麦当劳经营与顾客满意市场营销课程案例分析题库

时间：2020-09-23 00:51:51 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　麦 当 劳 的 经 营 与 顾 客 满 意

　 麦当劳是无可争议的国际品牌，是全球快餐业的大亨。其成功的关键之一是以适宜的顾客让渡价值的追求而达到了高度的顾客满意。

　 1.麦当劳的产品价值

　 (1)麦当劳的产品的原料、用量、过程都有严格的标准。麦当劳在《操作规程》中对速食品和提供的服务的标准都有具体的规定。以法式炸薯条为例，土豆的产地甚至大小都有严格的要求。在俄罗斯设立第一家麦当劳分店时，采用的土豆是由加拿大技术专家带来的拉西特·伯班克的免疫土豆种子培育出来的。经过特殊处理淀粉沉淀的土豆，去皮、浸泡、切

　条，用新鲜的油炸两次，才出成品。

　 (2)食品有严格的时间限制。超过10 min 的汉堡，7 min 的法式炸薯条，都不再出售。这是因为时间稍长，脂肪会浸透、硬化，就没有新出炉的酥脆和温暖感;特别是汉堡中所夹的蔬菜片时间过久会软化。麦当劳通过坚持不懈的顾客监督来监控产品，以简化操作，降低成本来加大顾客的让渡价值。

　 (3)麦当劳根据各地顾客的需求不同，提供具有不同特色的产品。如在日本添设玉米粥;在巴黎增设白酒和钢琴音乐;在罗马增设色拉等。麦当劳细心周到地照顾到了每个国家顾客的口味。

　 2.麦当劳的服务价值

　 (1)服务牢牢抓住儿童的心。所有麦当劳分店都设有儿童娱乐场和生日区。在这样的氛围内，吃显然变成了一种辅助品，迎合儿童心理的服务才是小顾客们真正需要的。

　 (2)高标准的“微笑服务”。麦当劳不需要员工相貌漂亮、学历很高，但一定要保持微笑服务，能够吃苦耐劳，以创业精神为大众服务。麦当劳的规则是时刻记住顾客永远是对的，无论什么原因与顾客发生口角，都将被辞退。

　 (3)名副其实的“快”餐店。北京展览路分店创下了18s 出一个快餐的世界记录。目前接待一个顾客的时间也不超过1 min。这就大大节省了顾客的时间成本。

　 (4)针对特殊的市场，麦当劳给予特殊的服务。针对潜力很大的老年人市场，麦当劳雇用老年人为服务生，并把老年人服务生的形象设计到广告中去;种族分歧是美国一个严重的社会问题，针对黑人市场，麦当劳打出广告说:“种族隔阂之山既然不能迁移，那么我们就要跨越它。”

　 3.麦当劳的人员价值

　 麦当劳的员工分为两类:经理和员工。经理分为餐厅经理、第一副经理、第二副经理和见习经理;员工分为员工组长、训练员、员工和见习生。麦当劳员工流动性极大，美国约为125 %。经理拿月薪，员工则是按小时计酬。麦当劳的人员价值在外，功夫在内。

　 (1)人员培训。以莫斯科分店为例，630名连麦香鸡和麦香鱼都区分不开的新雇员要接受16~20 h 的培训。培训的内容有牛肉烹制法、麦香鱼做法和微笑服务。要经过从厨房调理、炸鱼、烘包、炸薯条、煎肉饼、送货、仓库进出、站柜台、大堂服务、办儿童生日会等全套作业;而对于经理人员的培训则复杂得多了，需要有严格的规程和考核制度;见习经理要学完管理发展课程 I（MDP I )，在7~15周学习基础操作

　课程，加上2~4个星期的实际操作，考核通过后升为二副;之后须学习 MDP II 的五个教程。耗时8~14个月，完成基拙管理课程和中级管理课程的学习和考核，再加上1~2个月的实际操作，并开始餐厅的各项职能工作。通过考核后升为一副;之后要学习MDP III 主要内容包括到美国芝加哥郊外麦当劳世界总部的“汉堡大学”去上两个星期的加强课程。中国国内的一副有时要到香港停留学习一周后进行3~6个月的实际管理，有潜力的一副可再被提升为餐厅经理;之后学习第四个阶段的管理发展课程，即 MDPⅣ，要有9~13个月，并主持店务;餐厅经理之上有相当于中层经理的经营经理，负责3~6家餐厅的业务，那时还需要再赴美受训。

　 (2)麦当劳内部员工配合默契，强调3C 的工作态度，即沟通、协调和合作。小小的厨房内挤着多名员工和各种设备，但共同作业井然有序，如在浪中行舟，员工配合非常默契。

　 (3)“下放”经理，实行“走动”管理。麦当劳创始人雷·克罗克先生经常到各公司、部门、分店进行“突击”检查。为了防止经理人员把时间浪费在抽烟和闲谈上，克罗克下令锯掉所有经理椅子靠背，以督促经理们走下去，现场解决问题。

　 4.麦当劳的形象价值

　 (1)QSCV 传递着麦当劳的经营理念。质量(Q)、服务(S)、清洁(a)、价值(V ),这简明扼要的四个词贯穿于麦当劳的整个生产、服务过程当中。

　 (2)麦当劳有一套准则来保证员工的行为规范:OTM(营业训练手册);SOC(岗位检查表); QC(品质导正手册);MDT(管理人员训练)。总之，小到洗手消毒有程序，大到管理有手册，以保证 QSCV 的贯彻。

