咨询项目管理制度

时间：2021-03-16 12:08:04 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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咨询项目管理制度 本文简介：咨询项目管理制度咨询项目管理制度第1章总则第一条目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务

咨询项目管理制度 本文内容：

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

第1章

总

则

第一条

目的

为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。

第二条

适用范围

本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。

第2章

项目开发

第三条

项目信息的获得

公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：

1、

公开课、研讨会会议讲课引导；

2、

公司的品牌运做和客户的口碑传播；

3、

公司领导、研究院与咨询师的社交活动；

4、

对重点客户的接触与推介等。

咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。

公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。

第四条

客户调研、分类

公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条

客户上门拜访

咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。

研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：

第六条

项目诊断（初诊）

为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。

项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。

第七条

项目建议书

在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。

项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。

第八条

项目合同签订

在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。

第3章

项目组的组建

第九条

项目管控方式确定

项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：

1、

项目的内容、难度以及可行性进行论证；

2、

就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；

3、

就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。

总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。

项目经理职责

总经理直接领导

项目总监负责

项目经理负责制

责任

计划协调

负责

负责

负责

进度控制

负责

项目总监负责

负责

高层沟通

总经理负责

根据授权

负责

成果提报

总经理负责

项目总监负责

提报

质量

总经理/监理负责

项目总监负责

监理审核

权利

考核评价

总经理负责

根据授权

负责

奖励激励

总经理负责

根据授权

负责

用人

总经理负责

建议

负责

费用

总经理负责

项目总监负责

预算控制

第十条

项目组成员选择标准及职责

总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：

项目总负责人/总监职责

1、

主持制定项目营运标准和管理规范，

2、

确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功

3、

进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；

4、

负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；

5、

对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；

6、

对提交给客户的重要报告和方案的审阅；

项目监理标准及职责

研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：

1、

定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；

2、

监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；

3、

负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；

4、

对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；

5、

负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；

6、

负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；

7、

进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。

项目经理标准及职责

项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：

1、

协调起草项目建议书；

2、

咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；

3、

咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；

4、

负责与客户方的日常沟通与协调工作；

5、

执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；

6、

负责按合同及时收回咨询费。

项目组成员标准及职责

项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：

1、

项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；

2、

项目组成员之间的个性匹配与互补；

3、

项目组成员直接对项目经理负责。

项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。

第十一条

项目组的成立及前期准备

经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；

1、

客户的基本情况以及行业背景

2、

项目内容和项目要求

3、

项目进度计划与要求

4、

合同条约及公司对客户的承诺

5、

客户的内部机密备忘录

6、

项目小组内部的分工

7、

成果及资料准备

8、

其他相关事项

第十二条

项目组的标准配置如下表，

周期

咨深顾问

高级顾问

顾问

实习顾问

讲师

全程咨询

5

1

2

1

1

启动密码（4P）

1.5

1

1

成长密码（关键岗位）

1.5

1

1

招商密码（加盟招商）

3

1

1

赢利密码（多店运营）

3

1

1

1

管控密码（加盟管控）

2

0.5

1

0.5

模块自选产品

3

1

1

0.5

STEE

5

0.3

0.3

0.3

0.3

MCE－A

4

0.25

0.25

MCE－B

4

0.25

0.25

0.25

SCE－A

3

0.25

0.25

SCE－B

3

0.25

0.25

第十三条

项目组的培训

项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：

1、

项目将涉及的管理原理

2、

项目将使用的相关工具与方法

3、

项目将进行的模块导入培训

4、

项目将组织的主题研讨会

第4章

项目运作

第十四条

项目计划

项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。

项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者，各项目经理应通过项目计划、项目报告，项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。

第十五条

项目进度管理

项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推进。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年底），调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入，保证项目进度。

项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《项目进度控制流程》

第十六条

项目述职汇报

项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。项目述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：

1、

自上次报告以来的成果

2、

目前项目的执行情况

3、

目前发现的问题以及相应的举措

4、

潜在问题与可能的风险

5、

计划采取的改进措施

6、

在下一个报告期内预期进程与可能的成果

7、

需要的帮助和支持

项目组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司发展及变革了解，加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将依据公司制度予以处罚。

第十七条

项目阶段成果提报

项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。项目经理对项目阶段成果的按时提交和通过承担直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》，执行标准参见《阶段成果提交流程》。

第5章

项目监理

第十八条

监理职责与监理规范

公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑，监理职责见参见第十条，项目监控过程按咨询五个步骤规范如下：

1.

参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况

2.

根据项目阶段指标及测量办法，检验项目技术指标及运营水平是否推进变化；

3.

在运营阶段（项目实施）过程中，对客户需求和变更予以批准；

4.

