《成本管理计划》

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《成本管理计划》word版 本文简介：工程项目成本管理计划书编写单位：_______________________________________编写：_______________________________________编写日期：_______________________________________目录一、成本控制目

《成本管理计划》word版 本文内容：

工程项目成本管理计划书

编写单位：_______________________________________

编

写：_______________________________________

编写日期：_______________________________________

目录

一、

成本控制目标

二、

管理机构

三、

成本管理内容

四、

控制程序和要求

五、

成本控制措施

六、

设备安装工程费用的构成

七、

施工成本控制计划

一、

成本控制目标

项目部的成本控制目标，应是在确保安全、质量、工期的前提下，力争成本最小化。

二、

管理机构

为加强成本管理组织领导，各项目部应以项目经理全面负责成本控制，实现项目管理目标责任书规定的成本目标。

公司预算部门下达工程预算指标，项目经理是根据指标，组织编制成本计划和措施，负责组织实施成本管理，各职能人员和施工队具体执行成本控制措施。

三、

成本管理主要内容

1、

成本计划

项目开工3个工作日内，项目经理组织。配合技术成本、安质组、物资供应，在优化施工组织设计的基础上编制成本预算计划，报主管经理批准后实施。

2、

成本控制

主管经理组织对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

3、

成本核算

技术成本主管牵头，配合成本合约部和相关部门定期进行成本核算和收支查证，测算预计合同总收入、预计合同总成本，及时反映成本计划执行情况。

4、

成本分析

主管经理定期组织进行成本分析，了解项目部当期的成本运行状态；动态分析成本管理中存在的外部问题和管理问题，对于外部问题应积极进行变更索赔，对于管理问题应寻找原因并制定相应的解决措施。

5、

成本考核

公司、工程管理部、项目部应逐级根据成本分析结果，依据项目成本控制制度对成本控制责任中心进行成本考核。

四、

控制程序和要求

1、

审阅合同文件

主要包括业主发出的所有招标文件及图纸、规范、中标通知书，合同、协议，投标书和投标报价的基础资料。重点掌握工程概况及业主的要求条件，拟采用的施工方案及劳、材、机用量。

2、

进行施工现场和市场调查

分析项目的主要特点、难易程度、技术含量及影响工期、质量、效益、安全等客观因素，找出重大控制因素。

3、

编制实施性施工组织设计方案和成本计划方案的原则

在审阅合同文件和进行现场和市场调查的基础上，根据工程项目特点、业主要求、内部外部队伍的施工能力等，确定资源配备和经济、合理、可行的实施性施工组织设计方案。

4、

优化施工组织设计和施工方案

编制劳、材(辅料)、机、车使用计划。

5、

制作项目责任成本和绩效损益目标

在优化实施性施工组织设计的基础上，按照调查资料编制项目责任成本和绩效损益目标。

6、

对各项目定期核查

对各项目应定期进行收支查证，对分包结算、材料采购和发放、设备费用、管理费用、运输费用进行稽核；对收入进行查证，分析收入确认的及时性、真实性、合规性和合理性；督导设计变更、政策性调差、清算索赔、新增工程等及时取得收入，以综合降低成本，提高项目利润目标。

7、

建立项目成本核算制度

明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据，每月进行项目成本核算。

8、

根据成本分析结果进行成本计划动态调整

项目部应根据成本分析结果对成本计划进行及时动态调整，以实现合同的成本目标。

五、

成本控制措施

1、组织措施

主管经理助理、项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；应在保证质量、按期完成任务的前提下采取先进合理的方案和技术，以降低工程成本；配合负责工程计量的申报和相关业务部门工作，处理施工赔偿问题，增创工程预算收入，并严格控制内部结算；工程部应随时分析项目的财务收支情况，合理调度；工程管理部的其他部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