　 (3)麦当劳的视觉形象识别是有口皆碑的。首先，麦当劳的黄金“M”形的双拱门形象设计，成功地运用了现代形象学的基本原理，象征着欢迎顾客的友好之门。你绝不会奇怪，一个三岁顽童指着金灿灿的“M"’标志，嚷着要吃麦当劳;其次，“麦当劳叔叔”人见人爱。1963年新年伊始，身穿小丑服饰的“麦当劳叔叔”在美国首都华盛顿第一次公开亮相，以后他又到医院去安慰儿童，去幼儿园和儿童一起做游戏，到游乐场当向导。它逐渐成为小朋友心目中仅次于圣诞老人的良师益友;再次，色调鲜明的员工服饰。员工的制服是红条子短衫，经理的制服是浅蓝色。胸前都有标明身份的标志牌。色调激烈、明快;最后，麦当劳的店面清洁，是餐饮业的最高标准。以厕所为例，创始人克罗克每到一处分店，必检查该店的厕所。所以麦当劳的厕所已成为楷模。人们在美国长途旅行内急时，宁愿开20~30 km 到高速公路旁的麦当劳店去借用。

　 (4)麦当劳在各个报刊、杂志上频频亮相，并多次受奖，名声大振。30年来，在《时代》、《生活》、《新闻周刊》、《华尔街时报》、《福布斯》等杂志、报刊上都有宣传;并荣获普利策奖和美联社颁的奖。公益广告帮助麦当劳公司树立了良好的社会形象。

　 5.麦当劳的顾客成本

　 (1)货币价值。尽管在各国以各国货币来计价，麦当劳的一份快餐的货币价格相对较低，不超过两美元。美国的家庭主妇们认为比她们自己做的还省钱。

　 (2)时间成本。麦当劳接待一名顾客的时间不超过1 min。顾客的时间成本相当的小。

　 (3)体力成本和精神成本。对于一些人，尤其是对儿童来说，进入麦当劳店是一

　种娱乐，体力和精力成本几乎为零甚至是一个享受。

　 综上所述，麦当劳的经营可以概括为这样一个公式:麦当劳的顾客让渡价值=麦当劳的

　整体顾客价值－麦当劳的整体顾客成本=顾客满意=麦当劳的成功。

　 (资料来源:邓贺赢.从顾客让渡价值看麦当劳的成功.市场营销导刊.1998 (3))

　讨论题

　1.试用顾客让渡价值理论分析麦当劳经营特色及顾客满意的实现。

　2.你对借鉴麦当劳等国际品牌的经验发展我国的快餐业，有何独到的见解?

　企业营销活动的成败与环境

　 1.美国的化妆品为什么打不开日本市场

　 美国是生产化妆品的一个大国，出口的化妆品也较多，其中有一些出口到日本市场上。美国化妆品进入日本市场的时候，对日本人进行了大规模的广告宣传和其他形式的促销活动，但是日本人就是对此无动于衷，化妆品的销售量很少，美国运到日本市场的化妆品只能大量积压，生产厂家为此十分着急!

　 通过大量的调查研究发现，在美国，人们对于皮肤的色彩有一种十分普遍的观念，即认为皮肤略为深色或稍黑一些是富裕阶层的象征，因为只有生活富裕的人们才有足够的时间和金钱去进行各种消闲活动，到海滩去硒大阳是一种比较普通的消闲活动，生活越富裕，去海滩硒大阳的机会越多，皮肤也就越黑，所以皮肤硒得越黑的人，说明其社会地位和生活的富裕程度越高。在化妆的时候，人们习惯于使用深色的化妆品，把自己的皮肤化妆成略为深色，以显示自己的地位。化妆品的厂家在生产化妆品的时候，也不以色彩略为深一些的化妆品为主大量生产。而日本人的皮肤属于东方人的皮肤类型崇尚白色，化妆时不喜欢使用深色的化妆品，所以日本人对于美国人的那种略为深色的化妆品需求量是很少的。

　 2.日本的空调进入中东市场

　 中东地区的国家一般比较富裕，重视改善居室的舒适性，所以消费家用空调的人比例较高最先进入中东地区销售空调电器的厂商来自美国和英国等一些国家，这些国家的产品质量一般还不错，所以前期的销售效果也很好，但销过一段时间之后，发现中东地区的消费者对于这些国家的空调电器并没有大多的兴趣，空调器总是出问题，出现停转的现象日本厂家在仔细研究了这些情况之后，得出一个结论:他们认为美国和英国一些国家的空调器在中东地区总是出现停转问题的原因在于，中东地区多沙、空调器的防沙能力很差，而美国和英国空调器的生产者没有设计防沙功能的意识，不了解当地消费者已往习惯于各种物品的防沙功能，所以生产的商品不适应这一地区的消费要求，日本厂商立即着手改进空调器的防沙能力，对空调器的进气口进行了防沙性能的处理，并且在广告中大力宣传日本空调器在中东地区的适应性，结果，日本的空调器一下子把美国和英国等国家的空调器挤出了中东地区的市场，并从此成为中东地区最畅销的产品。

　 3.阿拉伯国家为什么欢迎巴西冻鸡

　 欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出当他正盘算下一笔交易时，不料这批货竟被退了回来他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因，才知退