推进标准化记录、报告及总结，确保项目受控状态；

5.

关键点判断项目进展与项目要求是否一致，协调与保障；

6.

根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理；

7.

监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制；

第十九条

项目优先排序及内部资源调配

公司多个咨询项目同时面临运营或问题时，由监理根据各项目定位（项目对公司的价值）决定项目优先排序及内部资源调配，以保证主要项目成功，跨项目调配人员时，各项目经理应本公司利益高于团队利益予以协助。

第二十条

我方项目质量管理

根据公司对项目的定位和管控方式，公司可对顾问组的工作成果实行三级审核制，项目经理审核、监理（总监）审核及总经理审核，确保客户获得高质量的咨询直接成果。为此，顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理、总经理审核意见，并做及时调整和修改。

监理负责定期拜访客户、了解项目进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；对项目操作过程及规范提供督导和支持，强化纠正和预防措施，防止客户对项目质量不满。当出现项目重大投诉、阶段提报未通过时，监理应采取积极的整改措施，赶赴现场，调查各方意见并记录需整改的问题，执行标准见《项目咨询质量控制流程》，因项目组工作原因导致项目停止的，将停发该项目提成并追究相应责任人责任。

咨询服务部负责跟踪项目投诉处理情况，并向总经理汇报公司月度、季度年度投诉分析报告，执行标准见《客户投诉处理流程》。

第二十一条

内部责任认定

由客户及我方等多方原因引起的项目延期、停止、无法结案及费用超支等，由项目监理根据项目项目记录、调查及客户协调结果等进行内部责任认定，内部责任认定判断我方责任大小比例，结果及分担方案经总经理认可后将应用于提成、绩效考核与顾问等级调整。

第6章

项目管理

第二十二条

项目过程问题研讨和知识积累

在项目过程中，客户提出公司各类管理上问题或要求，应由项目经理确定是否属于项目范围内，予以答复，顾问不得自行承诺；对项目过程中遇到方法问题，项目经理应组织项目组研讨，并寻求公司内部顾问和资料库帮助，获得良好解决，执行标准参见《问题研讨流程》。

咨询问题记录和研讨是顾问研究和知识积累的重要手段。在项目进行过程中，项目组成员必须作好个人工作日记。项目经理应指定专人负责项目组内部的问题记录。包括：

1、

项目小组每一次的内部讨论记录

2、

与客户在项目进行过程中的相关往来文件记录，如：与客户的往来传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的记录等。

第二十三条

项目过程文件的管理

公司研究院负责项目文档的保管和管理，并将在此基础上进行公司的知识管理和模板工具升级。项目组应注重过程中声像资料录制及整理，加速公司知识管理和实战水平提升，项目经理指定专人负责与该项目有关的文档的整理、保管与交接，执行标准参见《过程文件管理规范流程》。

以下目录文件必须在项目进行过程中得到完整的整理与保管，并在项目结束后三个工作日内交由公司研究院统一存档，如缺失将受公司制度处罚。

1、

项目建议书、项目计划书与项目协议书；

2、

行业背景调查结果与行业内企业盈利模式分析；

3、

开发的管理培训教案及课件；

4、

调研报告；

5、

研讨记录及项目双方沟通记录；

6、

项目报告（含阶段报告、修订报告）；

7、

案例规范模本；

8、

结案总结报告；

9、

其他技术性或方法性成果；

10、

项目进行过程中所获得的客户企业的有关资料。

第二十四条

项目过程中的二次开发

在项目诊断及咨询过程中，项目组发现客户项目需求后应由项目经理根据项目状况决定是否进行需求发掘，并报监理审核、总经理审批，确保项目组能力符合，执行标准参见《二次开发流程》。

第二十五条

项目的资源管理

总经理负责公司内部所有项目运营资源的协调与管理，研究院长具体协调各项目运营之间的资源调配问题，对项目过程中临时借调顾问或增加项目内容需征求项目经理同意，并做好相应安排。

第二十六条

项目最终报告汇报

在项目咨询最后阶段，项目组应组织对成果报告进行最后修订，结果提交给客户企业后，由公司或项目组应派出适当的成员，向客户企业做出相应的报告，并视情况进行适当的培训，以帮助客户加深对项目报告内容的理解。

项目最终报告是项目组成果质量的重要表现形式，是公司按照合同要求提交给客户的最终产品，项目经理应对报告内容与形式上的品质，承担直接责任。项目报告在提交给客户之前，必须经首席顾问（或总经理）审阅并签字认可。

第二十七条

项目总结

在项目报告按照合同的约定递交给客户并得到客户的签字认可之后，项目结束。项目结束后，项目组应在1周内完成项目总结。项目总结一般应包括以下内容：项目进行情况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目经理应向公司总经理以及研究院交项目总结报告，执行标准参见《项目总结及经验发表流程》。