2、技术措施

①制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

③严把质量关，杜绝返工现象，节省各项费用。

3、经济措施

①人工费控制管理。改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工。

②材料费控制管理。改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用资源。

③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

④间接费及其他直接费控制。精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费。

六、

设备安装工程费用的构成

表一：报价明细表

单位:人民币元

序号

货物名称

规格和型号

品牌

规格及

描述

单

价

数

量

合

价

1

CPU

酷睿i3

因特尔

1000

80

80000

2

主板

ATX

华硕

800

80

64000

3

内存

类型：DDR3

内存主频：2133MHZ

世迈

400

80

32000

4

硬盘

1T

希捷

500

80

40000

5

机箱

立式

扁蝠侠

100

80

8000

6

键鼠

光电类型

双飞燕

60

80

4800

7

电脑桌

人造板

曲臣

700

80

56000

8

电脑凳

不锈钢

骏帮

200

80

16000

9

插座

六眼

公牛

40

80

3200

10

交换机

10Mbps-100Mbps

H3C

1000

2

2000

11

网线、电源线、副线、底线、水晶头

网线为安普0.5工程线，电源线国标主线4平方，副线2.5平方，底线1.5平方，水晶头为AMP的。

安普

1000

3

3000

12

人工费及其他费用

30000

表二、人工费及其他费用

单位:人民币元

项目

数目

备注

数额

人工费

5人x10天x100元

5000

工具及机械使用费

1000

1000

施工管理费

4000

4000

直接工程费

10000

10000

利润

5000

5000

各项税金

5000

5000

总计

30000

表三、报价表

单位:人民币元

序号

项目名称

投标报价

工期

（日历天）

质量承诺

备注

1

北华航天工业学院电子与控制工程学院计算机网络机房建设项目

34万

10

严格实行施工质量控制，确保达到优良工程

合计

投标总报价（人民币）：（大写）叁拾肆万

（小写）￥340000

备注：

直接工程费：

直接工程费是指设备安装过程中耗费的构成工程实体所支付的各项费用，包括人工费、材料费、机械使用费。

其他费用

1、措施费：

措施费是指为完成设备工程项目，发生于安装前和安装过程中非工程实体项目所支付的费用。

2、间接费：

间接费是指虽不直接由设备安装的工艺过程所引起，但却与工程的总体条件有关的、安装企业为组织生产和进行经营管理以及间接为安装生产服务的各项费用。间接费由规费、企业管理费组成。

3、规费：

规费是指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用。

4、企业管理费：

企业管理费是指安装企业组织安装生产和经营管理所需费用。

篇2：20XX年12月2日股份公司责任成本管理庄尚标讲话

2010年12月2日股份公司责任成本管理庄尚标讲话 本文关键词：股份公司，成本管理，讲话，责任，庄尚标

2010年12月2日股份公司责任成本管理庄尚标讲话 本文简介：强化责任抓落实降本增效促发展以责任成本管理推动经济增长方式的转变2010年11月2日——庄尚标在责任成本管理暨经营创效工作会议上的讲话（摘要）根据会议安排，受主管领导委托，我对近年来全系统责任成本管理工作的开展情况进行总结，并结合企业实际，针对面临的新情况、新问题与各位进行探讨，提出未来3年至5年全

2010年12月2日股份公司责任成本管理庄尚标讲话 本文内容：

强化责任抓落实

降本增效促发展

以责任成本管理推动经济增长方式的转变

2010年11月2日

——庄尚标在责任成本管理暨经营创效工作会议上的讲话（摘要）

根据会议安排，受主管领导委托，我对近年来全系统责任成本管理工作的开展情况进行总结，并结合企业实际，针对面临的新情况、新问题与各位进行探讨，提出未来3年至5年全系统责任成本管理工作初步设想，安排部署2011年责任成本管理工作。下面，我就责任成本管理工作讲四个方面的内容。

一、责任成本管理工作的回顾

自股份公司2004年重庆会议开始推行责任成本管理以来，各单位积极探索，勇于实践，责任成本管理理念深入人心，责任成本管理体制、机制逐步完善，经济效益大幅提升，企业的综合实力明显增强。主要表现在：

（一）责任成本管理的意识、理念深入人心

1.2004年重庆会议的探索试行。这次会议提出在工程项目上试行责任成本管理。责任成本管理在全系统得到学习和推行，取得初步成效。

2.2006年南京会议的全面推广。这次会议要求各单位全面推行责任成本管理。南京会议的召开使全系统迅速掀起了全面推行责任成本管理的高潮，极大地促进了企业效益水平的提升。

3.2008年银川会议的深入推进。这次会议提出了深入推进责任成本管理的要求，特别强调要抓住百年一遇的发展机遇，精细管理，加快发展。

三次会议的成功召开，以及我们六年来坚持不懈的努力，统一了思想，更新了观念，形成了共识，打好了基础，逐步形成了整体重视、全员参与、过程控制、效果显著的责任成本管理氛围。

（二）责任成本管理的基础工作扎实有效

1.责任成本管理理论得到丰富和创新。通过实践，全系统深刻意识到责任成本管理的核心是责任共担，关键是考核兑现，灵魂是员企共赢，责任成本管理是围绕成本效益的企业管理和项目管理，是最核心的管理价值观。建立了“凡是有花钱的地方就要有人管成本”的“大成本”理念。

