赴日本丰田培训后总结心得体会课件

时间：2020-09-26 17:20:37 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　赴日本丰田学习总结 2018年6月3日-6月23日 ——战略指引初心不改，回归现场洗尽铅华 集团公司2018年敏捷制造高级研修班 按照集团公司人力资源部、军品 经营部的统一安排，经国家外专局批 复，2018年6月3日至23日，由集团公 司军品经营部XX副总经理带队的“集 团公司2018年赴日本精益敏捷制造技 术（AMT）高级研修班”圆满完成海 外研修任务，顺利回国。

　前言 学习历程 丰田启示此次在日本研修学习历时21天、两个城市，其中，在名古屋 丰田精益生产管理培训中心株式会社（MIC-J）研修学习14天， 东京7天，历经了GPS（丰田生产系统+人、财）生产方式基础知 识理论培训、道场实习和工厂参观，期间参观了岐阜车体精工工 厂、丰田高冈工厂、旭自动车工业株式会社、龟山铁工厂、须琦 工厂、朝日新闻株式会社、东京都厅、NPO法人富士见教育交流 中心、麒麟啤酒工厂、东京湾物流港、东京燃气公司等企业，实 地考察了精益生产在各类团体的实践，并就精益生产体系化推进 不全面、不均衡、精益工具方法运用不深入、精益改善技法、精 益人才育成等问题与丰田公司相关人员做了深入交流，近距离走 进丰田，实地感受丰田几十年如一日孜孜不倦的持续改善，不断 提升产品制造水平和产品质量，减少浪费降低成本，应该说收获 很大。

　走进丰田 日本印象 名古屋 东京市 “江户”“稻叶山城” “美丽之城” 走进丰田 名古屋 名古屋 名古屋 简介 基本信息 INFORMATION 名古屋市是日本中部爱知县的首府，也是日本 三大都市圈之一，名古屋大都市圈的中心城市，属于 日本二战前规定的国内六大都市之一。全市总面积 326.45平方公里，总人口228.4万人（2015年）。作 为重要的港口城市，名古屋港也是日本的五大国际贸 易港之一。中国在名古屋市设立有中华人民共和国驻 名古屋总领事馆。

　名古屋市位于日本爱知县的西部，也是爱知县县 厅所在地和日本人口第四大的城市。这里过去曾是尾 张德川的城下町，历史上是日本战国文化的重要发祥 地，日本战国三杰都出身于以名古屋市为中心的爱知 县内。另外，名古屋大都市圈集合了日本大量的制造 业企业和著名高校，形成了日本国内工业出货额第二 位的中京工业核心地带。又因为它是日本中部地区的 商业、工业、教育和交通的中心，而且位于东京和京 都的中间，所以又被称作“中京” 名古屋东京市 “江户”“稻叶山城” “美丽之城” 走进丰田 东京市 东京市 东京市 简介 基本信息 INFORMATION 东京位于日本本州岛关东平原南端，是日本的 首都和最大的城市，也是日本的政治、经济、文化和 交通中心。

　东京古称江户，是日本自德川幕府时代以来的主 要都市之一，明治维新迁都江户，改名东京，自此成 为日本首都。后逐渐发展成为日本政治、经济、文化、 交通等众多领域的枢纽中心，亦为世界经济发展度与 富裕程度最高的都市之一。东京下辖23个特别区、26 个市、5个町、8个村，总面积约2155平方千米，城区 面积621平方千米。东京市区人口约1351万（2016 年），东京都市圈总人口达3700万（2016年），是世 界上人口最多的城市之一。

　2013年9月，日本东京当选为2020年夏季奥林匹 克运动会主办城市，这是东京继1964年东京奥运会后 的第二次承办奥运会。

　名古屋 东京市 “江户”“稻叶山城” “美丽之城” 走进丰田 简介基本信息 INFORMATION 岐阜市位于日本的中央，是岐阜县县政厅所在 地。清澈见底的长良川贯流市内中心部，郁郁葱葱的 金华山耸立，是一个自然丰厚的城市，也因拥有1300 年历史的长良川鸬鹚捕鱼和与织田信长有关的岐阜等 作为历史文化之城而闻名。