　货原因不是质量有问题，只是他的加工方法犯了阿拉伯国家的“禁”，不符合进口国的风俗。阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，规定杀鸡只能用人工，不许用机器;只许男人杀鸡，不许妇女伸手;杀鸡要把鸡血全部洗干净，不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免退货的厄运。

　 巴西冻鸡出口商吸取了欧洲商人的经验教训，不仅货物质量好，而且特别注意满足国外市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。巴西对阿拉伯国家出口冻鸡，在屠宰场内严格按照阿拉伯国家的加工要求，不用机器、不用妇女，杀鸡后把血渍全部清除干净并精密包装。巴西还邀请阿拉伯进口商来参观，获得了信任，使巴西冻鸡迅速打进了阿拉伯国家

　的市场。

　 4.龙形图案与风俗习惯

　 在我国的出口商品当中，龙形图案由于显示民族特点，具有东方特色，很受外商的欢迎。但是在采用龙形图案中也有学问，也要注意进口国消费者的风俗与爱好。例如，龙形图案地毯一直是我国出口的热门货。但同样是龙毯却有一部分卖不出去。原因在哪里?外商说，在国外，尤其是华侨中，流行着一种说法，认为龙分吉祥龙和凶龙两种，其区别在于龙爪不同。吉龙生五爪，生三爪、四爪的是凶龙，凶龙入宅，合家不安，谁会花钱买个凶龙回家?经查看，果然未卖出的龙毯的绝大部分是三爪、四爪的龙形图案。这说明国际市场营销中对进口国社会文化环境因素的了解与掌握要细、要准，不能满足于一般。

　讨论题

　1.上述一组案例为什么会有不同的结果?

　2.结合这些案例谈谈你对企业营销与市场环境关系的认识。

　日清公司智取美国快餐市场

　 在我国方便面市场上，尽管品牌繁多，广告不绝于耳，但令消费者真正动心的却寥寥无几，于是许多方便面生产企业感叹到:“消费者的口味越来越挑别了，真是众口难调呀!”

　 可是，日本有一家食品企业集团——日清食品公司，却不信这个邪，它坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下工夫，终于改变了美国人“不吃汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。

　 日本日清食品公司在准备将营销触角伸向美国食品市场的计划制订之前，为了能够确定海外扩张的最佳切入点，曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和预测。可是美国食品行业的市场调查机构所得出的结论，令日清食品公司大失所望—“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好干吃面条，单喝热汤，绝不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面很难进入美国的食品市场，更不会成为美国人一日三餐必不可少的快餐食品”。

　 日清公司并没有盲目相信这一结论，而是抱着“求人不如求己”的自强、自立的信念，派出自己的专家考察组前往美国进行实地调查。经过千辛万苦的商场问卷和家庭访问，专家考察组最后得出了与美国食品行业的市场调查机构截然相反的调查

　结论，即美国人的饮食习惯虽呈现出“汤面分食，决不混用”的特点，但是随着世界各地不同种族移民的大量增加，这种饮食习惯正在悄悄地发生着变化。再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味和营养上投其所好，方便面就有可能迅速占领美国食品市场，成为美国人的饮食“新宠”。

　 日清食品公司基于自己的调查结论，从美国食品市场动态和消费者饮食需求出发，确定了“系列组合拳”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举挺进。

　 “第一拳”——他们针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面定位于“最佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传中，渲染方便面“高蛋白、低热量、去脂肪、别肥胖、价格康、易食用”等种种食疗功效;针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具有煽情色彩的广告语，以挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拨千斤”的营销奇效。

　 “第二拳”—他们为了满足美国人用又子用餐的习惯，果断地将适合筷子夹的长面条加工成短面条，为美国人提供饮食之便;并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出又硬又劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。

　 “第三拳”—由于美国人“爱用杯不爱用碗”，日清公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名—“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品;他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅在面条的制作上精益求精，，币且在汤味作料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。

　 “第四拳”—他们从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好中，灵敏地捕捉到方便面制作工艺求变、求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的传统制作工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，从而使“杯面”迅速成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。

　 以此“系列组合拳”的营销策略，日清食品公司果敢地挑战美国人的饮食习惯和就餐需求他们以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了“众口难调”的产销“瓶颈”，并且轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开拓出了一片新天地。

　 (资料来源:马连福.现代市场调查与预测.首都经济贸易大学出版社，2002）

　讨论题

　 在别人认为难以开拓的市场上，日清食品公司取得了成功，其中的奥秘和带给我们的启示是什么?

　国美促销让背投彩电 “ 跳水 ”

　 2002年8月10日，上海国美的一张促销海报引发了国内背投彩电的“集体跳水”。据悉，带头降价的是国内彩电大王——四川长虹。消息传出后，长虹委屈地大叫:这只是商家的自行促销行为，与厂家无关!而国美认为，高端电器目前已进入降价时代，从市场供大于求的现状看，厂家必定是要做出让步的!