2.责任成本管理制度体系趋于完善。股份公司制定了责任成本管理办法、检查评比办法，以及责任成本管理分析报告制度；各集团公司相继出台了许多涵盖面广、控制得力的制度和措施，形成了“经营围绕成本算、生产围绕成本干、管理围绕成本转”的良好氛围。

3.责任成本管理流程逐步固化和精细。在责任成本管理工作的实践中，各单位逐步形成了较为科学的管理流程，覆盖面广，关键环节重点控制，主要内容完备细致，各项措施有效得力。基本做到了：注重开篇布局，做好上场前期策划；重视方案优化，着力向方案要效益；严格数量控制，防止计量效益流失；强化集中管控，规范物资采购管理；规范劳务分包，推行“架子队”“工程队”管理模式；把好竣工清算关，防止收尾效益流失；拓宽管理范畴，严控机关经费开支；提升管理手段，积极探索信息化建设。

（三）责任成本管理的典型引导作用明显

1.在集团公司层面，先进单位继续保持优势。近年来，十二局集团在经营承揽、完成产值、实现利润、完成上交等方面继续保持领先地位。十一局集团后来居上，通过狠抓责任成本管理，强化各项措施，使企业经营、生产、财务各项指标连创新高。十六局集团、十七局集团、中铁建设集团稳扎稳打，注重基础，积小胜为大胜，实现了生产经营和财务状况的持续健康发展。

2.在工程公司层面，强者恒强趋势明显。工程公司20强取得的骄人成绩，是与重视责任成本管理工作密不可分的，是落实责任成本管理工作的典型。

3.在项目部层面，典型实例不胜枚举。各集团公司通过树立典型，总结案例，使责任成本管理水平得到较大提高，涌现了一大批责任成本管理优秀的项目部。

（四）责任成本管理的组织及队伍建设初见成效

1.三级管理的架构体系基本健全。全系统形成了集团公司为决策层，工程公司为控制层，项目部为执行层的三级责任成本管理架构。截至3季度末，股份公司二级单位设立专职的成本管理部门达21家，全系统从事责任成本管理的人员为6,453人，其中专职人员3,966人、兼职人员2,487人。

2.骨干力量在磨炼中成长壮大。通过实践锻炼，培养了一大批善经营、会管理的责任成本管理骨干力量。

3.基层管理人员素质不断提高。通过加强培训和实践，各单位预算员、造价工程师等基层管理人员的业务水平和专业技能得到锻炼和提高。

（五）企业的经济总量和综合实力显著增强

1.行业排名迅速提升。2009年，五大中央建筑企业主要指标中，股份公司营业收入3,555亿元，第一次排名第一位，毛利润、每股收益、盈余现金保障倍数、营业利润增长率等财务指标也居于前列。

2.收入、利润、净利润大幅提高。2004年到2009年，股份公司营业收入从912亿元提升到3,555亿元，增长2.9倍；利润总额从9.4亿元增长到83.1亿元，增长7.8倍；净利润从4.7亿元，提高到67.3亿元，增长13.3倍。

3.净现金和有效资产快速增长。从2004年到2009年，股份公司净现金增长4.9倍；有效资产总量增长3倍。

经济总量和综合实力的增强，为企业可持续健康发展提供了可靠保障和强劲动力。

（六）责任成本管理的内涵得到拓展和升华

1.责任成本管理推动了和谐企业建设。责任成本管理针对行业特点，建立起一套科学系统的纵向到底、横向到边、互动连锁、责任链闭合的运行机制，实现员工、企业、社会三方共赢的目的，为打造“百年铁建”营造了和谐环境。

2.责任成本管理丰富了企业文化内涵。近年来，“百年铁建，成本为先”、“责任共担，员企共赢”、“责任凝聚人心，成本创造效益”等一系列责任成本管理文化，已经成为企业核心价值观的重要组成部分，已经渗透到从经营管理者到每一位普通员工心中，并在实践中得到升华。

3.责任成本管理改变了企业发展方式。责任成本管理立足于眼睛向内，苦练内功，是保持企业全面、协调、可持续发展的制胜手段，是实现精益化管理，走质量效益型发展道路的必然选择。

