某房地产企业公司绩效管理制度

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某房地产企业公司绩效管理制度 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632某房地产企业公司绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司

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；QQ:1318241189；QQ群：175569632

某房地产企业公司

绩

效

管

理

制

度

1.

总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.

绩效管理核心思想

2.1

绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2

绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3

绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.

绩效管理流程

制定计划

执行计划

实施考核

结果应用

考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识

填写《绩效记分卡》，双方签字确认

被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导

考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）

由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核

考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件

人力资源部对考核结果进行审核

考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》

人力资源部对考核结果进行整合

考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

4.

适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1

副总、财务总监、总经理助理

4.2

部门经理

4.3

员工

5.

职责分工

5.1

公司决策团队：

5.1.1

明确公司远景规划及战略目标

5.1.2

对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3

参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2

中层经理团队：

5.2.1

对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2

根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3

中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4

在过程中关注指标的达成

5.2.5

对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3

员工：

5.3.1

按照绩效要求完成本职工作

5.3.2

反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4

人力资源部：

5.4.1

对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2

监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3

随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4

进行分数整合，上传下达

6.

对高层的考核

6.1

公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2

考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3

考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

6.4

考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

6.5

考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6

周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.

对部门经理的考核

7.1

部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2

考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3

考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4

考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5

考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6

周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

8.

对员工的考核

8.1

考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2

考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

8.3

考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价

，详见具体考核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4

考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.

附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10.

绩效管理结果及应用

10.1

对于员工关键事件的评分

10.1.1

针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分

每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2

针对额外工作——

额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数

等级

……

A

135－145

125－134

B

115－124

105－114

C

95－104

85－94

D

75－84

65－74

E

60－64

10.2

绩效工资发放

10.3.1

鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2

公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3

系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4

支持部门的系数在年度内均衡确定。

10.3.5

在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+

min（系数1，系数2）*

0.5

10.3

考核结果应用

10.4.1

部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2

员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3

下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4

考核结果的其它应用

10.5.1

年度薪点调整（针对个体）

考核等级

A

B

C

D

E

薪点调整

＋10%

0

0

－10%

－20%

10.5.2

年度薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.

附则：

11.1

本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2

本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3

本规程的实施时间为2002年

月

日。

篇2：某知名企业绩效管理制度(总则)

某知名企业绩效管理制度(总则) 本文关键词：总则，知名企业，绩效管理，制度

某知名企业绩效管理制度(总则) 本文简介：某知名企业绩效管理制度(总则)第一条绩效管理宗旨为了持续不断地提高和改进公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。第二条适用范围本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事

某知名企业绩效管理制度(总则) 本文内容：

某知名企业绩效管理制度(总则)

第一条

绩效管理宗旨

为了持续不断地提高和改进公司/部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策/制度的有效实施,特制定本制度。

第二条

适用范围

本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。

第三条

绩效管理原则

3.1稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

3.2公开原则：各级KPI的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。

3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。

3.4参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。

3.5申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。

绩效管理的主要内容

第四条：

本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。

第五条：目标分解和绩效指标的建立

5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。

5.2年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。

5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。

5.4目标的分解要求在每年11月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。

5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI考核的依据。

第六条：绩效计划编制

6.1绩效计划的制定包括公司KPI指标值的设定，部门KPI考核表、员工KPI考核表的编制等内容。

6.2公司级KPI的指标值由薪酬与考核委员与12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。

6.3每季度开始后的10日内部们负责人与主管领导共同完成部门KPI考核表，并转交人力资源部。人力资源部将各部门的季度KPI考核交总经理审批，经总经理审批后，人力资源部将各部门KPI考核表存档，并将复印件返回给各部门负责人。

6.4部门KPI考核表确定后，部门负责人应组织部门内员工在5日内完成员工KPI考核表的编制，经部门负责人审批通过后，原件保留在经理处，复印件返回给员工。

第七条绩效辅导

7.1绩效考核负责人对绩效计划实施情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。

7.2对绩效计划进行中期评价和调整，以更好地实现组织的目标。

7.3对被考核者的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获知自己的绩效状况，并进行改进。

第八条

绩效考核

公司的绩效管理体系分为三个层级；公司考核、部门考核、员工考核。

第九条

绩效结果应用

9.1为员工绩效薪酬计算提供依据。

9.2为员工的薪酬调整提供依据。

9.3为员工的层级和职位调整提供依据。

9.4绩效结果在其他方面的应用，公司将制定相关管理制度进行说明。

绩效考核体系

第十条

绩效考核组织

10.1公司考核与部门考核

公司和部门的绩效考核工作主要由公司薪酬与考核委员会、人力资源部两个部门组织完成，其他部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提供与收集。