　岐阜市，是日本中部岐阜县南部的城市，也是岐 阜县县厅所在地。岐阜的"岐"的词源是岐山,"阜"的 词源是曲阜,岐阜原名稻叶山城，属于斋藤家，织田 信长于1561年占领，听取僧人择彦的建议改为岐阜， 在战国时期时织田信长在此上洛,此命名意在行周武 王之道,兼以孔孟之理,以求一统天下。从此，稻叶山 城更名岐阜城，一直沿用至今。

　名古屋 东京市 “江户”“稻叶山城” “美丽之城” 走进丰田 美浓 简介基本信息 INFORMATION 美浓加茂市位于日本中部地区岐阜县南部，诞生 于1954年（昭和二十九年）4月1日，由太田町、古井 町、山之上村、蜂屋村、加茂野村、伊深村、三和村、 下米田村、和知村合并而成。面积为74.81平方公里， 总人口为5.4785万人。

　返回目录 学习历程 丰田启示丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车 工业制造公司，丰田公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世 界排行第一位的汽车生产厂商，是世界汽车制造业的标杆。

　来丰田之前，我们想象中的丰田公司应该是这样的：现场应该是窗 明几净、整齐划一，产线设备智能化、自动化程度高度普及、人员作业 基本被机器人所取代，无人化仓储、无人化产线随处可见，精益水平已 经达到令人难以企及的高度。而真正走进丰田，看到陈旧的厂房、局促 狭小的布局、不知使用多少年的通用盛具、线棒临时组装的货架、转运 车、通道隔栏、班组管理看板、古董般的生产设备和零星的自动化设备 等等，真是大跌眼镜：“这丰田的现场不过如此，真是见面不如闻名”， 按照集团公司达级评价标准达到2级都困难，但随着GPS生产方式课程 学习的逐渐深入，边学习理论边到现场学习实施案例，丰田生产现场的 “庐山真面目”一点点浮现在我们的面前，真是越看越心惊，越看越惭 丰田印象55 44 33 22 龟山铁工厂须琦工厂 旭自动车工业株式会社 丰田高岗工厂 岐阜车体精工工厂 丰田印象 参观 企业 岐阜车体 岐阜车体 精工工厂 精工工厂 主要生产汽车座椅滑轨，年营收1300多亿日元， 员工有180人，工厂规模不大，只有7000多平方米， 配件库、成品库、生产车间均在一起，布局十分紧 凑，生产节拍稳定可靠。车间内部工位间的物料搬 运均是利用AVG自动导引小车完成，小车与工装存 放架配合，实现自动送料和去料，省掉车间物料配 送人员。管理看板的灵活运用、人机协同单元线设 计、灵活的工厂布局、大量工装夹具设计运用，还 有安全管理的细致入微，都令人赞叹。

　岐阜车体精工工厂是参观的这几家企业中品质 最好的，1990年大野耐一到韩国讲授TPS时，三星 请求丰田成立培训中心。自培训中心成立以来，至 今已有2万多人接受培训，近年来以中国企业员工 居多。

　丰田高岗 丰田高岗 工厂 工厂 四个生产线，分别为锻压生产线、焊接 生产线、喷漆生产线和总装生产线。

　该工厂生产的车型主要有Harrier、Auris、 RAV4、Priusα。工厂内长长的“空中走廊”， 扑面而来的是“准时”、“高效”，进入总 装生产线，映入我们眼帘的是各种颜色型号 的汽车在流水线上整齐流动，来自不同国家 的作业人员熟练的操作，按照时间节拍装配， 一辆辆物料车或有人驾驶的物料车来回穿梭， 多品种、小批量生产方式像动漫片一样上演， 工人们按照看板的要求，按照规定的时间紧 张有序的生产；不论是成品汽车、还是零部 件，搬运快捷、及时送达用户。

　旭自动车工业 旭自动车工业 株式会社 株式会社 以焊接为主，年产值15亿日元，员工 总数34名，工房面积5000平米，现场人工 物流配送与AGV物料小车自动配送使整个 工厂的物流效率很高。