在总结回顾已取得成绩的同时，也必须清醒认识到，我们在责任成本管理中还存在一些不容忽视的问题，主要表现为：一是有的单位重视程度还不够；二是单位之间发展不平衡，强者恒强，弱者逾弱，差距有越来越大的趋势；三是管理短板问题尚待解决，体制机制障碍有待突破；四是在新形势下，责任成本的管理水平与企业发展的要求还有较大差距。各级领导要正视这些问题，采取有力有效的措施解决好这些问题，使责任成本管理更具有生命力，更富有战斗力。

二、责任成本管理工作面临的新形势

（一）宏观经济形势的发展对责任成本管理工作提出了新要求

1.完全依赖规模扩张创效的途径将难以持久。我们必须要下大力气解决好规模大、效益少；产值高、利润低的问题。

2.国家经济发展的转型对企业经济转型形成倒逼态势。党的十七届五中全会明确了“十二五”期间我国进一步转变经济增长方式的目标。这种大背景下，企业的经济增长方式也必须彻底转变，要抓好责任成本管理，走质量效益型发展之路。

3.通货膨胀、贷款加息和人民币升值是我们成本管理面临的“三座大山”。我们无法将成本上升的压力全部传导或转嫁给业主、分包商和供货商，为了保持企业的盈利水平，唯有走提升效率、自我约束、内部挖潜、压缩成本、严控费用、自行消化之路。

（二）行业竞争格局的演变对责任成本管理工作提出了新挑战

1.在央企同业竞争中我们的软实力还不强。通过对5家中央建筑企业2009年度主要财经指标的对比可以看到，我们除了经营承揽、营业收入、资产周转率等指标占优外，在利润总额、净利润、毛利率、资产负债率等指标上还有一定差距。

2.在市场的比拼中我们还没有足够的话语权。

3.股份公司非工程承包板块尚未形成稳定的收益来源。目前，股份公司各业务板块中，工程承包板块始终一头独大，工程承包板块既要承担支撑规模的作用，又要承担主要创效的重担，这种情况进一步增加了我们必须抓好责任成本管理的紧迫感和使命感。

（三）上市公司的生存环境对责任成本管理工作提出了新课题

1.企业上市使我们始终肩负着回报股东的责任。企业上市后，要确保营业收入的稳定增长，确保净资产收益率、净利润等指标的稳步提升，这既是对股东的承诺，也是管理当局必须履行的职责和义务。

2.企业上市使我们始终面对监管机构和社会公众的监督压力。作为上市公司，中国铁建已经成为一个公众公司，既要对股东负责，又要对社会公众负责，接受各界的监督，否则，就要被问责，甚至被问罪。

3.企业上市对我们内部控制能力提出严峻挑战。财政部等五部委发布了《企业内部控制配套指引》，要求上市公司从明年1月1日起执行，对企业内控管理提出新的要求。责任成本管理将责、权、利与成本控制紧密相连，是确保内控制度有效执行、防范各种经营风险的有效手段。

三、未来3～5年责任成本管理工作的总体思路和发展目标

未来3～5年，是国家经济转型、企业增长转型的关键时期，各单位要牢牢把握发展机遇，以责任为主线，强基础，严管控，抓落实，不断提高责任成本管理工作水平。

（一）责任成本管理的总体思路和原则

未来3～5年，责任成本管理工作的总体思路是：以科学发展观为统领，以提高效益为根本，以夯实基础和强化管控为着力点，以责任考评为手段，以信息化建设为平台，努力打造行业领先的成本管理体系，以责任成本管理推动企业管理由粗放型向精益型转变。

为此，我们必须坚持以下四项原则：

1.坚持效益优先、稳健均衡的原则。

2.坚持资源统筹、管控集中的原则。

3.坚持预算先导、成本先行的原则。

4.坚持依法合规、有序受控的原则。

（二）责任成本管理的发展目标和措施

未来3～5年，责任成本管理工作要实现的发展目标是：坚持内部管理型战略，强力推进精益化管理，实现责任成本管理的标准化、规范化、信息化，实现经济效益与经营规模的同步增长，毛利率、利润总额、净利润三项指标达到行业先进水平。

为实现上述发展目标，必须着力采取以下五项措施：

1.强基固本，实现责任成本基础管理的标准化、规范化。各单位在总结一些好的做法基础上，尽快定型管理机构、定型管理制度、定型管理流程、定型业务流程。

2.强化执行，实现责任成本管理监控的常态化。一是坚持抽查反馈制度。股份公司每年要对集团公司抽查面不低于20%，对项目部抽查面不低于5%，集团公司要对工程公司和项目部抽查面不低于40%；二是坚持评比通报制度；三是坚持分析报告制度。