10.2员工考核

员工的绩效考核主要由部门负责人完成，人力资源部指导绩效考核工作。

第十一条

绩效考核体系

公司的绩效考核工作包括公司考核、部门考核和员工考核：

层次类别

考核层次

考核周期

考核方式

指标来源

考核结果运用

一级考核

公司考核

年度考核

公司年度绩效指标（KPI）

公司战略

确定年度绩效或年度工资总额

二级考核

部门考核

季度考核

部门季度绩效指标（KPI）

公司战略部门职责

部门绩效工资或年度绩效工资分配

年度考核

∑部门季度绩效指标（KPI）／4

三级考核

员工考核

季度考核

B、C层级：季度绩效指标（KPI）

部门职责岗位职责

季度绩效工资分配、末位淘汰、培训发展

D、E层级：工作标准考核

年度考核

∑员工季度绩效考核／4（60%）

部门职责岗位职责素质要求

年度绩效工资分配、绩效排名、薪酬层级调整、职位调整、末位淘汰、培训发展

能力态度指标（40%）

第十二条

绩效考核分数计算

12.1公司绩效考核分数计算

公司年度绩效考核分数=公司年度业绩考核分数

12.2部门绩效考核分数计算

部门季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数

部门年度绩效考核分数=∑部门季度绩效指标（KPI）／4

13.3员工绩效考核分数计算

（副）部长季度绩效考核分数=部门季度业绩考核分数

（副）部长年度绩效考核分数=部门年度业绩考核分数×60%＋（副）部长能力态度考核分数×40%

一般员工季度绩效考核分数=一般员工季度业绩考核分数

一般员工年度绩效考核分数=一般员工年度业绩分数×60%＋一般员工能力态度考核分数×40%

第十三条

绩效考核等级

13.1部门绩效考核等级的确定

考核等级

卓越

优秀

合格

需改进

不合格

等级代号

S

A

B

C

D

考核分数

M≥120

120＞M≥110

110＞M≥100

100＞M≥90

90＞M≥80

80＞M≥70

70＞M≥60

M＜60

绩效系数

1.60

1.40

1.20

1.00

0.80

0.70

0.60

0.50

13.2员工绩效考核的确定

（副）部长季度考核等级就是其所有负责部门的季度绩效考核等级。

一般员工季度和年度考核等级由部门负责人根据员工考核分数和本部门员工等级分布总系数确定，所有员工平均绩效考核系数应小于部门加权平均绩效考核系数。

考核等级分布比例

部门考

核等级

S

A

B

C

D

加权平均绩效系数

M≥120

120＞M≥110

110＞M≥100

100＞M≥90

90＞M≥80

80＞M≥70

70＞M≥60

M＜60

1.60

1.40

1.20

1.00

0.80

0.70

0.60

0.50

S

40%

30%

20%

10%

—

—

—

—

1.4

A

20%

20%

30%

20%

10%

—

—

—

1.24

B

—

10%

10%

30%

30%

10%

10%

0.93

C

—

—

—

10%

20%

30%

20%

20%

0.69

D

—

—

—

—

10%

20%

30%

40%

0.6

绩效考核实施

第十四条

绩效沟通：绩效沟通制度的建立旨在为各级主管定期对下属进行绩效管理时建立起有效的双向沟通制度。需明确的是各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负责有培养、训练、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。

第十五条

绩效考核申诉

15.1本公司绩效考核申诉包括；绩效指标变更和内部投诉两种。绩效考核申诉必须在考核期结束前15个工作日提出，否则视为无效申诉。

15.2指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效考核申诉表》，并取得批准。

15.3内部投诉。当由于其他部门原因而导致部门指标不能完成时，部门有权提出投诉，填写《绩效考核申诉表》。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。