　须琦工厂 须琦工厂 以冲压为主，年营收7.2亿日元、45名 员工，在现场我们看到了大量的看板，通 过看板管理系统使工厂各类生产资源得到 高效利用。

　龟山铁工厂 龟山铁工厂 从事金属加工，加工工艺冲压和焊接， 生产产品汽车零部件、机器壳体等，员工 总数78人，管理人员12人，从业人员66人， 资本金1000万日元，年销售收入15亿日元， 人均产值113万元人民币/人年。社龟山铁 工厂不隶属于丰田公司，但也是丰田的供 应商，当年由于经营不善濒于倒闭。供应 商出现问题，丰田公司无条件帮助其解决 问题，培训指导龟山工厂持续改善经营方 式以及作业方法，使龟山工厂经营形式持 续向好，通过5年的努力，实现了转亏为盈， 取得了今天的成绩。

　丰田印象 通过参观这些企业我们随处可见安全和品质防错装置、生产设备实用且高效、 现场布局紧凑而不杂乱、物流配送顺畅有序、操作人员充实忙碌、现场一人多机、 一人多序、一个流等精益场景应用广泛。

　在丰田，每一个工厂无不把精益改善 用到极致，每一个工序无不诠释着精益管 理的执行，细化到秒的操作无不证明精益 管理的价值创造力，无论是旗下企业还是 丰田指导过的企业，闪烁大智慧的不花钱 改善、不制造不良的防误装臵、神奇的看 板、多能工“人财”培养、灵活多变的标 准作业产线改造等等随处可见，可能丰田 旗下7家公司在精益上所呈现的特点各有 不同，但有一点是最值得关注，那就是每 个企业都因GPS生产方式而真正受益，并 取得较好的经济效益。

　丰田印象 丰田式生产管理哲理的理论框架 是低成本、高效率、 “一个目标”是低成本、高效率、 高质量地进行生产，最大限度地使 顾客满意。

　件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产， 准时化(JIT-Just time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产 品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化 (Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看 板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根 据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短 缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形 成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产 品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前 要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行 合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工 件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产， 同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到 对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足 功能。

　现故障问题都有权立即停止生产线， 人员自主化是人员与机械设备的有 机配合行为。生产线上产生质量、 数量、品种上的问题机械设备自动 停机，并有指示显示，而任何人发 现故障问题都有权立即停止生产线， 主动排除故障，解决问题。同时将 质量管理溶入生产过程，变为每一 个员工的自主行为，将一切工作变 为有效劳动。

　“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：

　从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

　消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活 动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

　连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管 理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

　丰田印象 理论 学习 研修的理论课程由小藤行治先生 主讲，内容包括GPS（TPS+人、财）

　的内涵、目标、关键、理念、精益制 造的核心、成本的要素及构成、浪费 的识别与认知、开展改善的觉悟、 GPS的基础5S、GPS生产方式的两大支 柱（JIT和自动化）和人工的追求、标 准作业做成要领、关于品质安全环境 的维持和关键点、关于看板及生产拉 动的作用及流程、制造品质和要求品 质、5S的精神和5S活动等。

　丰田印象 实操训练 丰田精益生产管理培 训中心株式会社MIC-J 模拟丰田总装厂到二级供应商岐阜 车体再到三级供应商的物流过程，按照 后工序叏料的原则，实斲看板拉动式生 产，从顾客订单、収货、出库和入库、搬运和内部物料、装 配、物料配送、供应商送货等首先看板管理，实现了内外部 物流、内部各工序的很好衔接，充分理解和掌握了看板的使 用原理和斱法。

　刹车装置流水生产线实习 标准作业练习 对焊接作业流程进行改善，根据课 题设定的客户需求，通过分解操作步骤， 观测手工作业、步行及设备自动加工时 间，开展工序能力分析，绘制当前标准 作业组合票，并查找出生产线存在的改 善点。按照分析结果，设定了改善目标， 着手对设备布局、作业顺序、作业方法、 物流方式、防错防呆、人机工程等开展 改善。第二轮改善焊接过程，操作人员 由3人变为1人操作，设备由“一字型” 变为“U型”布局，形成设备布局、上 料系统、工件定位、磁性快取、加工防 错、标准作业要领等方面改善案例，达 到了响应客户需求、不制造不良品的目 看板管理实操通过流线化生产线实操， 对4个工位的操作步骤进行分解、 重排，应用工序能力分析、标准 作业等工具，对刹车装臵的连续 流作业生产线进行了改善，工序 由4道变为3道，操作员工由4人 减至3人，最终达到了改善目标， 形成了防错、定位、取料等10个 方面改善案例。

