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    企业危机背后战略剖析

    时间：2020-09-26 12:03:32 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人 蒲公英阅读网手机站

    相关热词搜索：剖析 危机 战略

    　 企业危机背后的战略剖析

    　失事，危机，在 2005 年，成为一种热门词汇，不但是在企业界，就连普通的老黎民也在纷纷质问，这些企业到底怎么了？他们怎么能这样呢？

    　中国本土手机业的团体滑坡，来得如此之快，让我们都还没来得及为其逾越外洋品牌，总体市场占有率逾越 50%而欢呼。TCL 大幅下滑，夏新高额利润不在，昔日的老大科健传出股票市场上被特别处理惩罚的消息。曾经的乐成者，被学习和模仿的东西转眼之间酿成批判和反思的东西，天上和地下的差距，就这么快来了。灼烁郑州事件，让消费者对企业的根本的良心产生质问。不外外洋品牌依旧也不能独善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根达斯，这些世界级的企业，也纷纷传出有关食品宁静的问题。

    　在现代企业的经营之中，企业战略处于核心的职位。反思问题，提出问题的解决之道，唯有对企业的战略进行思考，方能从底子上解决。

    　一、 战略缺失酿危机

    　记得在去年，我同中国手机界的业内人士讨论的时候，大家就已经说到，中国本土的手机企业早晚要失事。应该说，在这个时候，部分企业已经注意到此种问题，不外，在危机到来的时候，没有一家能够逃脱。这不得不让我们深思。

    　在中国手机企业的身上，我们看到一种团体的强烈短期逐利的现象。在手机牌照资源稀缺的情况下，一些手机牌照持有的企业，无心真正从事手机行业的经营，转而出租牌照。中国手机市场其时的高额利润，也使得出租牌照成为非常有利可图的事情。在投身手机行业的中国本土企业中，大多数并没有自己的研发能力，部分连生产能力都没有。不外在市场进入的管束和市场中存在的高额利润的情况下，对付这些企业的生存和赢利并没有什么问题：没有研发能力可以去买外洋的；没有生产能力可以去 OEM，然后贴上自己的商标。高额的利润使得企业无暇顾及更多，抓紧赚现实的钱就好。甚至有的企业，全然掉臂产物质量的问题，手机质量的低下使得消费者对国产物牌整体产生信任危机。在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，在现实经营的同时，不绝提升自身的产物质量，不绝完善售后办事体系，不绝完善自身的短板，加紧研发能力的提升，从外形到应用层，从应用层更进一步到协议层。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有久远战略摆设的企业才可能存活下去。华为和中兴的 3G 手机，从外洋飘来花香，让我们寄希望于未来，寄希望于这些具有久远战略摆设的企业。

    　二、 战略需要明确企业的社会代价和使命

    　金光团体被指控放荡砍伐云南森林事件，巨能钙含双氧水事件，大众对盛大的质疑，灼烁的采取牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根达斯的“厨房门”，给我们带来强烈的震撼。种种丑闻，大大打击了消费者的信心，对企业的品牌

    　造成严重的损害，而这种损害，在互联网时代，会被成倍数的放大，使得企业遭受长期难以规复的损失。

    　德鲁克认为，使企业遭受波折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充实地思考企业的使命是什么。斯坦纳认为，企业战略治理是确立企业使命，凭据企业外部情况和内部经营要素设定企业目标，包管目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态历程。在现代企业经营中，我们需要追问的是，企业存在的代价到底为何，企业的终极目标怎样？企业存在的代价绝不但是创造利润，对股东、员工卖力那么简单。企业生存于一个社会经营系统之内，必须对社会做出孝敬，而不是造成损害。在任何一个多元社会中，对大众利益的责任一直是一其中心的主题。作为一个企业，在当今经济主导的社会中，充看成越来越重要的脚色，虽然不能独善其身，不然，一个企业作为一个社会中的一个组织细胞存在的公道性就受到质疑。在民众力量越来越强大的今天，企业任何不存眷企业的社会代价的行为，都市受到民众组织化、舆论化、执法化等手段的阻挡，最终难免失去企业的生存底子——主顾的投票。战略，需要从企业的外部，企业的社会利益和社会孝敬出发，搞明白企业的社会代价和使命到底是什么。

