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    城区农商银行人力资源配置存在的问题及对策建议

    时间：2022-10-29 14:40:53 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人 蒲公英阅读网手机站

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    城区农商银行人力资源配置存在的问题及对策建议

    两区联社要综合考虑区域经济金融发展态势、改制组建城区农商银行、未来发展战略规划等因素，完善人力资源管理机制，优化人力资源配置，着力建设一支结构合理、素质优良的员工队伍，为建设适应市场竞争的现代银行提供强有力的人力资源保证。以下是蒲公英阅读网小编为大家收集的内容，希望能够帮助到大家。

    　　按照农村信用社产权制度改革规划，由xx省联社xx市城区机构市中区、xx区联社（以下简称“两区联社”）整合组建的xx农村商业银行即将挂牌开业。“农改商”后，城区机构在发展战略、发展模式、竞争策略、法人治理、组织架构等各方面将发生重大变化。人力资源配置如何适应新变化、新形势，提升内生动力和市场竞争力，是当前值得研究的一个重要课题。本文从xx城区机构人力资源配置现状进行了调研分析，并有针对性地提出了优化城区机构人力资源配置的对策及建议。

    　　城区机构人力资源配置的现状

    　　目前，两区联社共有营业网点64个、在岗员工534人，分别占全部银行业金融机构的38.55%、21.62 %，均居第一位。存贷规模184亿元，网均、人均存贷规模分别为2.88亿元、0.34亿元，分别为全市银行业金融机构的48.64%、85%。由于受思想观念、行业特点、管理水平、技术手段等诸多因素的影响，两区联社人力资源配置科学化、专业化、规范化水平不足等诸多问题，还不能适应现代金融发展趋势和市场竞争的需要。

    　　（一）机构布局不优，网点产能不高。一是网点布局未随形势变化进行调整优化。随着xx城乡统筹和新型城镇化加快推进，中心城区已经成为金融竞争的主战场，但近年来两区联社未随着形势变化在xx中心城区新设网点；同时原有城区网点布局也不合理，有的区域网点布局过于密集，有的人流密集区域却无网点或缺少网点。二是城区网点中全功能网点、精品网点偏少。两区联社全功能网点、精品网点，分别仅占全部城区网点的18.18%、36.36%，与同业网点比，城区网点智能化、综合化服务水平相对落后，在同业竞争中处于劣势。

    　　（二）员工总量偏多，配置结构失调。一是员工总量与规模不相匹配。两区联社人均存贷规模0.34亿元，而存贷规模接近的市内建行和全省系统内雅安农商银行人均存贷规模分别为0.49亿元、0.52亿元，与之相比员工规模比差距较大。二是结构性过剩与结构性短缺并存。两区联社中后台员工占比24.72%，超过控制比例20%的标准。客户经理和柜员比例为0.54:1，而国内银行业比例普遍为2:1。城区网点和乡镇网点网点比为0.52：1、员工比为0.64：1，在城区金融加速发展的趋势下，城区网点布局和人员配置力度还不够。

    　　（三）员工素质偏低，人才断层严重。一是年龄结构呈老龄化态势。两区联社员工中30岁以下占比26.59%；而 41-55岁占比达58.99%。二是学历结构偏低。由于历史原因，过去在招录员工时，初始学历普遍较低，专科以上文凭大部分都是通过在职函授等方式取得的，胜任岗位能力不足。2007年以来，从高等院校招录的全日制大学生员工占比仅32.77%。三是专业结构不合理。两区联社员工中工商（企业）管理占比2.25%，计算机及软件占比2.62%，急需此类专业的员工比例偏低。四是具有中高级专业技术职称员工比例偏低。两区联社员工中具有中级以上专业技术职称的员工占比仅5%左右，而无专业技术职称的员工占比近60%。同时，具备较高金融理论素养、营销创新能力、经营管理水平的复合型人才、核心人才特别缺乏。

    　　（四）用工管理粗放，市场化不充分。一是进人渠道单一、出口不畅通。目前，进人渠道主要采取省联社统一组织考试、办事处统一组织面试的方式向社会招聘大学生。同时，员工出口没有打开，人员流动受阻。二是用人模式落后。由于受一些内部矛盾和外部压力的影响，竞争上岗一定程度上还流于形式。同时，由于自身人力资源管理水平不高，在定员、定岗、定责等方面科学化、精细化不足，呈现一种无差别用工的状态。三是人力资源开发体系不完善。两区联社人力资源开发手段落后，缺乏制度化、系统化的培训体系，特别是对员工长远的、高层次的素质培训和潜能开发较少。四是缺乏对员工职业生涯规划。目前主要是管理通道，而专业通道还没有建立起来，大部分员工的上升空间面临“天花板”，一些员工感到看不到希望，通过各种途径自谋职业或跳槽到其他单位。