　地点 丰田印象 看板管理 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 标准作业 丰田印象 安全防错方面，双手启动冲压设备，单手操作时， 设备无法启动；品质防错方面，利用加工部件形状 差异防止误装、螺帽缺件的警报、换产时生产看板 与加工程序不一致设备无法启动等等。生产线紧凑 而流畅的布局，可谓将每一空间利用到了极致，厂 房有限的空间被立体式利用，明显拥挤，但现场目 视化效果好，且工人都在井然有序的忙碌着。所有 这些现场带给了我们一次又一次的触动，精益工厂 不是在建筑上的高大上，精益工具的应用不是停留 在口头上，精益场景的体现不是流于表面上，精益 对成本、质量、安全、准时的要求从来不失“苛 思考在丰田我们学到的、看到的、实习的改善，大家 都感觉虽精巧却不难，我们也想到了，也能做出来， 为什么丰田做到了，而我们只是想到了？学习过程中 我们也一直在试图挖掘背后的东西，培训过程中小 滕行治老师说过这样一句话“改善重要的是发现问题， 下次不发生类似问题，让工作不需要思考，让作业者 像舞者一样在韵律中舞蹈，不是为了分析原因预防再 发或追责，而是杜绝和不制造不良、不流出不良”， 也许这不是我们需要的答案，但追求问题导向，坚持 发现问题比解决问题重要的改善定位，“只攻事，不 责人，重拙速，轻巧迟”的思维方式，值得我们深刻 学习和借鉴。

　思路 决定 出路 学习历程 丰田启示丰田智慧 开始使用看板管理 单击此处可编辑内容，根据您的需要 自由拉伸文本框大小 开始全员学习TPS 开始研究TPS生产斱式 逐步建立了完整的TPS体系，幵形 成了全员学习、全员参不改善的良 好氛围 丰田智慧 TPS是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具 基本 理论 目的 关键 根本 彻底消除 浪费、降 低成本、 提升利润 领导作用 体系化推进追求实 质劳动 践行 动态5S 保障 支柱 动力 追求 平准化 自动化少人化 生产 安全、 健康 生产 丌生产 丌合格品 动力 企业 员工双赢 丰田TPS系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，TPS一直被世 界所模仿，但是丰田巨大的柔性和适应性让这个系统看似简单，实际是涉及面极广，很 具智慧。

　丰田智慧 “消除浪费不花钱的改善”在丰田执行得非常坚决和彻底 丰田智慧 什么是浪费？丰田的理解是凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费，丰 田在长期作业和改善过程中对于浪费的 内容进行了总结，分别是制造过早（多）

　的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、 加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的 浪费、等待的浪费，共七种。针对每种 浪费，丰田详细分析了原因，并分别制 定了解决和改善的方法，并且从上到下 的坚决贯彻执行，在执行过程中，不断 对解决的效果和新的问题进行滚动式的 分析，解决和执行，从而使浪费问题得 到持续的跟踪和改善。

　杜绝浪费视频1 杜绝浪费视频2 丰田智慧 在丰田，追求1人工，彻底排除浪费进行省人，“投资是用在未来，而不是投资解决现有问题”的定位，体现在方方面面，如培训中，MIC-J培训中心的古田社长、 小滕行治副总，既是司机、授课老师、实践道场的实操指导、又是现场观摩的联络 员与讲解员，身兼数职。在丰田的各个工厂里，供应商的司机也是物流工，这在国 内是不可思议的事情。

　丰田智慧 “勿花钱，用智慧，没智慧，用汗水”在丰田现场改善中得到很好的践行，在现场 所有看到的设备很多都是由丰田公司自己设 计制造的，可随时修理调整，现场使用的班 组看板、看板信号箱、通道隔栏、安全止步 确认门、存储货架、各类滑道、转运简易小 车等都是员工利用可回收的线棒材料和传感 器零件自己设计、安装而成的，为减少地面 空间占用，将电机等吊在空中架子上，检测 设备底部不易看到的位置，在设备底部通过 镜子反射原理检测，螺丝等小型用手不易拿 取的物件，通过磁铁原理进行改善，这些无 处不显示着丰田的智慧，设计新颖独特，实 效性非常强。而我们现在缺乏的不仅是具有 改善能力的人才和能力，更重要的是员工参 与到精益改善中来的积极性和追求更高层次 自我的迫切性。