第二十八条

项目预算管理

项目经理可根据项目实际进行项目费用和活动经费的预算，经审批后可申请预支备用金，项目经理可在权限范围内支配使用，由项目客观因素和二次开发产生的费用需求，应向总经理临时申请，如超预算的，应填写《超预算审批单》，如项目费用未按规定使用的，公司将通过财务部门，停止报销该项目组的一切费用。

第7章

项目考核与激励

第二十九条

项目运做规范的日常考核

研究院负责对项目的运行过程规范进行考核，对不合格事项进行处罚，并每月通过行政部转入研究院活动经费，以用于购买书籍及内部活动，日常规范考核标准如下：

奖罚标准

规范考核

考核目的

项目经理

顾问

阶段计划提交

提高项目计划管理

未提交10元/次，延迟3元/天

—

月计划及总结

提高项目计划管理

未提交10元/次，延迟3元/天

—

周工作计划表

提高项目计划管理

未提交10元/次，延迟3元/天

—

准备成果审核

加强质量管理

差错5元/处，延迟3元/天

述职汇报

加强进程控制

未汇报未参与学习100元/次，差错、准备不足5元/处，延迟5元/天

差错5元/处，延迟5元/天

阶段汇报审核

加强质量管理

未汇报100元/次，差错、准备不足5元/处，延迟10元/天，未通过200元/次

差错5元/处，延迟5元/天

文章提交

加强个人能力

未提交10元/次，延迟5元

未提交10元/次，延迟5元

项目总结报告

鼓励知识积累

未提交50元/次，延迟3元/天

未提交30元/次，延迟3元/天

问题研讨

鼓励知识积累

5个以上问题研讨，不足扣罚5元/个；超额奖励10元/个

5个以上问题研讨，不足扣罚5元/个；超额奖励10元/个

工具开发

鼓励创新

根据研究院评估结果奖励50元/个

根据研究院评估结果奖励50元/个

专业课程开发

鼓励创新

根据研究院评估，结果奖励100-500元/个

根据研究院评估结果，奖励100元/个

第三十条

项目执行情况的考核

1、

考核项目总体是否按计划及时完成，比预算提前1天奖励200元，延迟1天扣100元，其中项目经理承担50%，顾问共同承担50%；

2、

项目中每接受客户投诉1次，扣罚200元，其中项目经理承担40%，责任顾问共同承担60%，项目结束后客户满意度调查高于80分，公司将给予内部评奖；

第三十一条

项目提成管理

1、

公司项目分为咨询项目和培训项目，各项目计算方法及提成比例如下表：

项目

提成总额

总监

监理

资深顾问

高级顾问

顾问

咨询项目

=合同额-合作商提成额-总监出场费

1-2%

1%-2%

5％

3%

1.5%

培训项目

=合同额-合作商提成额-合作老师提成额

-

-

6%

4%

2%

注:

a)

由马老师担任项目总监只负责启动、关键会议及结案汇报，出席次数不得高于三次，如需按内部3万每天扣除出场费。

b)

STEE计算按培训项目规则，各培训项目高级顾问、顾问出任项目经理的，按提成比例计算。

2、

项目经理可获得项目提成1％做为项目奖金，为保证咨询项目运作稳定，服务好客户，该奖金将至项目结束评审后作为奖金发放（含STEE项目），项目期间提出离职的，将不得获取此奖金。

3、

项目提成按阶段模块收款提取及发放，首期发放预收款提成额50%，以后按各阶段回款5：3：2发放剩余50%预收款提成，当某一个独立的咨询模块（阶段）未全部完成时，公司将不发放相应提成。

4、

项目经理负责项目回款，当进度款没有收到时，将停止发放该阶段提成，不得提前发放奖金。

5、

因项目质量问题更换项目成员的，该成员不得享受此阶段项目提成，该提成由项目组和接替人员分配。

6、

因项目组工作原因导致项目终止的，将停发该项目组相应提成，并追究相应责任。

第三十二条

项目奖金

1、

因项目团队专业努力对客户二次开发成功的，可获得二次开发项目总额的4-6%做为奖金，由项目经理与咨询服务部经理根据实际投入情况制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。

2、

因团队共同努力获得公司各项奖金的，由项目经理负责制定分配办法，经项目成员签名通过后，报公司予以发放。

第8章

项目评审

第三十三条

项目评审的主体

在项目结束后，公司应根据项目最终结果以及项目进行过程中的有关情况对项目组以及项目经理做出评审，项目组完成项目返回公司后修整后，研究院将组织项目评审会，评审会以庆祝成果、总结提升为目的，通过集思广益来提高咨询水平，加强公司知识积累，执行标准参见《项目评审流程》。