    　三、 战略需要适应情况之变

    　企业不能保持连续的乐成，一个要害的要素是因为情况的变革，企业未能相应地采取对策。一个良好的战略，必须是对企业生存的情况，企业竞争敌手，企业自身资源综合思考的结果。

    　从中国经济的厘革历程来看，上个世纪 80 年代是筹划经济，这个时候只要能够生产出来就可以卖出去，企业，在这个时候，往往只是一个生产单位罢了；上个世纪 90 年代从筹划经济到市场经济的转型，在这种转型的历程中，有许多的市场空白点，“一招鲜”吃遍天下的现象非常突出；进入本世纪以后，主导职位的是市场经济，企业之间的竞争也日益走向全面竞争。中国参加 WTO 以后，随着种种壁垒的消除和各领域的放开，中国的企业，不但是面对国内企业的相互竞争，更为致命的是，中国企业，在中国本土就面临国际化规矩与世界级水平的运营的挑战。在这种情况之下，企业需要的是综合的、系统地、全面的竞争力。中国的手机企业，生长得益于对中国市场的了解，手机外形的掌握和渠道建立上的乐成。不外这种优势随着摩托罗拉、诺基亚等外洋公司的本土化，本土手机企业这种优势很快就消失了。在这种情况下，中国手机企业普遍存在的战略缺失，对短期利润的追求，整体经营系统的不尽完善等等缺陷，在猛烈的竞争中就充实袒露出来。

    　就目前中国企业所生存的外部情况来看，存在以下特点：

    　1、 全面的猛烈的竞争。不但是本土企业的相互竞争，同时也是与本土化的跨国公司之间的竞争。

    　2、 消费者主权时代的来临，消费者的本性化需求越来越突出。企业必须应对消费者的严格要求，满足消费者的本性化需求。

    　3、 快速变革的情况，种种不确定性加剧，导致企业在战略上掌握的困难性，企业必须具备灵活的快速反响能力，积极应对。

    　4、 互联网经济的深入，信息技能对传统财产的改革，企业需要考虑深入利用信息技能提升自身的治理水平；

    　5、 全球的治理厘革与创新，所带来的组织与业务流程再造，并在此底子上提升系统运作效率和整体的竞争能力。

    　这种情况变革的打击，不但是对国内企业形成挑战，同时也对跨国公司形成挑战。中国市场的国际化和跨国公司的本土化、本土公司的国际化，这三者之间组成一其中国本土竞争场景的一个有趣而又严酷的三角干系。中国本土企业，就是在中国市场上，也必须具备国际化的竞争能力，跨国公司也不能只把中国看成一个市场大概一个加工生产基地，在其跨国经营的整体优势之下，必须放下架子，认认真真向中国本土企业学习，做好本土化的事情。雀巢公司在雀巢奶粉事件中的“怠慢”与其内部治理系统的多条理，中国区的处理惩罚权限较小非常有关。

    　四、 战略不是简单的多元化

    　企业的生长，得力于几个方面：一是在本领域成为市场的领先者，开发空白市场，吞并重组，大概在本领域的财产链上进行纵向的延伸；二是进入其他行业，做横向的延伸。东方不亮西方亮，多元化自己无可厚非。

    　然而，在中国市场上，我们看到非常多的失败的案例，使得多元化是陷阱的说法流行于坊间。纵然是这种情况下，我们也照旧看到中国许多企业，纷纷选择多元化的门路，特别是进入一些高利润的行业，如汽车、房地产等等，全然掉臂行业前景和行业空间如何，能力是否具备，与原有财产的关联

    　性如何。解析这种行为，我们只能说许多中国企业，并不真正明白战略，并不真正清楚自己要干什么，该干什么，在这种情况下，那就只有投机性的简单追求利润。

    　真正的战略，一个核心的内容是要明确自己生存空间如何，到底要做些什么。在打击 500 强，在企业做大的冲动之下，由于企业在本领域竞争猛烈，市场和利润空间缩小的情况下，对付利润的追求，使得中国企业的多元化，看上去是理所虽然的事情。然而，我们仔细研究，就会发明，世界 500 强中的绝大多数企业，它们的经营路线是非常专一。