　 四川长虹电器营销管理本部日前在向记者传来的一份声明上说:此次在上海国美降价的长虹彩电都属于低端背投产品，而且，长虹根本没有做出背投彩电降价的决

　定，这仅仅是商家自行的促销行为。对此，长虹宣传广告中心王佳妮的解释是这样的:“长虹背投电视有1代、2代、3代、4代之分，属于原来老技术的1代、2代产品早已降至1万元以下，有的品牌甚至在今年5月就已将价格调至8 000元以下，现在的价位大致在7 000元左右。而居于世界领先水平、拥有核心技术的长虹3代、4代背投与传统1代、2代在价格上有巨大差距，目前价位都在13 000 ~15 000元，肯定是不会跌破万元的。并且，第1代、第2代产品在2002年4月就已全面停产，现在长虹本身的库存已经没有了。所谓的长虹背投电视领头‘跳水’与事实有较大出入。”

　 王佳妮说，商家自行的节假日促销降价行为和大面积的由生产厂家将产品全线降价是性质不同的两种经济现象。不论出于什么原因，国美单方面宣布降价，都不曾与长虹达成共识，而且还把厂家作为宣传主体推出去，对此，厂家只能哑巴吃黄连——有苦说不出。在现代市场经济竞争中，商业资本往往凌驾于产业资本之上，主导着产业资本的运作。降价之声一旦被宣布后，其他经销商一定会等着进一步降价，这必将会对长虹下一步的销售造成影响。而实际上，长虹这两年走的都是技术路线，而不是价格路线。

　 对此，上海国美广告宣传部的李经理接受记者采访时说，背投彩电降价，是上海国美10家分店在8月中旬推出“彩电节”的一项内容。此前，上海国美为这个活动专门召开了一个新闻发布会，也邀请了各厂家的领导人来参加。考虑到目前空调销售已告一段落，而彩电销售旺季要等到9月份才出现，为了填补8月份的销售空当，采取促销手段人为地将时间提前不失为一个好方法。当前最吸引消费者的无疑是敏感的彩电价格，而普通彩电降价已失去魅力，因为彩电正在由传统型向高端型过渡，高端彩电的供不应求也正在向供大于求过渡。

　因此，这位李经理认为，高端彩电目前已进入降价时代。

　 国美在打促销广告时，按照惯例只标明了促销产品的厂家和型号，，币没有具体说明是第几代产品。有些商家的促销广告概念确实很模糊，往往只把最吸引人的东西写得最引人注目，无意中损害了厂家的利益。对此，李经理解释说，当时只考虑到市场和消费者的需要，而没有考虑到厂家。

　 北京国美总部企划部的总经理宗向东认为，厂商之间的竞合关系是长期存在的，每次国美一有大型促销活动，就会收到大量厂家的投诉信，但随着市场供求关系的改变，近年来，商业资本的力量正在不断抬头，所以厂家必定是要做出让步的。

　 (资料来源:朱菲娜.中国经济时报，2002 - 8 - 21 )

　讨论题

　1.商品运动链条中，生产企业如何应对中间商的挑战?

　2.试分析中间商(国美)为何能够置生产厂家于如此被动地位?

　速溶咖啡上市之初

　 当速溶咖啡刚刚生产出来时，生产厂商认为它适合人们追求便利、节省时间的需要，同时由于它的生产成本远低于传统咖啡，因而价格也低，故断定它投放市场必定会大受欢迎，会带来丰厚的赢利。于是他们不惜花费巨资，利用各种宣传工具大做广告。

　 然而事与愿违，速溶咖啡的销量出乎意料地少。尽管传统咖啡的广告费用少得多，但它还是牢牢地占据差不多整个市场。显然，对速溶咖啡的广告宣传肯定是在某一

　点上出毛病了。

　 生产厂商请来消费心理学家研究。消费心理学家采用了问卷调查法，对消费者进行调查。问卷首先询问消费者是否使用内斯速溶咖啡，其次再问那些回答说:“不”的人为什么不喜欢。结果，大部分人都回答说:“我们不喜欢这种咖啡的味道。”

　 这个结果使厂家深感奇怪，因为厂家知道，内斯速溶咖啡与传统咖啡在味道上并无区别。毫无疑问，被调查者讲的并不是真正的理由。看来，一定有某种连当事人也不十分清楚的原因，影响了速溶咖啡的形象。

　 于是，消费心理学家又采取了心理学调查的“投射”技术，设计了如下两张购物表，并把它们拿给妇女们看，让她们按自己的想象描述两位“主妇”的个性特征。

　 购物表一

　5 kg 朗福德焙粉

　2片沃德面包

　胡萝卜

　0. 454 kg 内斯速溶咖啡

　0. 681 kg 汉堡牛排

　10 kg 狄尔桃

　2. 27 kg 土豆

　购物表二

　5 kg 朗福德焙粉

　2片沃德面包

　胡萝卜

　0. 454 kg 马克西维尔鲜咖啡

　0. 681 kg 汉堡牛排

　10 kg 狄尔桃

　2. 27 kg 土豆

　 这两张购物表区别不大，表中绝大部分项目都相同，只有一项在表一中是速溶咖啡，在表二中是新鲜咖啡。但接受测试的妇女们对两位假想中的“主妇”的个性特征描述就有很大差异了。她们把那个买速溶咖啡的主妇描述成一个,懒惰、喜欢凑合、不怎么考虑家庭的妻子，而把那位买新鲜咖啡的主妇描述成勤快能干、喜欢做事、热爱家庭的妻子。

　 这才是隐藏在表层理由下面，是连当事人自己也弄不明白的速溶咖啡不受欢迎的真正理由!