总经理、研究院、监理及邀请人员对项目提出建设性意见，达成互相促进效果；邀请人员包括其他项目经理、资深顾问及公司业务人员，对项目的评审分为以下几个方面进行：

1、

对项目运行过程的评估及经验总结推广；

2、

内部专家组对项目报告的质量的评价级；

3、

客户对项目进行情况评价、满意度的调查。

第三十四条

项目评审结果的运用

项目评审结果主要用于咨询师任职资格的晋升，以及公司人事考核制度所规定的考核结果运用的范围。

第9章

知识体系更新与升级

第三十五条

模板升级

项目评审后，项目经理应就过程中收集的文件，有价值的资料、过程移交研究院，研究院就会议得出结果进行新模板的升级和准备，通过持续的知识积累和方法转换提升公司在连锁咨询领域的专业高度。

负责专题问题模板建立或升级的顾问应组织课题小组对问题进行研究，对外部资料进行收集分析，并确定标杆模板，针对开发，执行标准参见《模板升级流程》。

第三十六条

知识库建设

研究院负责外部资料收集和内部资料库管理，不断完善并将相关资料的分级开放，以供内部顾问学习和知识积累；

第三十七条

经验发表

顾问在咨询过程中或内部知识库中感悟并撰写的文章，不受客户保密条约约束或技术保密期过的，可以在公司网站和专业杂志上发布。亦可由公司组织合集出版，提升个人和公司品牌。

篇2：安全生产管理制度(项目部上墙)

安全生产管理制度(项目部上墙) 本文关键词：安全生产，管理制度，项目，部上墙

安全生产管理制度(项目部上墙) 本文简介：安全生产管理制度1、执行安全交底制度。施工作业前，由队长向施工班组作书面的安全交底，施工班组长签字，并及时向全体操作人员交底。2、执行施工前安全检查制。各队在施工前对所施工的部位，进行安全检查，发现隐患，经有关人员处理解决后，方可进行施工操作。3、加强对施工人员的安全意识教育，提高自我防护意识，进场

安全生产管理制度(项目部上墙) 本文内容：

安全生产管理制度

1、执行安全交底制度。施工作业前，由队长向施工班组作书面的安全交底，施工班组长签字，并及时向全体操作人员交底。

2、执行施工前安全检查制。各队在施工前对所施工的部位，进行安全检查，发现隐患，经有关人员处理解决后，方可进行施工操作。

3、加强对施工人员的安全意识教育，提高自我防护意识，进场前对职工进行安全生产教育，以后定期与不定期地进行安全生产教育，加强安全生产、文明施工的意识。

4、定期组织安全生产大检查，并建立安全生产评定制度。根据安全生产责任制的规定，进行评比，对安全生产优良的班组和个人给予奖励，对于不注意安全生产给予教育，加强安全生产、文明施工的意识。

5、定期组织安全生产大检查，并建立安全生产评定制度，根据安全生产优良的班组和个人给予奖励，对于不注意安全生产的班组和个人给予批评，甚至处罚。

安全事故预防及控制措施

1、进入现场的的有人员必须戴安全帽，施工现场设置安全警告牌。

2、所有机电设备实行专人负责操作，并持证上岗，非专业人不得动用电器设备，供电设备要遮盖严实，经常检查，并设置漏电保护器。

3、现场施工用电严格遵照《施工现场临时用电安全技术规范》的有关规定进行布置架设，并定期对闸刀开关、插座及漏电保护器的灵敏度进行常规的使用安全检查。

4、加强对施工人员的消防安全教育及对现场消防的管理，消防器材配备齐全，安放位置符合消防要求，并定期检查，更换灭火器的药品，保持消防器材完好的备用状态。

5、定时取得气象预报资料，根据气象预报，提前作好防台风防雨措施，并切实按措施严格执行实施，并合理安排现场施工生产。

文明、环保施工控制措施

文明施工创建文明城市的主要组成部分，更是公司企业形象的具体体现。因此，在工程施工的各个环节，均严格遵守施工管理制度和操作规程，并经常组织检查，列入考核内容。根据现场实际，文明施工具体措施如下：

（一）制定内部文明施工的规章制度，同时对职工进行文明卫生的教育，让每个职工都树立环保意识。

（二）严格遵守国家法律法规和各项规章制度，规范施工队伍建设。

（三）在施工过程中，使用文明用语，遵守职业道德。

（四）不在道路上随意停车、堆物、丢弃垃圾，不影响交通。

（五）施工现场的建筑垃圾将及时清理，当班垃圾当班清除，并由下一班对上一班施工队伍的环境卫生清除情况进行检查和监督。场内材料堆放整齐有序，以保持周围环境的整洁，在材料堆放处设立材料提示牌，标明：材料名称、型号、规格、产地、责任人等。确需在场外占道临时堆放的，将严格按有关规定办理《临时占道许可证》，并按要求堆放整齐。