3.科技支撑，实现责任成本管理手段的信息化。一是实现成本定额管理的信息化；二是实现成本报表的网络化；三是实现成本分析查询的信息化。

4.完善考评，实现责任成本绩效考评的科学化。一是责任成本管理效果要切实与经营者业绩考评挂钩；二是责任成本管理效果要切实与每位员工的经济利益挂钩；三是责任成本管理效果要切实与奖罚兑现率挂钩。

5.统筹兼顾，实现责任成本管理价值的最大化。一是通过强化责任成本管理不断改善企业管理；二是通过强化责任成本管理不断优化财务状况；三是通过强化责任成本管理不断提升竞争能力。

四、2011年责任成本管理的主要工作

2011年责任成本管理工作的总体要求是：强化责任、狠抓落实、规范操作，确保实效，全面提升责任成本管理水平。具体目标是：各业务板块和境内外所有单位全部推行责任成本管理，各单位毛利率在2010年基础上提高0.5个百分点，期间费用占营业收入的比重比2010年降低0.2个百分点，项目亏损面降低50%，资产负债率低于2010年水平。

为全面完成上述总体要求和具体目标，各单位要切实抓好以下八项工作：

（一）统一思想，提高认识，狠抓责任成本管理工作的落实

各单位主管领导要高度重视责任成本管理工作，把责任成本管理提升到关系企业持续发展和生死存亡的战略高度来抓。要牢固树立“以效益论英雄”的观念，对那些责任成本管理落实不好、开展不力、效益差的单位负责人或项目经理要坚决予以调整。

（二）夯实基础，健全制度，尽快完善责任成本管理体系建设

一是继续加强组织体系建设；二是加快对制度体系的梳理和补充完善；三是在总结近年来全系统责任成本管理工作开展的基础上，出版发行《建筑企业工程项目责任成本管理》。

（三）正视问题，奋起直追，切实解决管理短板和发展不平衡的问题

1.切实提高项目责任成本预算的编制水平。

2.进一步完善责任中心责任界定，认真落实二次分解工作。

3.着力解决责任成本管理在板块之间、单位内部之间的不平衡问题。

（四）严格检查，加强督导，着力提升责任成本管理执行力及有效性

一是继续开展考评活动。股份公司在2011年将继续对各单位开展责任成本管理情况进行考评。二是建立完善对亏损项目实行督导的制度。股份公司将对过程亏损金额在2,000万元以上的项目纳入督导范围；过程亏损金额在5,000万元以上的纳入重点督导范围。三是将毛利率、经营性现金净流量和资产负债率3项指标纳入监控范围。四是建立通报制度。股份公司将对责任成本管理工作成效显著的单位和项目进行通报表彰，对存在严重问题的单位和项目进行通报批评。

（五）统筹安排，注重时效，尽快搭建责任成本管理的信息化平台

各单位要按照股份公司的统一部署和要求，尽快建立一套操作性强的责任成本管理信息系统，实现成本预算、控制、核算、分析的网络化。

（六）因地制宜，突出重点，全面推进海外项目责任成本管理

对于海外项目，在总结经验和教训的基础上，重点做好以下工作：一是要建立健全责任成本管理体系；二是做好投标阶段风险控制；三是科学准确地测算项目成本；四是要建立责任成本管理的分析报告制度，及时了解和掌握海外项目的成本变动情况；五是要加强应收款项管理。原则上，所有海外项目不得垫资施工。

（七）更新观念，强化管控，全力推进各项资源集中管理

一是要大力推行设备物资、劳务分（承）包、专业分包的统一集中采购和招标采购；二是要继续抓好资金集中管理；三是认真落实保险资源集中管理；四是积极推进办公用物资设备集中采购管理。

（八）广纳贤才，强化培训，努力提高责任成本管理队伍素质

一是做好责任成本管理人才的中、长期规划，积极引进人才、转岗培养人才；二是采取外部培训、以会代训等多种方式，组织各级人员学习相关专业理论和业务知识；三是重点加强对项目经理的培训工作；四是集中力量编制一些指导性和操作性强的责任成本管理手册及精缩版案例；五是加强责任成本管理工作的评优评先工作，形成一支高效和谐的管理团队。

同志们，创新引领发展，责任铸就卓越，2011年是“十二五”规划的开局之年，责任成本管理工作要站在新的起点上继续开拓奋进。古人说，一日一钱，十日十钱，绳锯木断，水滴石穿。我坚信，只要我们埋头苦干、真抓实干，持之以恒地抓好责任成本管理工作，我们一定会取得丰硕的回报。谢谢大家！