绩效考核结果应用

第十六条

绩效工资计算与发放：具体见公司“薪酬福利管理手册”。

第十七条

员工薪酬层级的调整：具体见公司“薪酬福利管理手册”。

第十八条

员工职位变动

每年年底人力资源部根据部门业绩和部门考核结果对员工进行绩效排名，并对业绩和素质考核均处于“S”的员工提出提拔建议，同时对业绩和素质考核均处于“D”的员工提出淘汰建议。

第十九条

员工培训

19.1制定培训计划

年度考核完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，并向总经理汇报。

总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度培训方案。

19.2针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划

对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案。

附则

第二十条

本手册自2008年1月1日起正式实施，与绩效相关的其他规定、制度同时作废。

第二十一条

本手册由人力资源部起草，并负责监督实施。

第二十二条

本手册最终解释权属人力资源部。

篇3：市区供电公司绩效管理试点实施项目的总结汇报

市区供电公司绩效管理试点实施项目的总结汇报 本文关键词：绩效管理，供电，试点，汇报，市区

市区供电公司绩效管理试点实施项目的总结汇报 本文简介：天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632市区供电公司绩效管理试点实施项目的总结汇报提交人:天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：17556963

市区供电公司绩效管理试点实施项目的总结汇报 本文内容：

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

市区供电公司绩效管理试点实施项目的总结汇报

提交人:

天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin

；QQ:1318241189；QQ群：175569632

日期：2005.1.14

汇报内容：项目总结

致：

市区供电公司：

项目领导小组成员：王运丹、魏信义、於凯、严健勇、金嘉民、张伟、张丽、于会南

工作小组成员：钱维忠、蒋小云、俞宝美、黄明山、王大光、姚伟、秦名胜、姜晓敏、周新民、徐孝璋、张印虎、杨菲、谈利生、陈妙章

项目经理：徐景国

埃森哲：

项目领导小组成员：李纲

黄伟强、陈笑冰

市区供电公司的绩效管理/培训发展体系试点实施项目自2004年8月中旬开始到今天时间已经过六个多月，到2005年1月31日项目即告结束。本次试点项目的范围涵盖市区供电公司本部及所有基层。在项目期间，市区供电公司和埃森哲项目组密切配合，卓有成效地进行了绩效管理的试点实施工作。现对本次项目进行总结。

一、进程总结

1．试点单位：含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所

机构绩效监控：

在前期绩效管理体系试点实施的基础上，截止到2005年1月31日，埃森哲项目组已完成了对市区供电公司本部部室、沪东、沪北供电所部室的机构绩效监控方案操作培训和9月份月度回顾、3季度、4季度季度绩效监控分析的演练。主要工作有：

·

完成了对市区公司本部、沪东、沪北机构绩效监控牵头部门的培训，帮助其掌握新的机构绩效监控流程、分析工具及方法以及牵头部门在其中的角色、职责

·

完成了对市区公司本部、沪东、沪北机构绩效监控各专业部门的培训，帮助其掌握新的机构绩效监控流程、分析工具及方法

·

帮助市区公司本部、沪东、沪北制定了月度、季度机构绩效分析报告模板

·

辅导市区公司本部进行了3季度绩效监控分析，进一步促进市区公司牵头部门及各专业部室对新机构绩效监控的理解和掌握

·

辅导沪东、沪北进行了9月份月度回顾、4季度季度绩效监控分析，帮助基层牵头部门和各专业部室理解机构绩效监控的目的并掌握新机构绩效监控体系的运作方法

·

召开了沪东、沪北9月份月度绩效回顾总结会，对试点基层月度绩效监控体系的试点运作情况进行了回顾

行为规范：

·

非班员行为规范

–

本部：

o

联合项目组已对本部各部室的专职分批进行了行为规范考核的普及培训。

o

项目组选取了市场营销部和工程建设部的8个专职岗位作为模板,进行重点培训和辅导，辅导他们制定出了各自岗位的个性化的行为规范考核方案，以及制定10月份工作计划和10月份的回顾。

o

根据对各部室的行为规范考核方案的回收情况，前后对8个部室的专职另外进行了一对一的专门培训和辅导。

o

召开了与本部全体部室主任、总经办的两次行为规范推广会，就如何进行有效地制定行为规范考核方案和将其实施于日常管理工作中进行了交流，通过座谈会的方式加深了各主任、主管和专职对行为规范考核办法的理解，便利了今年的推行实施。

o

本部部室专职从04年10月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了月度计划和回顾以及半年期模拟打分