（六）车辆进入市区，必须执行交通法规和交通部门的有关规定，办好车辆通行证，遵守行车线路，需在现场逗留的车辆应熄火，禁鸣喇叭，以减少噪音和环境污染。

（七）尽可能实行封闭式施工，在工地的周围设置围墙或用板材隔离，开设工地出入口一处，并设置传达室一间，配备专人值班，严禁无关人员进入施工现场。

（八）在工地靠近路的醒目位置，设立“工程概况”的标牌，标明工程名称、建筑面积、工程概况、建设单位、施工单位、监理单位、开工日期、竣工日期、项目经理、联系人、联系电话等。并在必要的部位设置“施工给您带来不便，请谅解”等内容的提示牌，同时配合城市环境治理，在必要的时间和部位悬挂宣传标语。

（九）对裸露土方应与覆盖，不定时洒水降尘，清挖出的建筑垃圾及废弃物等运送至指定的倒场倾倒。

园林机械维修制度

一、在修理剪草机时要拔掉火花塞，以免在修理过程中转动刀片，使剪草机自燃。

二、在修理园林机械时，要把机械内的汽油倒净。汽油是易燃的燃料，勿近火种，不要让燃料溢出——请勿吸烟。

三、修理时穿好工作服，不要赤脚、穿凉拖鞋、穿宽松衣服、戴首饰、留长发。

四、修理时使用工具应注意，按工具的使用方法操作，特别是电动工具。

五、修理好机械，试机时应注意保持和他人的距离，以免机械在高速运转时刀片打到东西伤人。

六、一切操作都应按照园林机械使用说明书，不要触摸到发热的部分（特别小心发动机排气管），严禁手接触到任何夹紧点。

安全学习制度

安全生产领导小组每周定期组织学习一次，以提高职工的安全生产意识，加强自我保护能力，消除事故苗头，尽量杜绝事故的发生。

一、组织职工认真学习《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国安全条例》、《北京市建筑现场安全管理条例》，不断提高职工的法制观念和安全意识。

二、深入开展“反三违月”、“安全生产周”等为中心的安全生产活动，并以办专栏、组织宣传和安全知识竞赛、放录像等形式加大对安全生产宣传的力度。

三、对每月参加学习的职工进行登记，凡每年参加次数不达标的，在要求其补上学习内容外，将给予一定程度的处罚。要求各安全小组成立安全知识自学小组，各小组组长负责组织成员在组内学习和讨论安全法规，并将学习情况向安全小组汇报。

四、通过轮训、岗位安全操作及技术练兵相结合，使职工对本岗位安全操作规程会记、会背、会用，并在生产过程中做到“三不伤害”：不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。

五、新工人上岗前必须进行三级安全生产教育，并经考试合格后方可上岗独立操作。

安全会议制度

为提高单位职工的安全意识，安全生产领导小组每周定期组织召开一次安全工作会议。

一、明确会议宗旨、目的、会议名称、内容和会议周期。

二、会议由专人负责记录、建立安全会议记录簿。做好会议主持人、参加人和会议内容的记录工作。

三、定期召开园林绿化处安全生产领导小组成员会和安全工作研讨会，互通情况，检查工作，研究安全工作中存在的问题和解决方法；定期组织园林绿化处安全检查小组成员召开安全检查会议对安全生产状态做出分析,制定相应的措施。

四、组织施工员、工长及现场技术人员召开安全法规的传达和宣传以及安全活动的动员会，做到活动前有动员，活动后有表彰和总结。

安全检查制度

一、每日定期进行一次安全检查，对每一次检查情况进行登记。

二、检查内容包括园林绿化施工机械、施工人员安全防护穿戴、施工现场设施及人员操作环境。

三、成立安全检查小组，每周召开安全检查会议，对施工现场全生产动态做出分析并制定相应措施。

四、在定期检查之外，每天还要进行不定期的安全检查，对各项工作所出现的违规操作作出及时纠正和处理。

五、对检查出的问题，必须发出整改通知立即纠正，次日整改复查，如未整改的，将视情况的轻重处以批评、警告、行政处分等。

篇3：等级保护测评项目质量监督管理制度

等级保护测评项目质量监督管理制度 本文关键词：质量监督，测评，管理制度，等级，保护

等级保护测评项目质量监督管理制度 本文简介：等级保护测评项目质量监督管理制度一、目的为有效保障等级保护测评中心的测评质量，防止发生质量异常，提升效率，确保质量满足客户需求，特制定本制度。二、职责等级保护测评中心的测评质量监督管理纳入公司总体质量管理体系，由公司法人代表授权的等保测评质量主管组织质量部对测评的质量进行控制：?质量主管：1）全面领

等级保护测评项目质量监督管理制度 本文内容：

等级保护测评项目质量监督管理制度

一、

目的

为有效保障等级保护测评中心的测评质量，防止发生质量异常，提升效率，确保质量满足客户需求，特制定本制度。

二、

职责

等级保护测评中心的测评质量监督管理纳入公司总体质量管理体系，由公司法人代表授权的等保测评质量主管组织质量部对测评的质量进行控制：

?