　 这项调查使厂家吃惊不小原来，他们在广告中宣传的速溶咖啡的优点——便利、省时，给人们留下的印象是消极的而非积极的。由此厂家意识到，速溶咖啡需要一个受人们欢迎的新形象。

　 于是，厂商避开原来易在人们心目中形成消极形象的主题——便利、省时，转而着重强调速溶咖啡所具有鲜咖啡的味道和芳香。他们在杂志的整页广告中，在一杯咖啡后面放上一大堆棕色的咖啡豆，在速溶咖啡包装上写道:“百分之百的纯咖啡”。不久，消极形象逐渐被克服，人们在不知不觉中开始接受了速溶咖啡真正有价值的特点——有效、及时等。速溶咖啡成了西方国家销量最大的一种咖啡。

　 (资料来源:任天飞.中外经典营销案例的分析.中南工业大学出版社，1999 )

　讨论题

　1.本案例中，为何采用问卷调查和“投射”技术调查得到了完全不同的结果?

　2.结合本案例谈谈你对市场调查作用的认识。

　七喜汽水的侧翼竞争战略

　 在众所周知的可口可乐与百事可乐的竞争大战中，一个很早参与其竞争的产品是七喜汽水。1968年该公司神奇地运用“逆向定位”的战略，把其他生产的柠檬和莱姆果饮料定为非可乐型饮料，这个成功的广告战略使七喜汽水一举打入竞争十分激烈的软饮料市场，成为广告战略史上具有戏剧性的了不起的事件。战略的成功在于它巧妙地在更新观念上做文章，创造了一种新的消费观念，提出饮料分为可乐型和非可乐型的代表品牌，使七喜汽水成为可口可乐的替代品，第一年销售增长量就达15%，以后销售量不断上升，成为非可乐饮料中首屈一指的名牌、

　 七喜汽水向可口可乐侧翼攻击的成功，说明越是地位巩固或市场上势力越强的产品，替代品出现的机会越大，几乎对任何市场上强势的企业都可以采取侧翼攻击并获得成功。

　 非可乐战役结束后10年，菲利浦·莫里斯以5亿美元的巨资买下七喜饮料公司，莫里斯公司的高级负责人魏斯曼把七喜汽水的广告预算增加了5 000万美元，发动了一次所谓“宣传你的灵感”的战役，广告上渲染“美国正在步入七喜”，可销售形势并不好，不仅没有增加反而下降了巧%，遭到了难以预料的失败。为了挽回败局，七喜汽水又仿效可口可乐与百事可乐的跳舞唱歌策略，而这又犯了错误，因为攻击点又选在两个可乐巨头的强势之处，没有哪家公司能有那么大的宣传力和影响力，比他们唱得、跳得更好、更得人心。

　 事过不久，魏斯曼在翻阅《消费者报导》时，偶然找到了在市场上进攻的武器，一篇文章中谈到美国人民日益关心咖啡因摄取量多少，并有66%的成人期望能减少或完全消除饮食中的咖啡因研究人员提供了有关资料，在含咖啡因的食品名单中，

　12盎司的可口可乐含34 mg，同量的百事可乐中含37 mg。他终于找到了发动新战役的突破点，因为七喜汽水不含咖啡因，并且与可口可乐不同，不掺人工香料、防腐剂和色素，是一种成分完美的饮料。

　 1980年，七喜汽水发动了“无咖啡因”战役，投入4 500万美元掀起了一场声势浩大的广告攻势，在广告中说:“你不愿你的孩子喝咖啡，那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可乐呢?给他非可乐，不含咖啡因的饮料七喜!”

　 七喜汽水强而有力的广告是委托因策划美国电话电报公司而出名的艾尔广告公司，在30s 的电视广告中，各种品牌的饮料都排列在一起，包括可口可乐与百事可乐摄影机依次扫过这些排列的品牌，接着赫赫有名的球星麦格洛出现在屏幕上，要大家辨别哪种饮料不含咖啡因，麦格洛一一指着不同的品牌说:“不是这种，不是这种，也不是这种，”最后七喜汽水出现在屏幕上，他喊道:“就是这一种!七喜柠檬汽水不含咖啡因。我是说，它的咖啡因含量等于零。过去不含咖啡因，将来也不会含咖啡因”

　 七喜汽水的广告战略由于针对了人们的消费心理，击中了两大可乐的要害，产生了强烈的冲击波，销售量大增，在软饮料市场一下从第四位升为第三位。

　 这次成功的侧翼进攻，使可乐市场阵脚大乱，两大可乐虽然对它嫉恨交加，可又无可奈何，因为七喜汽水广告说的是实话。他们虽然发表声明说可乐中的咖啡因含量对人体健康毫无影响，并采取其他对抗措施，但毫无作用，七喜汽水的销售量仍然不断上升。

　 七喜汽水的广告，使可口可乐与百事可乐感到战局严峻，他们害怕在啤酒大战中夺取王座的莫里斯公司这次会再次得逞。为了进行有力的反击，6个月后百事可乐推出了不含咖啡因的清凉百事汽水，可口可乐也随之跟进，在一年后推出了三种不含咖啡因的改良品牌。

　 七喜汽水的“无咖啡因”的侧翼攻击，以突然袭击的方式取得了辉煌的战绩，赢得了自己产品的市场份额。侧翼进攻不需要推出崭新的产品，但是它必须具有某种程度的独特性，并巧妙地把它告诉给消费者，使消费者做出最好的选择，这是侧翼进攻威力之所在。

　讨论题

　1.分析七喜汽水侧翼进攻竞争策略的特点。

　2.结合本案例谈谈侧翼进攻可能面临哪些市场风险，应如何加以防范?