　丰田印象 无重力搬送 丰田智慧 “不制造”不良品使“免检”成为现实丰田智慧 丰田追求有质量有价值的“働”而非“動”，丰田公司认为，不增值的动作只能是動作，而我们应该追求真正的有价值的工作，即为“働”。丰田的自动化，是带有“人”字旁的，是加入 了人的智慧的自动化，它在设备故障、产品缺陷、异常故障时都会自动地停止生产线和生产设备， 并与“安东”系统关联，“安东”系统一响一亮，就有人及时地来处理这些异常，防误技术在这 里应用得出神入化，充满智慧。

　安灯系统视频 准时化视频 丰田智慧 “不制造不良品”在丰田现场不是一句口号，而是让我们能够真真切切看得见，摸得着的客观存在，以岐阜车体精工 工厂为例，全年生产产品360万件，不良品只有7到8个，已经 达到6个西格玛水平，凸显了管理上的卓越，强大的竞争力和 忠实的客户。在丰田工厂，钥匙看板、配料防错指示装置、 防止设备误操作装置、防止产品漏装装置、防错放置架、防 止错装装置、质量自动检测装置、不合格产品隔离流转装置、 异常报警装置、防误装置与拧紧装置联动、设备防错联动逐 个亮灯、无动力回弹装置、机器人换刀头盖板、电焊头定量 快换、手腕传感器等防误案例在现场应用很多，这样就防止 了不合格品被生产、设备带病工作。同时人是整个生产过程 中的粘合剂和运转的灵魂，各机器设备通过各项灵巧和人性 化的发明创造有机的结合到一起，人在这个环境下，可以用 尽量少的人工，花费尽量少的力气控制尽量多的机器，完成 尽量多的工作，能机器干的活想方设法让机器自动完成，毕 竟机器犯错误的几率远远低于人。

　设计工装 丰田智慧 神奇的“看板”是实现拉动式准时化生产的核心道具 丰田智慧 在丰田，追求后工序领取，后补充生产的看板管理应用非常广泛而成功，成为连接企业与供应商的桥梁与纽带，并且在丰田公司内部办公所用的笔、白板、橡皮、保全所 用手套、工具等也基本实现看板管理，这让我们很震撼，彻底消除了“看板管理不适用 于离散型企业”的疑虑。在丰田，现场的各类指示看板随处可见，看板是用它来指导生 产，作为生产是否开始、生产多少、何时完成的依据，已经成为从供应商---工厂---顾客 之间生产指示的信息流导向，没有这样的看板，生产或取货就不会开始。同时，看板管 理也是拉动生产必要手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对 本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统， 绝不多生产一件产品。

　丰田智慧 8档34级发展通道使企业与员工实现双赢丰田智慧 丰田追求1人工，生产线“少人化”，需要随着产量变动而弹性地增减所配置生产线的人数，丰田不主张定岗定编定员，因为定岗定编定员在短时间内是节约了成本，但无法培养多能工，没有足够的替补队伍，一旦流 失损失更大，而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味，久之会工作积极性降低，工作效率减退，不 利于公司发展，必须培养多能工，领导也必须是多能工。丰田没有蓝领和白领之分，根据生产节拍随时调整工 序人员数量。若产线产量激增，办公室人员可随时进行生产现场作业。

　丰田智慧 丰田之所以在多能工培养方面能取得这么好的成就，与日本8级人才成长通道设计有着莫大关系，日本人才育成体系简单说：

　1、1-5级ABCDE五个等级，6-8级ABC三个等级，每个员工进入公司之后都从最基层的1E级开始，每年有1-2次晋级机 会，最高级为8A级，失败则会降级，再优秀的人也要到40岁左右才能做到部长，工作中人为造成的不良会进入员工晋级 评价。

　2、在工作中表现突出的员工会优先被培训，成为多能工； 3、公司晋级层次为班长、组长、科长、部长，晋级年限不少于21年，晋升为部长后在岗位上最多工作5年，然后转 换岗位，部长就是最高级别的多能工； 4、部长工作到60岁调到培训中心做导师或者外派其他单位做顾问。