通过对本部各岗位专职的复审，个别辅导、沟通讲评、完善改进和模拟运行，使各主管和专职对行为规范考核办法有了系统的理解和认知，考核双方基本熟悉了行为规范考核方法和操作流程。

–

基层非班员：

o

项目组对先后对沪东、沪北的项目推进

小组成员、主管和非班员进行了7次行为规范考核办法的培训

o

根据对各所部室非班员的行为规范考核方案的回收情况，前后两个所所有部室的主管和专职进行了再次一对一的辅导和讲解工作。

o

沪东、沪北基层非班员从04年12月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了04年12月、05年1月月度计划和04年12月回顾

通过对两个所非班员行为规范考核方案的复审，辅导、沟通讲评、再次完善改进和模拟运行，使各主管和专职对行为规范考核办法有了系统的理解和认知，考核双方基本熟悉了行为规范考核方法和操作流程。

·

班员行为规范

–

试点班组：

o

项目小组选取了沪东、沪北6个典型班组作为试点，进行重点培训和辅导，辅导他们制定出了适合各自班组的行为规范考核方案。在班长与班员进行充分沟通的基础上，考核双方进行了签字确认，从04年10中旬进入模拟运行。

o

项目小组先后对6个典型班组进行了十几次的不定期回访，随时了解班组在模拟运行过程中出现的问题，并联合多方力量共同解决出现的难题。通过三个月的模拟运行，典型班组取得了明显的绩效改进，为下一步的全面推广工作打下了良好

的基础。

o

6个典型班组从04年10月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了每月的日常打分、月底分数汇总、半年期模拟打分和模拟奖金挂钩工作。

通过对典型班组行为规范方案的复审，辅导、沟通、完善以及模拟运行，各班组对行为规范考核办法有了深入的了解和体会，熟练掌握了行为规范考核方法和操作流程，以及基本沟通技巧。

·

非试点班组：

o

项目组对先后对沪东、沪北的项目推进小组成员、各班长和班员进行了7次行为规范考核办法的普及培训

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根据对各班组的行为规范考核方案的回收情况，前后两个所班组进行了再次一对一的辅导和讲解工作。

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沪东、沪北基层非试点班组从04年12月至05年1月进行了行为规范考核的模拟运行，完成了04年12月的日常打分、月底分数汇总工作。

通过模拟运行，各班组基本熟练掌握了行为规范考核方法和操作流程。

配合行为规范的实施，与公司人力资源部和总经办负责新闻的同事共同配合，撰写行为规范的宣传性文章，制作宣传手册，分发给公司本部和基层员工，有力推动的公司上下对新绩效管理体系的深入了解，促进了绩效沟通。

在机构绩效监控和行为规范推进的基础上，埃森哲项目组还完成了绩效管理体系的材料汇编，对项目成果进行了总结

2．非试点单位：含沪南、沪西、宝山、电缆、路灯、大客户

在非试点单位绩效管理体系推进方面，截止到2005年1月31日，埃森哲项目组已完成了对进行了市区供电公司新绩效管理体系理念和方案操作培训，并辅导6家非试点单位进行了部室主任以上岗位目标设定环节的模拟演练。主要工作有：

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完成了对市区供电公司6家非试点单位所有领导层、部室主任及部分非试点单位部室主管的新绩效管理理念、操作方案的大规模培训

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完成对上述培训对象的模拟设定绩效目标、签订绩效合同的活动。在培训基础上，项目组对每一批岗位进行签订绩效合同的模拟练习、个别辅导、沟通讲评、完善改进和复审工作，直至培训对象对培训内容的理解和方法掌握达到要求。通过这样的方法使非试点单位员工对新绩效管理体系的理念和操作方法有了系统的理解和认知，考核双方基本熟悉了签订绩效合同的方法和操作流程