质量主管：

1）

全面领导等保测评中心的质量管理工作，监督执行有关等保测评中心须遵循的各种政策、法律法规，并传达法律法规对测评工作的重要性；

2）

确保质量部开展工作所需的各种资源；

3）

审批质量部发展的中长期计划和年度计划；

4）

主持重大质量问题的申诉，对等保测评中心的质量和质量管理工作全面负责；

5）

质量手册（方针、目标等）的发布者；

6）

负责贯彻执行等保测评中心应遵循的各种法律、法规及标准；

7）

负责主持制定质量方针、质量目标，并确保质量管理体系得以完善和有效运行；

8）

主持质量管理体系的策划、建立，并完善实现等保测评中心质量方针、质量目标所必须的组织机构，确保质量部各类人员的职责和权限得到规定与沟通；

9）

主持管理评审和质量工作会，定期向等保测评中心主任汇报质量体系运行情况，提出改进的建议；

10）

负责质量问题和质量事故的申诉处理以及质量奖惩工作，签发质量管理体系程序文件和质量规章制度文件；

11）

制订质量部发展的中长期计划和年度计划，注重计划的准确性、可操作性，把质量工作计划纳入年度计划；

12）

负责组织对《等级测评报告》进行评估活动，并批准签发《等级测评报告》；

13）

根据等保测评项目的论证签订等级保护测评合同，并批准等级保护测评总体计划；

14）

调研分析对设备供应单位质量保证能力，确定供应设备能满足工作需要；

15）

落实质量部的保密制度和保密防范措施，对人员的安全保密培训情况；

16）

负责与质量体系有关事宜的外部联络。

?

质量部

1）

履行企业法人代表赋予的职责；

2）

贯彻执行等保测评中心应遵循的各种法律、法规及标准；

3）

贯彻、执行质量方针、质量目标；

4）

主持等级保护测评项目的论证，组织《等级测评方案》的评审；

5）

管理并监督等级保护测评中心测评人员按国家有关保密规定保守相关秘密；

6）

统筹安排等保测评中心资源，确保每项测评工作顺利完成；

7）

制定等级保护测评中心测评人员技术培训计划，确保计划能与预期的任务相适应；

8）

确保等保测评中心专用设备的准确度，指定专人负责设备运输、存放、使用、维护的管理；

9）

负责组织设备的验收、入库、保管、标识工作；

10）

在技术上负责系统测评的正确性，负责审核等保测评中心《等级测评报告》，并可以受测评中心主任委托批准《等级测评报告》。

三、

工作程序

1、测评中心开展的等级保护测评项目，严格按照《质量管理体系文件》要求和国家《信息系统安全等级保护测评过程指南》和《信息系统安全等级保护测评要求

》等规范本件进行，严格遵循ISO9001：2000质量管理体系规范管理。

2、对测评的质量评价采用优秀、良好、一般、差四级评定，见下表。

质量要素

优秀

良好

一般

差

进度（非测评组长可控因素除外）

按时完成。

未按时完成，进度变更控制良好，延期在计划工期的10％之内。

未按时完成，延期在计划工期的25％内。

未按时完成，进度变更控制差，延期计划工期的25％以上。

测评成果

及时提交完备的测评成果，文档材料规范。

及时提交关键的测评成果，文档材料规范，得到质量主管认可。

提交关键的测评成果，延期不超过2天，文档材料不规范，但基本得到质量主管认可。

拖延提交测评成果超过一周，文档材料严重不规范，缺少关键内容。

用户反馈

《工作确认单》，表明服务规范，用户满意。

《工作确认单》表明服务流程完成，用户认可。

《工作确认单》，或用户主动反映现场测评存在缺陷，经核查属实。

《工作确认单》，或测评客户投诉，后果对测评产生严重影响，经核查属实。

3、质量评定的方法

质量主管根据上述三项服务考察要素的质量评定结果，综合评定测评的质量等级。评定方式原则上取三个考察要素获得的等级最低的为综合质量评定结果。举例：如果进度等级为优，测评成果等级为良，用户反馈等级为优，则综合质量等级为良。

4、质量改进

质量评价后，对存在的不合格或潜在的不合格，质量主管将向测评组长提交《测评质量审核报告》，测评组长对报告上的不合格项或潜在的不合格项进行确认，测评组长填写《纠正预防措施报告》，采取相应的纠正和预防措施，质量主管根据《纠正预防措施报告》上的整改时间，进行跟踪验证改进措施的效果，直到合格为止。

四、

等保测评质量管理体系

1.