　丰田目标管理明确落地丰田智慧 在丰田，目标管理并不是指标的简单拆分和逐级下沉，而是要明确达成目标“需要培养什么样的人”这是关键。丰田7家工厂每年都是围绕丰田本部的整体目标进行分解 与落实，每个工厂要明确达到什么程度，每个部门要设定目标并管理，部长、课长、组 长、班长每一层级也要设定目标，各级管理者每时每刻的工作内容都在现场，从部长到 班长每一级管理者都有标准的管理表格，丰田公司的会议基本都在现场，唯一办公室召 开的会议是经营会议，平时开会都有计划，涂成黄色的是总经理要参加的会议，总经理 到现场开会也是“站立式会议”，现场会议主要是发现问题与解决问题，所有资料在现 场，不需要提前总结，到现场直接看。

　丰田智慧 安全是不可逾越的红线和底线丰田智慧 丰田TPS的核心是"安全、品质、成本"，安全排在首位，追求管理的简单高效，涉及安全方面的任何 隐患丰田都会不惜成本坚决杜绝与提升改善，在日本 安全问题事关企业生存和国家法律。我们在丰田公司 现场参观过程中，不能触碰零件，不能手插兜儿、不 能打扰作业员工、要礼让物流通道车辆和人等等，处 处让我们感受到企业上下对安全的重视，体现在丰田 价值观上，就是“尊重”，体现在丰田人力资源管理 理念中，就是“安全第一主义”，这是对生命的尊重、 对人的尊重，也是对社会、对家庭、对员工的责任。

　丰田的安全意识贯穿在员工的日常工作的所有细节中， 每条产线，工位都有各种安全提示，工作中有各种防 错设置，为了防止员工出危险，有些设备特意设计为 双手启动，设备维修时会有总开关锁紧“锁外系统” 确保设备维修时不能被启动，这些细致入微的安全设 置，让员工可以全身心的投入到质量控制和对产品和 工序的不断改善工作中。

　丰田智慧 道场实训，真正体会丰田标准作业改善工具的奥妙所在 丰田智慧 来丰田之前，关于标准作业是否适合离散型企业的争论一直没有停止过，此次来到丰田，通过老师理论讲，答疑解惑，实习道场模拟实践，让我们切实感受到了标准作业 的巧妙与实用之处，标准作业作为日本丰田企业识别浪费的现场写实工具，丰田的各级 管理者必须掌握并熟练应用，丰田追求以最少浪费的作业顺序，在确保安全、品质的同 时，通过有效率的作业组合，来实现高效率生产。

　丰田智慧 标准作业是现场进行高效率生产的基础，是监督者管理工作的基础，也是进一 步改善的基础，其前提条件是以人的动作 为中心、循环反复的作业，由“节拍时间、 作业顺序、标准手持”三要素组成。通过 实施标准作业，一方面达到省人化的目的， 使用必要的、最小数量的作业人员进行生 产；另一方面，实现与适时生产有关的各 工序的同步化；还有就是把在制品的标准 手持量限制在必要的最小数量。从直接目 的来说，标准作业既明确了安全的、低成 本的生产优良产品所必需的制造方法，又 是改善的有效工具。标准作业在参观的几 个工厂运用普遍，在下场实习针对三个工 序焊接过程开展标准作业改善课题中，成 效也十分明显，改善点十余项，最终达到 省人化目标，工作时间也得到了缩短。

　丰田智慧 工作标准化使复杂问题简单化丰田智慧 生产活动的组织实施是一个复杂的、系统性工程，过程越复杂操作越难组织，对设备、人员、物流的依赖 越大。丰田为了实现高质量、平准化、流程化，细化分 解操作程序，全面推进标准化作业，每个工厂，每个车 间，每个班组，每个人都有相应的标准化作业流程，每 个工序都有标准化指导书。同工种必须遵循相同的标准， 而且所有人都在不断完善和改进对应的标准。丰田工作 的标准化是持续改进与授权员工的基础，在工作场所中 的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的 可预测性、规律的运作以及规律的产出，这是“一个流” 与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的 累积学习心得，把“现今的最佳实务”标准化，让员工 对于标准提出“有创意的”改进意见，把这些见解纳入 新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心 得传递给接替此职务工作的员工，也就是说制度规范行 为，行为保证目标，这是做一切事的基本方法，应该成 为不争的共识。