二、存在的不足

1．试点单位：含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所

机构绩效监控：

在试点单位已经进行的机构绩效监控方面，主要存在的不足如下：

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原先的机构绩效监控模式中，各专业部室习惯于各自为政，相互间的配合和协作意识不强

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牵头部门原先的部门职责与新机构绩效管理体系中其承担的角色不匹配，从而在新机构绩效管理体系中牵头部门对关键问题的综合归纳和解决方案的提出能力仍比较薄弱

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新机构绩效监控体系对各专业部室的分析能力提出新要求，对原先各部室习惯的分析模式有较大冲击，需要进一步进行理念和方法的培训

行为规范：

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非班员行为规范

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在执行态度方面：对于本次行为规范考核办法的实施，公司本部高层领导给予了大量的支持，使整个项目得以顺利完成。但由于本部各部室主任、主管以及专职都有繁忙的本职工作，加上年底又是公司业务最繁忙的时间，有个别部室在执行上还有不到位的地方，没有按正常进度进行模拟工作。

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观念转化方面：由于是初次模拟实施，引入的是新的管理理念和操作方法，部分主管和专职对该绩效管理体系的理解流于形式，没有将其作为有效的管理工具，真正用于实际管理工作中。这需要在今后的工作通过认真执行来逐步体会和改善。

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班员行为规范

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在整个行为规范考核的实施过程中由于各班组基础不同，甚至有的班组以前还没有过实质性的考核，所制定的行为规范考核方案在与专业的结合程度方面层次不一。因此行为规范考核方案需要结合班组的实际工作不断地进行完善，同时班长还应加强对班员的沟通工作，以调动班员参与行为规范考核的主动积极性，使行为规范考核成为班组建设管理的有力工具。

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在实施过程中，有的班组班长与班员之间的沟通技巧不足，在一定程度上影响了班员对行为规范考核的认可程度

和执行力度。

2．非试点单位：含沪南、沪西、宝山、电缆、路灯、大客户

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在思想理念方面，尽管在项目实施的过程中已经通过分批次的培训非试点单位的员工进行了全方位的新绩效管理体系的理念沟通，但部分员工在思想理念上愿意接受新的管理理念、积极完成培训后的模拟演练在认识上还存在滞后，需要在后续的工作中持续提升。

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在执行态度方面，非试点单位本次绩效管理体系推进过程中，公司高层和基层领导给予了大量的支持，使非试点单位的绩效推进工作顺利进行。但由于参与绩效实施的员工同时都有繁忙的本职工作，加上年底又是公司业务最繁忙的时间，非试点基层在执行上还有不到位的地方。

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方法掌握方面，由于是初次模拟实施，引入的是新的理念和操作方法，非试点单位员工在项目推进过程中还处于不断摸索和改进的阶段，相信在后期会更加的熟练。

三、改进建议和后续工作

1．试点单位：含市区公司本部、沪东供电所、沪北供电所

机构绩效监控：

为加强机构绩效监控过程中各专业部室相互间的配合和协作意识，加强牵头部门和各专业部室的分析能力建设，建议市区公司在后续工作中重点做好下列工作：

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理顺公司层面指标间的逻辑关系，帮助牵头部门掌握指标间的相互影响程度和分析要素

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通过分析工具和方法的培训提升牵头部门和专业部室的分析能力

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充分发挥总师室、总经济师等的专业能力，为牵头部门提供有效的技术支撑

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明确界定本部部室与基层部室分析的侧重点，完善月度、季度机构绩效分析报告模板

在进行上述工作的同时，综合市区公司本部部室及沪东、沪北试点基层的反馈，项目组建议市区公司本部以及沪东、沪北的机构绩效监控体系于05年即进入常规流程进行正常运作。非试点单位在05年上半年机构绩效监控试点运作完成后进入常规流程进行运作。

岗位绩效监控和考评：

在本次项目实施过程中，鉴于项目工作量和项目工作的侧重点，埃森哲项目组建议试点单位结合05年上半年岗位新绩效合同的签订进行后续岗位绩效监控和考评环节的有关工作，并在05年上半年进行针对性培训后试点运作相关环节