总要求：

1.1

依据ISO

9001:2000质量管理体系的要求，对测评中心等级保护测评项目的测评过程进行控制，表明本中心有能力稳定地提供满足被测评单位的测评要求，并通过对质量管理体系的有效运用，包括持续改进和纠正预防不合格的发生而保证测评质量。

1.2

实施质量管理体系，测评中心做到：

?

测评中心质量管理体系所需过程主要有：客户服务体系的建立、测评设备的管理、测评活动的开展、验收评审、文档管理等过程，并对各过程进行监视、测量和控制管理，测评项目的质量控制有关过程参见“质量管理体系过程图”

见附件；

?

在“质量管理体系过程图”中可看到测评过程的顺序及相互的关联；

?

质量主管通过质量目标的测量和监控对质量管理体系的各过程进行监控和管理，并分析过程的有效性。技术主管决定所需要的技术标准及方法，以确保等保测评的相关过程可达到有效作业及控制。

?

各部门按要求确保所需要的资讯容易获取，从而支持测评过程的实施及监控；

?

通过质量方针、质量目标及各部门的分解目标的达成状况，测量、监控及分析这些过程，并且执行所需要的测量、监视活动，以证实这些过程的成果及今后的持续改进；

?

质量部依照ISO9001:2000标准和等级保护测评相关法规、技术标准的要求管理这些过程，组织进行持续改进。

2.

文件要求：

2.1

各部门按国家/国际标准要求实施相关文件要求，并作好相关质量记录。

2.2

质量管理体系的范围：测评中心按等级保护测评相关法规和技术标准的要求进行等级保护测评服务

。包括ISO9001：2000质量管理体系的全过程、全要素。

2.3

文件控制：测评过程中产生的各类文档和记录应指定管理部按质量管理体系的要求加以管理控制。质量体系文件的架构见“质量体系文件架构图”，并建立文件目录。每一份规范化程序文件的制定包括以下内容：

?

测评过程产生的各类文件和记录定稿前得到测评中心主任审批，确保其适宜性、充分性；

?

质量管理体系文件在每年的管理评审时进行适宜性、有效性评审，确定是否需要更新，体系文件更新后要重新进行审核，并再次批准；

?

文件的版本、修订状态在文件中有标识，文件更改标识体现在修订状态上，文件更改按《文档管理制度》进行；

?

确保使用场所具有适宜版本的有效文件，便于使用；

?

确保文件保持清晰、完好，易于阅读、识别、调阅及追溯；

?

确保外来文件原稿已作标识，并控制其分发；特别关注国家、行业的标准和管理文件的最新版本的收集和管理、发放；

?

预防作废文件被误用，假如因任何目的需保存以备用时，则应作出适当鉴别（加盖作废章、保留章），并加以控制。

3.

记录控制：

3.1

测评中心各部门执行《等级保护测评项目质量监督管理制度》对质量管理体系所需的质量记录予以控制，并保持、维护有效的质量记录，以证明符合各项要求及质量管理体系得到有效运行。

3.2

测评中心建立的《等级保护测评项目质量监督管理制度》规定了质量记录的鉴别、储存、调阅、保护、保存期限及作废处理办法和程序。

4.

测评过程的质量监督管理：

测评中心测评部负责对等保测评项目的被测系统的详细情况进行分析，为实施测评做好文档及测试工具，从而完成测评项目的测评准备过程活动；进入测评实施过程活动后测评部部负责开发与被测信息系统相适应的测评内容及实施方法，为测评实施提供最基本的文档和指导方案；在测评实施过程活动中，按照测评方案的总体要求，分步实施所有测评项目，包括单项测评和系统整体测评两个方面，以了解系统的真实保护情况，获取足够证据，发现系统存在的安全问题；最后进入分析与报告编制过程，综合评价被测信息系统保护状况，并形成测评报告文本。整个测评活动应与质量管理体系的其他要求相一致，质量部需同步对测评活动的以下各项目进行监督管理：

4.1

根据被测评单位要求/相关的质检规范、国标、法律法规要求，技术工程部确定有关工程的质量目标及要求；

4.2

市场部接到客户的等级保护测评需求，将信息传递到测评部、管理部，

测评部编制《项目计划书》，全面满足被测评单位要求。具体的过程和相互关系参见《质量管理体系过程图》中的描述；

4.3

根据等级保护测评相关法规和技术标准的要求针对测评过程，策划并实施各项验证、确认、访谈、检验等测评活动，留下相关的记录。

4.4

对各项测评过程及测评验收提供所需的记录，规划结果必须以测评报告的形式输出。

4.5

对测评活中输入输入的各类作业指导书、记录表单、报告及选取的测评设备必须进行评审，确保其准确和稳定。并做相应的验证及分析。

?