篇3：《成本管理心得》

《成本管理心得》word版 本文关键词：成本管理，心得，word

《成本管理心得》word版 本文简介：学习心得随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是

《成本管理心得》word版 本文内容：

学习心得

随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实际结合起来。避免项目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就是事前控制、事中管理、时后强化结算工作，保证工程取得最大利润。

本人专职工作是经营科成本控制，通过学习对成本控制方面总结一下学习心得体会。

一、首先总结的是成本精细化管理的思路：

1、成本管理的目的——提高利润和效益

2、成本管理的对象——全方位成本管理

3、成本管理的阶段——全过程成本管理

4、成本管理的主体——全员成本管理

5、成本管理的手段——合同及结算审核管理

6、成本管理的要点——成本确定与控制

7、成本管理的核心——全过程精细化管理

通过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的制定相应措施及管理办法，逐一击破漏洞、强化人员管理、提高成本控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精细化管理。

总体来说，建筑施工企业要做到遇到的每个问题要有技术与管理做支撑，解决问题有对策。对于专业预算来说我是个业外认识，所以通过学习引用一下心得体会，学习借鉴管理一下成本。

二、心得体会应用于成本管理

1、成本管理本来就是一个细致的工作，一个需要责任心很强、完全考虑公司大局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管理的团队才能管理好的工作。每一名公司员工都应该是成本管理的一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个公司的发展需要效益，只有取得更高的利润才能支撑、继续发展公司业务。因此全员都应有为公司争取效益的意识，只有公司壮大了，员工才能有更大的平台。只有公司各项业务有了利润了，公司发展才有了强大的资本。

2、成本管理的对象是成本全方位的管理，不仅仅是一个财务账目，也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分项的成本问题，要联系到其它与此有关的问题时候会产生成本的影响。遇到一个工程不要单纯的看是否有利润，要看看每一个分项的效益最终是否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺是否又影响力效益。人员的管理、机械材料的使用、施工的方法、施工的环境等等各个细处都会影响效益。因此成本管理应从整个企业的全面全方位管理。

3、成本管理要做到从项目立项到交付使用、后期维修全面阶段管理。从项目立项就应该慎重考虑项目的可行性，做好可行性方案与分析，每一个阶段安排专业人士操控管理充分考虑各个阶段的成本费用（风险费用应一并考虑在内）。不要单纯的只关注施工阶段的管理。真正的做到事前、事中、事后管理的要求。

4、成本管理的重点在组织管理，组织管理主体是人员管理。也就是说人员的管理是整个项目乃至整个企业管理的核心。只有将全员的成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真正的优化组织结构，明确人员分工，从各个岗位上加强成本管理，组建成一个四通八达的可通网状路线，共同管理成本。

5、成本管理的手段是合同与审核管理。之所以这样去说是有针对性的。实际上成本的管理部仅仅只关联到合同与审核工作，各个部门、各个环节都会影响到成本管理。这里只对合同跟审核做一点理解汇总。合同管理已经成为公司成本管理的一项重要内容，从合同的签订、审核、存档管理等方面都做了大量的工作。合同的签订直接影响着工程成本，可能一句话，一个措辞都往往有着厉害关系。因此合同签订时务必多多推敲，从法律的角度慎重考虑。合同签订时内容、工期、工艺、材料、甲乙责任、风险等等问题都要填写慎重，都要充分考虑的公司利益关系，都要在控制成本创在效益的基础上去签订。审核工作已经成为成本控制的另一项重要工作，通过审核与检查，提前制定方案与措施，可以避免过失，消除过错，最大程度的降低成本，创造效益。

6、成本管理的要点是成本确定与控制，要管理好成本，首先要知道产生成本的要素有哪些，每一个要素会对成本产生哪些作用，针对这些组成的要素一一作出预控方案及处理措施，比如说项目上的一个分项工程成本，可以从本身的合同、施工、材料、预算、清单等多方面控制，达到最佳的成本控制效果。

7、成本管理的核心全过程精细化管理，成本已经从原来的粗放的经营管理改善成精细化的全过程管理，这也是建筑行业发展的一个必然趋势。成本管理已经深入各个细节，人、机、料、环、法、合同等各个方面均应作出方案预控，施工前分析、优化，施工中追踪控制、工程结束后的汇总分析等。、

通过这次学习，感触颇深，要做好自己的本职工作，还有继续学习、深入分析考虑问题。综合、汇总成本数据、从细处抓好成本控制。