    　中国企业的简单的多元化路线，受到两个层面的打击。一个打击是自己主业是否具有行业的领先职位，是否具有领先的市场竞争力。按国际化的标准来权衡，我们的企业谈得上具有连续竞争力的企业寥寥可数。在主业的竞争力未得到解决的情况下，简单的多元化，使得企业的原有阵地受到打击，生存的底子受到威胁。另一个打击是进入的行业是否具备相应的能力，是否能发挥自身的优势。中国的许多企业的多元化，所选择的行业之间，缺乏根本的关联性，从而使得企业原有的竞争能力和优势无法得到充实的利用，从而使得多元化的战略的失败。

    　五、 战略不是简单的本钱领先

    　中国本土制造的本钱优势，让全世界受到了打击，在某些行业，中国产物的代价决定了全球市场的代价。中国市场上一轮又一轮的代价战，也使我们应接不暇。代价战使得中国彩电企业崛起，乐成拥有市场的主导权，彩电

    　代价战的始作俑者长虹也得以成绩其霸主职位。不外在彩电行业升级换代，走向平板时代的情况下，长虹受其库存的拖累，加之研发储备的欠缺，尽显疲态。反之，长期致力于核心技能研发的海信，乐成地抓住了新技能带来的机会，在新一轮的平板战，具有颇多优势。格兰仕和奥克斯，在微波炉和空调领域也给我们上演了一场中国企业代价战的威力。本钱领先战略，模糊成为中国企业制胜的宝贝。

    　在代价战的面前，企业往往陷入一种囚徒的困境，企业的经营者也往往将改变代价看作一种方便、快速、可逆的做法，从而限于代价战的习惯性误区。然而，简单的代价战使得行业利润整体下降，企业长期竞争力受到严重的损害。本钱领先战略的一个主要风险来自于厥后者的模仿，企业的模仿者过多，产物与办事过于同质化，从而形成无奈的代价层面的惨烈竞争格式。同时，简单的本钱领先战略容易受到在新技能的挑战，消费者需求变迁的影响，从而使得简单的本钱领先战略失效。在中国市场上，由于跨国公司的本土化，从而具有本土企业同样的本钱优势的情况下，加之其品牌、技能等方面的优势，也使得中国本土企业的本钱领先战略在猛烈的市场竞争中往往失效。在这种情况下，企业的本钱领先战略，必须创建在对战略情况的远见，对付消费者需求的前瞻性掌握，对付行业变迁的准确预见的底子上，辅之以如产物、技能创新，经营模式创新，差别化等手段方能有效。

    　六、 创建核心竞争力方能连续经营

    　逐利，是商人的本质。不外在中国市场上，我们看到太多的对短期利益的猖獗追求。汽车业的暴利使得种种资本络绎不绝，其中我们也看到一些手机行业的企业的身影。不外，汽车行业也并欠好玩，在短期的暴发型增长之后，中国的汽车业也赢来贬价的风潮，丰盛的利润也被摊薄。在这个时候，我们又看到不少身影又急遽退出。乐成的习惯性思考，对原有模式的简单模仿，对短期利益的追求，使得我们的企业对付市场情况和竞争格式的变革缺乏充实的认识和准备，在这种情况下，打一枪换一个地方也是一种一定的结果。

    　单一的产物的乐成，单一的时机和资源的乐成，不按规矩的乐成，不是企业的乐成，夏新也不可能重演一款手机拯救一个企业的神话，手机牌照资源的代价已所剩无几。在目前的市场情况之中，企业惟有创建系统的竞争力，创建自身奇特的核心竞争力，方能长期生存下去。这种核心竞争力是企业组织系统综合能力的体现。这种核心竞争力，不是单一的渠道优势，不是独占牌照资源的占有；这种核心竞争力是优于其他竞争敌手，而又不易被其他竞争敌手所模仿的竞争力；这种核心竞争力对付企业的主顾利益具有极为重要的意义。只有这样，企业才可能做到连续的经营，在猛烈的市场竞争中立于不败之地。

