中层管理干部后备人才梯队建设方案

时间：2021-04-22 00:05:09 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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中层管理干部后备人才梯队建设方案 本文关键词：梯队，中层，管理干部，方案，人才

中层管理干部后备人才梯队建设方案 本文简介：中层管理干部后备人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”（二）建设目的1、解决由于业

中层管理干部后备人才梯队建设方案 本文内容：

中层管理干部后备人才梯队

建

设

方

案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

1、针对中层的第一梯队人才（在职副职、部长助理）——“接班人计划”

2、针对中层的第二梯队人才（在职主任科员、副主任科员）——“精英计划”

3、针对基层的梯队人才（在职部门关键岗位骨干人员）——“育英计划”

（二）建设目的

1、解决由于业务发展和管理需要而产生的人才短缺。

2、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的人才

成长计划，发挥销售总公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

3、指导和规范后备人才梯队建设工作，建立后备人才的造血机制。

4、弥补员工职业发展遇到的发展瓶颈，帮助员工成长。

（三）建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才建设工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生

不息。

3、共同培养的原则。人才成长方案由实施主体单位制定、公司各部门及子

公司作为人才成长基地，共同实施人才梯队建设工作。

4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因

没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统

性。

（四）组织形式

1、各部门负责主导人才梯队建设方案的实施，帮助所在部门后备人才的成长。

2、公司人力资源部负责组织、指导后备人才梯队建设工作，并为各部门后备人才建设工

作提供支持。

二、后备人才梯队建设程序

（一）选拔标准及入选名额：见附件1

（二）甄选程序

1、部门推荐：由部门负责人填写《后备人才梯队推荐表》，推荐名额不限，呈分管领

导签字后，提交至人力资源部。（见附表）；

2、初选：人力资源部组织对推荐人员就基本资格条件筛选，

3、复选：人力资源负责组织完成

“管理意识测试和逻辑能力测试”，并与部门负责人、

部门分管领导与复选人员面谈，找出其优势和劣势（差距），确定后备梯队人选，并报

总公司总经理办公会审批。

4、结果面谈：人力资源部根据审批结果，会同部门负责人、部门分管领导与后备人员

进行绩效面谈。

5、后备梯队补充：部门无对应后备人才入选时，人力资源部将启动外部招聘，引进储

备人才，（储备人才不占部门编制）。

三、后备人才梯队成长实施

（一）实施原则及培养周期

1、实施原则：必须充分利用公司各种资源，由人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施人才的成长计划。

2、培养周期：原则上后备人员进入后备梯队后2年为一个培养周期，培养期表现特别优秀的可以提前任职。

（二）成长实施方式

1、设置导师：人力资源部将与分管领导或部门负责人沟通，对每个后备人员配置一名导师，负责该后备人员整个培养期的培养督导工作。

2、推荐参加培训：首先后备人才将全部推荐至仁和干校学习，其次运用内、外部培训资源进行管理知识、技能类相关课程的学习，包括集中学习、外派参加公开课、研修班、交流会等。

3、组织工作、管理心得交流：人力资源部将每半年组织一次心得交流。选择综合管理中的某一主题，组织高层管理人员与后备人才座谈、交流，进行经验分享和传承。

4、组织轮岗培训：通过部门内部轮岗、跨部门轮岗的方式主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。

5、提供书籍阅读：人力资源部每年将推荐各类对岗位有帮助的书籍阅读，获取各方面知识、技能及素养的提升。

6、督导学历提升：对于那些学历还有提升空间的后备人员，人力资源部将提供多种学历提升方式，督导后备人员学历提升。

7、督导资格认证：对于有专业认证需求的岗位，人力资源部将指导和帮助后备干部通过参加外部职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

（三）制定成长计划

1、成长计划制订：人力资源部指导后备人才及其导师，根据上述成长实施方式及《后备人才梯队推荐表》中所列后备人才的优势、劣势，为其制定针对性强、详细切实可行的半年成长计划。

2、成长计划实施、调整：后备干部的成长计划由后备人才本人和导师主导完成，人力资源部将每月对后备人员的成长计划实施方式进行检查，并根据实际情况进行调整。

四、后备人员成长考核及结果运用

（一）后备人员成长考核

1、考核周期：人力资源部组织对后备人员每半年进行一次成长考核。

2、考核内容：专业知识、工作能力、综合素质、成长计划完成情况等。

3、考核方式：闭卷考试、指定任务完成、离岗测试和综合考评。

4、考评结果面谈：每次考核结束后，部门分管领导、部门负责人、导师、人力资源部负责人与后备人才进行沟通，通报其考核情况，并找出后备人才在成长方面存在的不足，再针对性的制定下一个半年的成长计划。

（二）培养结果运用

1、任职及调整薪资：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部有岗位空缺时，予以提拔，并予以加薪。因管理需要，未全部完成培养期而任职人员，将在新岗位上继续完成未完成的成长计划，直至完成全部成长计划。

