计提折旧与折耗。折旧汇总表交财务部门负责人复核签字。

分（子）公司

记账

审核

4

折旧汇总表

1.6.10

√

√

√

√

营业成本

累计折旧

2.1

财务风险：分配方法不准确，或成本结转规则未在ERP中系统正确设置，影响财务报告。

3.9

分（子）公司财务部门按照股份公司《油气生产成本核算与管理办法》核算油气生产成本，在ERP系统运行分配、分摊等功能进行油气生产成本的分配。成本结转规则设置与修订按规定程序审核。

对跨期成本，依据有关规定计算和分配。相关会计凭证需附计算依据。

分（子）公司

记账

审核

4

成本结转规则设置与修订程序审批单（方案）

1.6.11

1.6.10

√

√

√

√

营业成本

存货

长期待摊费用

2.1

财务风险：随意改变油气生产间接成本和跨期的成本项目的分配标准或方法，影响财务报告。

3.10

分（子）公司对油气生产间接成本和跨期成本项目，需要改变分配标准和方法的，列出本单位需分配的间接成本、跨期的成本项目汇总一览表经财务部门负责人审核后，报财务部批准实行。

分（子）公司

记账

审核

5

成本分配表

变更申请批复等相关资料

1.6.10

√

营业成本

长期待摊费用

2.1

财务风险：未按规定核算油气产品的商品产品成本，影响财务报告。

3.11

分（子）公司财务部门根据统计部门在ERP系统维护的油气产品商品数量，计算各种油气产品的商品产品成本，并由财务部门负责人进行审核。

分（子）公司

4

统计月报表

油气产品成本计算表

1.6.10

2.10.1

√

√

√

存货

2.1

财务风险：未按规定结转销售成本，造成销售成本数据不准确，影响财务报告。

3.12

分（子）公司财务部门根据销售部门在ERP系统维护的油气产品销售数量，结转各种油气产品的销售成本，材料成本差异月末结转为零，并由财务部门负责人进行审核。

分（子）公司

4

油气销售统计报表

1.6.10

2.10.1

√

√

√

营业成本

存货

4.

编制成本报表

2.2

财务风险：未按规定编制报表，影响财务报告。

4.1

分（子）公司财务部门按照股份公司内部会计制度规定及本单位管理需要，每月编制油气生产成本报表，经财务部门负责人、总会计师审核后，向上一级主管部门报送。

分（子）公司

6

油气生产成本报表

1.6.10

√

√

营业成本

存货

5.

分析与考核

1.1

经营风险：未按规定进行成本分析，对问题不落实，导致成本难以有效控制。

5.1

分（子）公司财务部门每月组织对油气生产成本进行分析，形成分析报告，及时发现问题并提出建议。

分（子）公司

4

成本分析报告

1.6.10

1.1

经营风险：未按规定对预算指标完成情况进行考核，降低成本费用控制效果。

5.2

分（子）公司财务部门向绩效考核部门提供审核后的油气生产成本费用发生情况，由绩效考核部门对各单位预算指标的完成情况进行考核。

分（子）公司

6

绩效考核结果

1.6.10