    　七、 战略需要创新

    　代价战的一个根本的原因是由于企业间的简单模仿，企业战略的雷同，最终不得不以代价战的方法去解决过剩的生产能力。随着情况的变迁，企业

    　也需要走出原有的乐成模式，不绝评估情况，不绝厘革自己。任正非在华为一片红火的情况下写下《华为的冬天》，海尔张瑞敏则“永远是战战兢兢、如履薄冰”。IBM 郭士纳谈到，“长期的乐成只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要自满地回顾让我们取得过往的乐成的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才华会合精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”优秀的企业家，永远保持一种强烈的危机感，在企业生长状况良好，危机尚未出现的时候，努力推行厘革。

    　标杆治理，使得我们的企业不绝向优秀企业学习，这无疑是非常好的一件事情。不外，我们的学习，总是显得有点盲目，把标杆学习简单化。GE的“数一数二”战略、GE 的多元化财产模式、GE 的扩张战略、GE 的国际化战略等等，一度成为中国企业的学习标杆，典范的有德隆、三九，但是结果令人叹息。三星在全球市场上取得的巨大乐成，使得三星这个模范也变得非常火爆。令人遗憾的是，许多企业只是简单地看到了三星的奥运营销的乐成，忘记了三星的“出了老婆和孩子不能变，其他都必须变”，大概简单的把三星作为标杆，全然不外自身的情况与条件。标杆的背后是情况的差别和自身条件的差别，简单的标杆学习也使得企业陷入一种误区。任何的乐成都不可能简单的模仿，惟有基于自身的认真阐发与思考，不绝创新，企业方能学习到标杆的精髓，从而得到乐成。企业的战略创新体现在产物大概办事上，更体现在业务模式上的创新，比如戴尔电脑和维珍团体。

    　八、 战略的执行需要良好的治理结构

    　在乳业市场上，早餐奶和晚餐奶的看法的最早提出者是灼烁，而最终的真正获益者是伊利和蒙牛。灼烁郑州事件，与其之前的吞并扩张，也不无干系。这使得我们不得不反思，在良好的战略的指引之下，如何去贯彻实施企业的战略。长虹和伊利前任老总出现的问题，让我们又进一步深思中国高层治理者自己的鼓励问题。

    　企业的执行力，与人员、战略、运营紧密相连。企业良好的执行力，需要创建一种执行力的文化，而这种执行力的文化需要企业领导者亲自参加和推动，同时，执行力也需要配合以以业绩为导向的薪酬制度。在执行力的问题上，许多人总结是如何通过完善公司治理的问题去提升。然而在中国目前的现状下，对付许多企业，要实现企业的良好执行力，必须从公司治理和公司治理两个层面同时考虑。

    　公司治理是一组范例公司责、权、利的制度摆设，它包罗公司经理层、董事会、股东、和其他利害相关者之间的一整套干系。公司治理问题的核心是所有者和经营者利益不一致而产生的委托-署理干系。委托-署理干系，只要企业具备一定范围，企业的所有者无法直接卖力经营都市存在。随着中国企业的生长壮大，公司治理的问题不但是国有企业面临的问题，在许多私营企业里也逐步显露出来，“内部人控制”现象突出。公司治理涉及的是公司的业务运作，如生产、开发、人事、营销、资金等等。公司治理涉及的是关于公司董事会如何全面指导企业、监察和控制治理部分的执行行动，满足公司股东对责任和规定的公道预期。因此，如果说公司治理是关于经营业务的话，

    　公司治理则是确保能够恰本地经营。由此来看，我们难以想象，缺乏良好的公司治理结构，单单靠公司治理就能创建良好的企业执行力；我们也难以想象，在公司的领导者缺乏良好的鼓励机制，企业领导者缺乏长期动力的情况之下，企业领导者能够长期一致的去推动企业战略的实施。目前许多中国企业的乐成，得力于其强势领导人的领导。在公司治理未得到良好解决的时候，特别是在中国目前的外部监督非常弱的情况下，虽然短期我们可能寄希望于企业领导者的良知和责任感，但长期来说，企业的风险非常之大。而 MBO中透露出的种种问题，正好说明了这点。对付中国的许多企业，战略的执行，要想得到乐成，公司治理和公司治理的结合，才是解决之道。

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