　丰田智慧 文化是企业不断改善、不断成长的内在动力丰田智慧 丰田企业文化的核心是尊重人性与团队合作，这一点，在参观丰田企业时深有体会。丰田对客户是顾客至 上，对员工是以人为本，对生产是以精简为手段来追求 低成本，对产品是以零缺陷为最终目标来追求高质量。

　丰田同供应商、员工、销售商、 客户群体之间建立了良好的共 赢合作关系，通过不断改善、 创新，确保自身价值创造能力 不断提升，企业健康发展。

　尊重人性 团队 合作 在尊重人性方面，一是倡导减少人才浪费， 使员工自身能力不断增值；二是人才育成，培 养员工，使之有能力发挥自己的才干；三是被 授权参与提案改善活动，使用安东系统，一旦 员工拉下“安东”，生产线就会停下来，假使经过核查没有异常，公司也 不会责怪员工的行为；四是提倡“少人化”，但绝不等于简单地裁员，确 实有人员多余出来则其中最优秀者往往被提职，进行更多地现场问题解 决和改善，而不是轻率地淘汰员工；五是当发现问题时，首先考虑如何 处理，反思流程和领导者自我反省，而不是开掉负有责任的人；六是面 对犯错员工尊重、宽恕并引导员工向错误学习，鼓励、赞赏每个员工勇 于暴露问题，理解、包容员工的过失。在尊重人性方面的举措使得它的 员工注重思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃企业文化的源泉。

　尊重人性 在团队合作方面，丰田充分发挥团队 协作的力量，员工在工作中不是所谓的被 动工作，简单的执行上级命令工作，而是 把任务和命令转化成了团队的目标，并积极主动地承担和参与， 既有决策权，又有辅助决策作用。丰田强调多能工培养，强调 多能工在团队合作中的作用，包括在团队工作配合中，各环节 彼此的信任是很明显的，同时产生不良品或出现问题，团队的 包容和处理问题的方式都很人性化，其团队的力量很强大。就 像老师讲的，去丰田参观每个人似乎看起来并没有那么强大， 然而丰田企业就是可以在外部经济环境恶化时从容面对。

　团队合作 丰田智慧 10 生产现场实施6S管理,并推广至全社会 丰田智慧 10 丰田精益管理实施现场6S管理，将现场尽可能多的浪费点彻底暴露出来，然后制定措 施消除之。丰田的6S究其根源就是来自于家庭管理方式。200年前流行于日本的家庭管理 方式，就有了针对物与地的整理整顿，这是最初的2S雏形。后来逐渐将整理整顿后的成果 巩固，并持续改善，直至全员养成6S的良好习惯，最终6S固化成形。其最终目的就是培养 员工遵守规则的习惯。

　丰田智慧 10 在参观过程中，丰田的6S管理成果随处可见。

　在生产现场没有高大上的摆设——这些在整理阶段 就被作为不需要的C类物清理掉了，现场看板主要 是管理看板。在整顿过程中丰田充分考虑了动作 经济原则，讲究实效性，生产线设计布局都尽可 能减少占用面积，缩短人员走动距离，在保证安 全与品质的同时，合理摆放定置，作业范围按照 人的最佳动作范围划分，工具、材料按照使用顺 序摆放在作业者周围，尽量利用物体本身的的重 力来移动物体等等。充分利用定置管理实现现场 的目视化，定置区域、标识一目了然，极大地减 少了寻找时间，提高了工作效率。更重要的是， 丰田的员工把现场管理带回了家，带到了社会， 社区街道、每个家庭周围都做到了井然有序，非 常干净整洁，进一步提升了社会环境质量。

　丰田智慧 垃圾分类 丰田智慧 家庭、社会环境 丰田智慧 家庭、社会环境 丰田智慧 公共设施 学习历程 丰田启示丰田启示 丰田设立了“有路就有丰田车”的宏大目标，有“下一个倒下的就是丰田”的强烈危机意识，这两个清晰压力的鞭策下，丰田人借鉴 所有的先进管理理念，幵収明TPS管理斱法，幵丌断去改进和完善，充分贯彻“人财核心”，拼命降低成本，推进和完善标准化作业流程。