　米勒公司的啤酒销售

　 1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲利浦·莫里斯公司(PM)收购。PM 公司，这个国际烟草业的巨人，在20世纪60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩:在美国的市场份额从第四位升到第二位，公司的“万宝路”牌香烟销售量居世界第一位。

　 当时的 PM 公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利;另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。

　 那时美国啤酒业，是寡头竞争的市场。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占25 %。佩斯特蓝带公司处于市场挑战

　者的地位，市场份额占15%。

　 米勒公司排在第八位，份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。

　 PM 公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”

　 在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者的1/8。

　 他们还发现，重度使用者有着下列特征:多是蓝领阶层;年龄多在30岁左右;每天看电视3. 5小时以上;爱好体育运动米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。

　 这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是些轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。

　 重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、谋体选择、广告目标方面做了很多改变。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸收那些“啤酒坛子”。

　 广告画面中出现的净是些激动人心的场面:船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员在紧张灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最着名的明星张伯伦来为啤酒客助兴。

　 为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们喝完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达到2 000万箱，仅次于 AB 公司的百威啤酒，名列第二位。

　 “海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入20世纪70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。

　 当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。

　 米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒精度与一般啤酒无异。1973年，米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒终于问世。

　 对“莱特”牌啤酒的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他们找来一家着名的广告商来为“莱特”牌啤酒设计包装，对设计提出了4条要求:①瓶子应给人一种高质量的

　印象;②要有男子气;③在销售点一定能夺人耳目;④要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都大不相同。

　 广告攻势自然也很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一起上，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题，米勒公司用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调:①低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀;②“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。

　 米勒公司还故技重演，找来了大体育明星拍广告并给出证词:莱特啤酒只含普通啤酒1/3的热量，但口味更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样的健美。试销的效果的确不错，不但销售额在增加，，币且顾客重复购买率很高。

　 到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费总额达到1 100万美元(仅“莱特”一项)。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。

　 起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。

　 “莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱，1976年便达到500万箱，1979年更达到1 000多万箱。1980年，这个牌号的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。

　 1974年年底，米勒公司又向 AB 公司赢利最多的产品—“麦可龙”牌啤酒发起了挑战。“麦可龙”是 AB 公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，AB 公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这一细分市场。

　 米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻而是用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。

　 米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气概不凡的雅皮士举杯同饮，说道:“今晚，来喝老温伯”。很快，“麦可龙”啤酒在这一市场中的领导地位也开始动摇。

　 在整个

　70年代，米勒公司的营销取得了巨大的成功。到1980年，米勒公司的市场份额已达21. 1 %，总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。

　 (资料来源:圣丁.哈佛商学院 MBA 案例教程.经济日报出版社，1997 )

　讨论题

　 1.如何进行啤酒产品的市场细分?

　 2.米勒公司的啤酒进入了哪些细分市场?

　 3.米勒公司在各细分市场的营销策略有何特点?

　海尔小小神童洗衣机

　 20世纪90年代中期的中国市场，彩电、冰箱、洗衣机等大件耐用电器商品由于经历了10多年的激烈竞争，市场都呈现供大于求、商品积压的局面。中国冰箱之王

　海尔在做大了以后，走上了众所周知的多元化经营之路，于1996年开始把触角伸向了本已竞争十分激烈的洗衣机领域。1996年10月，自海尔集团推出迷你型小小神童“即时洗”洗衣机那天起，在中国家电市场上一直持续着近年来少有的热销现象，这被国内工商界和理论界人士称之为“小小神童现象”。"

　 “小小神童”的问世，源自一位上海女顾客给海尔的一封信。这位顾客在信中对现有市场并不缺少的洗衣机大发了一通牢骚。她抱怨说，现有市场上的众多品牌洗衣机，几乎千篇一律都是4 ~6 kg 的大容量洗衣机。而一般城市家庭大都是三口之家，平时一家人换下的衣物特别是在夏季，每天就只那么几件单衣，用这种大容量洗衣机洗吧，耗水、耗电、费时，总觉得不大划算;而用手搓吧，一是城市生活节奏越来越快，工作压力越来越大，时间和精力顾不上;二是明明家里摆着台大洗衣机，用手搓总觉于心有不甘。这位顾客说，顾客总不能把一家人的换洗衣物攒上一个星期，聚到5~6kg 再一次洗了吧。她希望像海尔这样实力和技术都雄厚的企业能开发一种适合现代人洗衣频率高、易搬动、不占地方和省水、省电、节约时间的小型洗衣机。

　 这是一个难得的市场信号。这个信号通过“海尔洗衣机每日信息网”传到了海尔总部的决策人那里。海尔人敏锐地抓住这一信息，并对市场进行了大量的调查研究，发现城市家庭普遍存在着对洗衣机需求的不满意，有小型即时洗洗衣机的共同需求。在对洗衣机市场进行总体细分的基拙上，他们明确这是洗衣机市场的一个空白点，是一个很有发展潜力的潜在市场。为此，他们确定这种洗衣机的定位是小容量、即时洗、方便搬运、功能先进，这种洗衣机将天天洗与一周洗分开，成为城市家庭不可或缺的第二台洗衣机，一双袜子、几件内衣，随手洗、随手晾。