输入包括：功能和性能的要求；适用的法律法规要求；成熟的作业指导书；

?

对所有的输入进行评审：确保输入是充分的，适宜的，要求不可自相矛盾，完整，清楚；

?

保证测评活动中的各类输出记录的完整性和准确性；

?

质量部针对测评输入进行验证，并在放行前得到测评中心主任和被测评单位批准；

?

质量部针对测评输出（如测评记录和测评报告）进行评审，并由测评中心主任审批后方可提交客户；

?

质量部对选取的测评设备进行校验，确保设备的可靠性和检测数据准确性；

五、

系统集成建设和服务提供的控制

测评中心依通过以下方式来对测评过程进行质量控制：

1.

测评部提供可以说明测评有关特性的信息（测评方案、项目计划书等），对测评的重要节点进行重点控制；

2.

向现场测评活动提供各类作业指导书，给出更为详细的测评规范和方法，指导现场测评；

3.

测评部选取测评活动所需要的测评设备种类及数量，并对测评设备进行适宜的维护，确保设备的运行能力。

4.

在现场测评过程中，质量部对测评设备的运行以及测评输出的数据进行监督管理，确保在现场测评过程中不断的测量及监控测评设备检测过程的变化，为调整和修正这些变化提供保证；

5.

对测评的重要特性形成的过程执行监控和测量活动，通过对现场测评师，测评设备，测评方法都进行监控，保证测评质量满足要求；

6.

测评部按照预先与被测评单位商定的验收时间，执行规定的测评结果交付活动；未通过质量部评审合格或不满足测评要求的测评项目不得放行。

7.

被测评单位资产：测评过程中有被测评单位提供的场地、终端设备、用户的知识产权的保护，包括系统需求、图样等都是客户资产，进场前与客户进行验证确认，明确其状态，并在现场测评活动中加以保护，发生损坏及时向客户报告，必要时予以修复或赔偿。

六、

测评设备的质量管理

测评中心管理部负责维护、保养测评中心现有测评设备，建立《测评设备清单》，《编制保养计划》，《设备履历卡》，《维修记录》，确保测评设备的运行正常、测评数据准确。测评部协助管理部对测评设备进行日常保养，包括测设备的版本升级、校对和维修。当发现测评设备不符合要求时，对以往的测量结果进行有效性的评价和记录，对该设备和任何受影响的测评项目采取补救措施。校准和验证结果的记录应予以保持。

质量部对测评设备的日常保养进行监督管理，对各项文档记录进行审核后由管理部存档。

七、

质量方针和质量总目标

1.

质量方针：技术先进、诚信服务、用户至上。

2.

质量总目标：

?

等级保护测评方案评审一次成功；

?

测评质量目标：等级保护测评报告评审一次成功；

?

顾客满意率：≥95%。

?

等级保护测评报告准时交付率：≥80%。

3.

宣贯方式：通过会议、质量手册、培训等方式确保传递到测评中心的每一位员工，总质量目标分解到各部门。

4.

质量目标分解

?

管理部：培训计划完成率98%；文件资料管理失误次数每年度小于3次。

?

市场部：客户服务体系完成98%；合同评审率100%。

?

研究部：测评方案、作业指导书研究完成100%。

?

测评部：测评方案一次成功；测评报告一次成功；测评过程各节点质量控制100%符合等保测评技术标准；准时交付率80%；客户满意度95%。

?

质量部：质量管理体系完成100%；测评项目质量监督完成100%。

八、

质量文件的修订

测评中心测评项目质量监督管理制度依据ISO9001：2000质量管理体系的要求，结合等级保护测评相关法规和技术标准编制而成。测评中心质量部每年年底前至少重新校正一次，并参照以往质量管理实际情况检查各项标准及规范的合理性，进行修订。

质量管理体系产品实现的过程图

市场部

测评部

质量部

测评部

质量部

管理部

质量部

客户要求

测评设计

验证

输出

输入

评审

确认

编写测评方案

前期调查

作业指导书

测评设备的选用

方案评审

客户确认

测评计划

作业指导书

设备校对

现场测评

报告评审

编写测评报告

满意度衡量及售后服务

Y

客户

N

顾客抱怨

原因分析，纠正措施，预防不合规的再发生，质量改进活动

改进措施实施的验证，结果确认，PDCA