　我们的企业有同样清晰的目标和压力，我们需要在各个岗位充分利用学到的斱法和理念，撸起袖子加油干，将学到的东西落到实处。

　一、学其理念、精神、精髓 罗马丌是一天建成的，丰田的成功也丌是一蹴而就的，是40年来所有丰田人的智慧结晶。毛主席说过：“做一件好事幵丌难，难的是 一辈子做好事”，精益管理就是要求全员都要做“好事”，做一辈子“好事”。这些“好事”包括减少各种浪费，持续収行问题改进问 题，持续収挥主人翁精神改善各个岗位的工作和评价标准，一个简单的事，如果几十年如一日的作下去，就丌是简单的事了。这正是“ 丰田人”伟大之处。

　简单实用丌是指做出来的东西简单，而是让我们的工作越来越简单，越来越高效，充分开収我们的智慧，一点点的改善工序，一点点改善原材料配件的设计，一点点改善设备操作规程。这就要求我们加大自动化的比重，加快工序间流转的速度，加强各种防错的设计，完 善设备的人性化和省力化设计。这些由下而上的改进必然会带来效率和质量的提升，倒逼相邻部门改善流程和标准化设计，最终实现整体 的良性运转。

　三、简单实用，小改善大成效 丰田有句名言：没有丌好的员工，叧有丌好的管理。丰田每个岗位都有独立的培训课程和考核标准，另一个堪称经典的OJT人才培 养斱式——岗位轮换。即根据单位实际设立合理的人才培养激励机制，打破壁垒，培养多能工。同时，在从事一个岗位一段时间后，经 过考核，评价优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。岗位轮换丌仅减少长期从事一项工作带来的单调枯燥感，由亍不薪酬、晋 升相联系，而且作为多能工、师傅是非常荣并的事，也大大提高其进叏心、积极性、责仸感、忠诚度，从而达到“马斯洛”理论自我实 现的境界。

　四、注重员工培养 丰田启示 5S本质是源亍持之以恒的改善，丌断优化的标准化作业，工作过程中丌断循环这5项工作，能够丌断的找出问题点和可改善的点，然 后全员丌断进行改善，幵丌断追踪改善效果，对亍好的改进加入到标准化流程中，然后让新的标准化生根収芽，如此循环往复，精益求精。

　我们需要把5S的精神传递给员工，同时把各项规章制度调整到位，经过丌断的改良和优化，最终会成为我们自己的5S。做到了5S，自然 现场没有无用的东西，所有东西各得其所，所有设备和人干净整洁，员工的素养会越来越好。

　五、持续推进5S管理 完美的东西丌存在，丰田一直强调，改善丌追求达到完美，能对现有的东西有改进就行，关键是马上行动，丌断的改善。要永远这 样想:“现在的做法，乃是最差的做法”，因为改善无止境。时代丌停的进步，技术也丌停的収展，在国人的丌懈努力下，我们集团公司 丌断缩小不先进国家的差距。我们丌停的追赶别人，别人同样在追赶我们，我们必须在自己的岗位上丌断的自我挖掘，自我改善，运用 科学収展观，跟住时代潮流，丌断完善和创新。

　六、精益就是追求不断改善和创新 安全生产是一切的前提，丰田的安全教育和意识在工厂中处处都有体现。在现在自动化程度越来越高的现代工厂中，把安全提到多高 的位置都丌过分，仸何可能造成安全隐患的物和事都要坚决避免和纠正。安全有了保证之后，就是要利用各种精益的管理斱法和手段丌断 改善和提升产品的品质，在整个产品生产周期中制定各项标准化要求和操作规范，幵丌断改善。

　七、安全与品质并行 丰田TPS经过40多年的践行、积累和沉淀，具有很强的思想性和操作性，但丰田又推行个性化，理念相通、实斲又各异，岐阜车体 精工工厂是丰田7家子公司之一，株式会社龟山铁工厂是引进丰田TPS理论实现管理转变的公司，都在集团公司顶层精益管理体系框架 下，指导丌同行业、丌同产品单位的个性化实斲，针对非反复循环的生产产品、少量科研试制、批量生产等特点进行个性化应用，丌能 要求一刀切。

　八、生产组织实施个性化 改善案例欣赏 谢谢！