    　　（五）绩效分配落后，激励作用不足。一是考核模式不科学。目前两区联社绩效考核采取任务分解考核到网点、网点再分解考核到员工的二次分配考核模式，还没有完全实现绩效考核直接计价到人、计价到产品的模式。二是薪酬分配管理落后。目前薪酬核发仍依靠手工操作，导致绩效分配不统一、不明确，因人为因素可能出现分配不公或吃“大锅饭”等问题。

    　　优化城区机构人力资源配置的对策及建议

    　　两区联社要综合考虑区域经济金融发展态势、改制组建城区农商银行、未来发展战略规划等因素，完善人力资源管理机制，优化人力资源配置，着力建设一支结构合理、素质优良的员工队伍，为建设适应市场竞争的现代银行提供强有力的人力资源保证。

    　　（一）控制员工总量，优化员工结构。一是控制员工总量。综合考虑两区联社网点主要分布在乡镇、营业网点多、服务范围广的特殊性，将来业务规模的不断扩大，并参考xx同业及省内其他市州农信城区机构员工总量配置的标准，两区联社员工总量应控制在400人左右。二是优化员工结构。立足两区联社现有人力资源总量，根据金融业发展趋势和业务发展需求，通过内部培养、外部引进、转岗分流、自然退休等相结合的方式优化员工年龄、学历、专业结构，使人力资源的层次分布趋于科学合理。

    　　（二）整合机构网点，优化岗位设置。一是按照精干、高效、专业的原则设置总部部门。鉴于两区联社规模偏小，在满足管理需求的前提下，将职能相近的部门和岗位合并，尽量压缩总部部门设置，将人员充实到基层一线。二是统筹规划和调整网点布局。网点布局总的原则是巩固农村市场、扩大城区市场、提高网点产能。在新建城区增设营业网点、自助设备；对偏远落后地区或因网点密集业务范围重合的低效网点通过迁址、合并或采取1+N、2+N模式进行优化；在经济发达的村社以及大型社区、购物中心、工业园区、学校等人口密集区设置农村（城区）社区银行、离行式自助设备。三是调整优化岗位配置。通过调整组织架构、发展电子银行、推进网点转型等手段调整优化岗位配置，释放中后台员工和柜员，着力解决结构性过剩与结构性短缺问题，使中后台岗位与前台岗位比例、客户经理与柜员比例、城区与乡镇网点员工比例逐步趋于合理。

    　　（三）完善用工管理，构建流动机制。一是强化“三定”管理。加强以定机构、定岗位、定编制为核心的“三定”管理，统筹制定人力资源中长期编制规划，明确岗位职责和工作标准。二是完善用工制度。按照市场化取向和专业化要求，实行全员劳动合同制和员工持证上岗制度。三是建立员工流动机制。建立动态考核和末位淘汰机制，打开员工出口。建立常态化、制度化的岗位轮换、城乡网点员工流动机制。四是规范员工招录聘用。对现有在岗员工，采取竞争上岗的方式聘用。对短缺的市场营销、计算机及软件等专业技术人才，面向社会公开招聘全日制本科以上优秀大学生。对急需的高层次复合型人才、核心人才，采取向省联社报备、专业机构测评的方式从同业引进。对于辅助性岗位尽量采取劳务外包方式解决。五是做好员工职业生涯规划。推行管理序列（M）和专业序列（P）聘用模式，两个序列分别设置相应层级（M1-Mn，P1-Pn），相邻层级设定适当的基本薪酬带宽，实现人岗相宜、人尽其才。

    　　（四）优化绩效考核，完善激励机制。一是科学核定薪酬总额。建立以存款、贷款、利润、不良资产率、资产利润率等为核心的关键指标体系，推行机构等级管理，根据年度机构等级和经营目标考核得分核定薪酬总额。二是设计科学的薪酬结构。建立以基本工资、绩效工资为主构成的薪酬结构，并且二者之间的比例设定要合理，既要体现岗位价值、保障基本生活，又要充分发挥激励作用、调动员工积极性。三是开发先进完善的绩效考核管理系统，实现信息化、自动化、精细化管理，充分体现绩效考核的一致性、客观性、公平性、公开性。
     

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