行为规范：

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非班员行为规范

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加强对操作方法的透彻理解。由于模拟运行的时间只有三个月，而一个完整的考核周期为半年，公司本部和试点单位(沪东/沪北)的主管和专职（非班员）对行为规范的操作方案的理解还有不到位的地方，比如评分标准的制定还不够细化，月度计划的制定还不够明确具体，部分员工的月度回顾还流于形式等等，这些都有待于主管和专职能够随着模拟时间的延续而加深理解。

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建立和强化文本收集程序，形成习惯。在本次模拟运行期间，主管和专职进行行为规范考核的相关文本基本上是由人力资源部发出通知，由项目小组的顾问进行辅导和收集的。建议在咨询项目组离开后，公司内部需要有专门的部门和人员负责行为规范考核的文本收集工作，使行为规范的考核程序和流程固化下来，使主管和专职养成考核期初制定和审核行为规范的评分标准，月初制定月度工作计划、月底进行月度回顾的习惯。

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强化沟通，并把这些管理工具融入日常工作。在本次的模拟运行过程中，主管和专职很大程度上是在形式上遵循了行为规范考核的程序，但行为规范考核的精髓是全程沟通的概念，即在制定考核标准和考核维度的权重、月度计划的制定和月底回顾、期末打分的过程中都要强调充分沟通的概念，在这一点上，目前还做的不够完善，希望在后期运行的过程中逐步提高。

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班员行为规范

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出台和奖金挂钩的指导原则和意见。目前典型班组的行为规范考核已模拟运行了三个月，基本上走完了日常动态考核内容和标准的制定、日常打分、月底评分、期末评分的完整程序，取得了一定的效果。根据典型

班组的反馈意见，希望公司尽快出台班组行为规范考核办法和奖金发放挂钩办法的指导性原则和意见，以使班组行为规范考核能够落到实处，从而体现实效。为此，项目组顾问已和公司人力资源部的负责薪资管理的主管有过讨论和建议，并和典型班组进行了座谈，建议公司本部在充分套路的基础上出台相关原则和意见。先在典型班组推行，取得经验，并逐步扩展到全部班组。

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对考核方案进行持续完善。试点单位的非典型班组由于各个班组的基础不同，所制定的行为规范考核方案的完善程度不一，尽管项目组已对其所制定的内容和标准进行了详细的辅导和完善，但仍然需要班组自身随着推行的过程的深入不管改进和提高。

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强化沟通，在整个班组内部达成对考核方案的共识。由于非典型班组模拟运行的时间相对较短，班组内部对考核方案的沟通还有所不足。在后期的运行过程中，需要班长和班员之间加强沟通，使全体班员能够充分认同考核方案，在在具体的执行过程中积极配合。

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非典型班组继续进行模拟，完成期末打分环节。目前非典型班组由于只进行了一个月的模拟，还没有经历期末打分环节。在后续的过程中需要继续进行，以走完整个流程。

2．非试点单位：含沪南、沪西、宝山、电缆、路灯、大客户

结合市区公司05年绩效管理推进进度要求，建议非试点单位在05年上半年完成绩效管理体系所有环节的试点工作。在试点过程中，非试点单位要重点做好以下工作：

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理念宣导和方案培训：通过新绩效管理体系理念的持续宣导和操作方案的反复培训，帮助非试点单位员工掌握新绩效管理体系实施的意义以及对自己岗位带来的影响，从而促进所有员工围绕本单位总体目标共同努力

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副职和部室主任的观念转变：在本次项目推进过程中，项目组认为非试点单位推进效果不符合预期的原因之一在于非试点单位的副职和部室主任层级对新绩效管理体系的积极性不够，正职感受的压力无法有效传导到副职和部室主任。因此项目组建议公司高层在非试点后续推进过程中能帮助基层正职重点解决这个问题

我们希望通过后续实施进一步加强对员工接受新的管理思想、主动求变创新的认识水平的培训、宣传，用长期的舆论导向来影响他们的思想；通过不断推出新的管理工具，以一定程度上的强制性促使员工去适应、去执行，惟有如此才能改变其长期形成的思维意识、行为方式。这是一项长期的工作，公司不但要用各种项目的形式进行，更要将其融入到日常管理中。埃森哲公司愿意在这些方面提供后续的培训、项目支持。

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