　 科研开发的课题确定后，总部抽调了一批在洗衣机开发方面有很深造诣的研究人员，投入千万元开发费用，开始了迷你型洗衣机紧张有序的研制开发。4个月以后的1996年10月，海尔第一台开创洗衣新风尚的迷你型即时洗洗衣机问世。

　 海尔小小神童迷你型洗衣机问世仅短短的1年零8个月，产销量便突破了100万台。“小小神童”在国内脱销，销往国外如日本、韩国、俄罗斯、中东等，也普通出现脱销。一位韩国客商感慨地说:“我花了6个月时间在世界很多地方寻找一种能即时洗衣的小型洗衣机，但没有找到，在自己公司里研究了3个月没结果，最后在中国的海尔如愿以偿。”于是，他一次订货就达10万台。

　 为了满足市场需求，“小小神童”由最初的一套生产模具，扩大到两套、三套……生产班次由原来的一班增加到两班、三班，但是全国仍然货源告急。据统计，在国内洗衣机市场整体上呈现平淡、低迷中，海尔“小小神童”洗衣机销量增长却是一路领先，其市场占有率节节上升。出口方面，小小神童洗衣机继通过几个国家的安全认证之后，又通过了国际 EMC 和能耗认证，出口增幅不减。

　 这种旺销现象令业内人士大为惊叹，他们也在潜心研究和思索海尔人的市场经验和营销诀窍。

　 海尔小小神童迷你型即时洗洗衣机的问世，使消费者小到一双袜子，大到1. 5 kg以内的各种衣物均可随时洗涤，成功地填补了机洗和手洗之间的空白。这种产品在市场上也就是填补了市场空白，难怪其有很强的生命力。

　 但海尔人并不满足于现状，他们没有停止推动技术进步、产品更加完善的步伐在第一代小小神童十分畅销的情况下，1997年2月，海尔新一代甩干型“小小神童”全自动洗衣机又问世了，

　这种新型洗衣机在原有机型上增加了甩干脱水功能，，币且，这种新机型首次采用的“冲击水流”设计使小小神童实现了最佳的洗涤效果。

　 借助高科技手段，海尔人继续攻关1997年10月海尔推出了无孔脱水“小小神童”全自动洗衣机，它采用无孔脱水设计，洗衣机内捅为镜面不锈钢板，捅壁无孔，脱水时水顺捅壁而出，漂洗时避免水捅外壁残留洗涤液对衣物的二次污染，提高了漂洗效率而且，由于它利用先进的泵提升原理设计的波轮，洗涤时将水提高到必要的水位，用水量比普通洗衣机大为减少，洗涤剂也随之减少，从而达到了节水和环保的目的渗透效果好，则使污垢在正式洗涤时容易除掉，使衣物洗净度大为提高。

　 1998年2月，海尔洗衣机再创技术新成果:迷你型电脑全自动洗衣机诞生。科研人员经过潜心攻关，把迷你型洗衣机“灵、快、好、省”的特色推向更加优秀的境界。电脑全自动的小小神童洗衣机外观采用极限设计，保持着原有的小巧玲珑的神韵。电脑程控技术的运用，使其操作更为灵便。1998年6月，海尔综合“小小神童”系列产品之优点，又推出了可一次洗涤2 kg衣物的电脑全自动迷你型洗衣机，使“小小神童”再添风采，更受消费者青睐。

　 (资料来源:涂山青等.营销策划与营销实战.华中师范大学出版社，1999)

　讨论题

　1.海尔“小小神童”洗衣机产品创意的起源是什么?

　2.“小小神童”上市后为什么能火暴市场?

　哇哈哈的品牌延伸

　 1987年，宗庆后带领两位退休教师靠借款14万元办起了一家只有十几平方米，以经营纸张、铅笔等文具为主要业务的校办企业经销部，这就是今日享誉大江南北的娃哈哈集团公司的前身。

　 20世纪80年代后期，正值改革开放大潮席卷整个中国，人民生活水平普遍提高，人们对物质生活的要求也不断提高。人们要吃饱，更要吃好，于是，多种营养滋补品应运而生。然而市面上名目繁多的营养品中唯独缺少一种专门供儿童用的营养液，而这些老少皆宜全能型产品普遍含有较高的性激素的报道不断见诸报端，使家长避之唯恐不及。

　 通过调查发现，在被调查的3 000多名小学生中，有1 336名患有不同程度的营养不良症，缺铁、缺锌、缺钙等营养成分的有44. 4 %，主要原因是由于独生子女溺爱，导致了挑食、偏食、营养不全以至于身体素质下降。中国有4亿多儿童，由于历史原因，20世纪60年代的生育高峰必将导致20世纪90年代的又一次生育高峰，儿童人数有增无减，目标市场广阔，潜力极大。

　 打棒球要对准没人的地方打，企业也可以对准被竞争者忽视的市场部分，把产品之球打出去。哇哈哈的创办人宗庆后瞅准了这个市场空档，着手开发儿童营养液。他请来了当时唯一设有营养系的浙江医科大学的教授，运用中国传统食疗理论，结合现代营养学合理营养原则，同时邀请中国有名望的营养学家进行反复论证，进行大量动物和人体实验，取得了一系

　列的宝贵数据，推出了中国第一支儿童营养液—娃哈哈儿童营养液。

　 娃哈哈儿童营养液营养成分齐全，不含性激素，味道可口，更突出的是它切中了独生子女们挑食厌食以致营养不良的要害，解决了令家长们头疼不已的问题。为了

　广泛宣传这一诉求点，从1988年起，每晚必在新闻联播前的黄金时间推出广告:活波健康的孩子蹦蹦跳跳地摇着营养液:“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”地毯式轰炸的广告把娃哈哈送入了千家万户，当年就获利38万元。

　 娃哈哈凭借成功的产品，附以有效的广告宣传，提出了打动人心的独特销售主张，将特别的爱奉献给特别的目标市场，取得了巨大成功，并为日后的进一步发展莫定了坚实的基础。

　 娃哈哈儿童营养液在巩固儿童市场的同时，向其他市场发起了进攻。娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅针对儿童，而且适合成年人。

　 娃哈哈公司1992年开发出果奶系列产品，此前，乐百氏的乳酸奶早已上市，为乳酸奶市场第一品牌。娃哈哈运用“给消费者以实惠”的方式，在杭州市首先推出跟进性产品——“甜甜的，酸酸的”的果奶，加入乳酸奶市场竞争队伍。以后随着产品结构的调整，经营重心逐渐转移到果奶上，最后完全取代儿童营养液，成为企业的当家产品，果奶市场上升为全国第二位，与乐百氏形成了势均力敌的竞争态势。

　 1995年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，娃哈哈推出了市场前景看好的新产品纯净水。1996年，偶像歌星井冈山一曲“我的眼里只有你”，使人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年，毛宁在全国巡回演唱“心中只有你”，以其健康的新形象感染了消费者。1999年，“健康，纯净，爱你，爱他”的王力宏，微笑着展示娃哈哈纯净水，吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵档他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。至此，娃哈哈在瓶装水市场技压群芳，与乐百氏、养生堂三分天下。

　 1997年娃哈哈推出由国际营养学院推荐，为维护健康和营养平衡，更有利于钙质吸收的新产品——AD 钙奶。后又推出200毫升的大容量、低价格的 AD 钙奶，由于消费者得到了经济上的实惠而十分畅销。同年，“娃哈哈”又推出了非常可乐。

　 所有这些新产品都举着“娃哈哈”这一知名品牌打入市场。

　 1997年，娃哈哈总销售额超过20亿元，纯净水超过5亿元，八宝粥超过1亿元。1998年，娃哈哈矿泉水市场占有率为20. 8 %，乳酸饮料为18%。无形资产估价达22. 48亿元。

　 1998年，娃哈哈的产量、利润利税、资产均居饮料业第一位，成为中国最大的食品饮料工业企业。1999年被国家商标局认定为“中国驰名商标”。1999年11月经国务院批准成为国家重点企业、

　 2002年4月，娃哈哈迈出了跨行业发展的第一步，进军童装市场，开始了新的征程……

　 (资料来源:万后芬等.市场营销教学案例.高等教育出版社，2003 )

　讨论题

　娃哈哈的品牌延伸有何特点?可以给我们带来哪些启示和借鉴?

　广州本田轿车的价格策略

　 广州本田汽车有限公司是在原广州标致厂址上建立起来的，成立于1998年7月1日，注册资本为11. 6亿元人民币，由广州汽车集团和日本本田工业技研株式会社各出资50%建设而成。建厂初期广州本田引进本田雅阁最新2. 0升级系列轿车，生产

　目标为年产5万辆以上，起步阶段为年产3万辆。生产车型为雅阁2. 3 V Ti-E 豪华型轿车、2. 3 V Ti-L 普通型轿车和2. 0EXi 环保型轿车。1999年3月26日，第一辆广州本田雅阁轿车下线，同年11月通过国家对广州本田雅阁轿车40%国产化的严格验收。2000年2月28日，广州轿车通过年产3万辆的项目竣工验收。2004年年初广州本田已经达到了年产汽车24万辆的产能规模。目前，广州本田生产和销售的车型有4款:雅阁、奥德赛、三厢飞度和两厢飞度。

　 对于中国市场来说，广州本田雅阁的价格策略也显得高人一筹，在产品长期供不应求的情况下施放“价格炸弹”反映了厂家的长远眼光。

　 2002年被人们称作是中国汽车年，在这一年里，中国汽车实现了历史性的飞跃——6 465亿元的销售收入和431亿元的利润总额(同比增长分别达到30. 8%和60. 94 % )，使汽车产业首次超过电子产业成为拉动我国工业增长的第一动力。国家计委产业司2003年1月份公布的数字表明，2002年全国汽车产销量超过300万辆，其中轿车产量为109万辆，销量为112. 6万辆。中国汽车业的暴利早已成了汽车行业内公开的秘密。尤其是中、高档车，利润率高得惊人。根据德国一家行业内权威统计机构公布的数字，2002年中国主流整车制造商的效益好得惊人，平均利润超过22 %，部分公司甚至达到了30%。

　 2002年1月1日起，轿车关税大幅度降低，排量在3. 0 L 以下的轿车整车进口关税从70%降低到43. 8 %，3. 0 ...