2、轮岗学习：在培养期完成全部成长计划并考核合格者，部门或公司内部没有岗位空缺时，通过部门内部轮岗、跨部门、跨公司轮岗等方式继续完成成长计划，并予以加薪。

3、退出机制：连续两个考核周期考核不合格者或培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，将取消其后备人才资格，退出人才成长计划。

五、成长过程控制及激励措施

（一）过程控制

1、沟通机制：各部门负责人及人力资源部需加强与后备梯队的沟通，了解其思想动

态并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：导师及人力资源部需及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关领导；

（二）激励措施

1、导师激励：后备人员年度两次考核都获得优秀、良好的，对导师分别奖励年度绩效考评分5分、3分，另优先推荐为“年度优秀管理者”。对连续两次考核都获得一般的，人力资源部将与导师进行面谈，提出劝诫；

2、违规处罚：部门或公司人员干部任职不遵守本方案规定的，人力资源部将提请公司给予负责人严厉处罚。

六、附件：

附件1：选拔标准及入选名额

附件2：《后备梯队推荐表》

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篇2：学科梯队建设与管理办法

学科梯队建设与管理办法 本文关键词：梯队，管理办法，学科，建设

学科梯队建设与管理办法 本文简介：中国环境管理干部学院学科梯队建设与管理办法为加强学院师资队伍建设，特别是学科梯队建设，培养和造就一批学科带头人以及相应的骨干教师队伍，以加快学科梯队及师资队伍建设步伐，发挥学科建设的龙头作用，推进学院的跨越式发展，根据国家关于加快人才培养工作的有关政策精神，结合学院实际情况，制定本办法。一、总则第一

学科梯队建设与管理办法 本文内容：

中国环境管理干部学院

学科梯队建设与管理办法

为加强学院师资队伍建设，特别是学科梯队建设，培养和造就一批学科带头人以及相应的骨干教师队伍，以加快学科梯队及师资队伍建设步伐，发挥学科建设的龙头作用，推进学院的跨越式发展，根据国家关于加快人才培养工作的有关政策精神，结合学院实际情况，制定本办法。

一、总则

第一条

学科梯队是由学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手组成，以学科为依托，有稳定明确的科研方向和科研课题，以学科带头人为组织核心，有较合理的知识结构、学历结构、学缘结构、职称结构、年龄结构、职务结构的从事科学研究的科研群体。

第二条

坚持德才兼备的方针，全面提高优秀人才的政治素质与业务素质，使政治思想好、理论功底深厚、业务及组织能力强、立志献身学院教育事业的优秀人才尽快成长。

第三条

着眼于学科梯队的建设与发展，学科带头人的选拔要有利于学院升本以及各级各类重点学科、重点实验室的形成；有利于学科梯队的形成与稳定；有利于学科研究方向的不断创新和稳定发展；有利于青年教师的培养和人才的储备。

第四条

遵循人才成长规律，建立和完善人才选拔办法，培养公平竞争、科学考评、制约激励、动态管理、择优劣汰等管理运行机制。

二、目标

第五条

培养和造就一批不同层次的学科带头人、学术带头人以及相应的学术骨干、学术助手教师队伍，形成高质量动态稳定的学术梯队，全面推动学院师资队伍建设，具体目标为：

1、根据我院“十二五”发展规划，确定我院学科梯队原则为10人左右，其中学科带头人1人，学术带头人2人，学术骨干3人，学术助手4人。

2、在学院重点学科领域，选拔和造就

名左右政治合格、业务精湛、治学严谨、在教育领域有较高声誉的学科带头人。其业务水平达到全国同行领先水平，以他们为龙头，带动整个学院的学科梯队建设；选拔与培养

名左右政治合格、业务过硬、思想活跃、勇于创新的学术带头人；选拔与培养占学院教研人员总数

％的中青年学术骨干，作为学院教学科研的骨干力量，推动学院教学、科研全面上层次、上水平。

三、选拔条件

第六条

学科梯队设立条件

1、申报的学科梯队应以具有明显的优势与发展前景、在省内外以至国内同行业处于领先地位的学科平台作为支撑，有明确的科研方向，科研方向须与经济建设和社会发展紧密结合。

2、学科带头人在国内外有较高的学术地位和社会影响，基础理论雄厚，实践经验丰富，创新能力强，掌握本学科的前沿动态，科研成果突出，在发现人才、培养人才和使用人才方面措施得力、效果显著。

第七条

学科梯队组成人员条件

1、政治思想条件

政治素质好，拥护党的基本路线，忠诚党的教育事业，有良好的职业道德，作风正派，师德高尚，治学严谨。

2、业务条件

（1）学科带头人：在本学科领域具有较高的学术和专业水平，有丰富的实践经验、科研成果，业绩突出；具备较宽的学术视野，学术思想活跃，善于把握学术前沿，能准确把握本学科发展方向；有较强的科研组织领导能力和创新能力，能及时发现人才、培养人才和使用人才；具有教授或高级工程师职称；年龄一般在55周岁以下。

（2）学术带头人：学术和专业水平较高，有较好的科研成果和一定数量的在研项目，基础理论扎实，科研能力强，有较强的攻关能力；学术思想活跃，勇于创新；善于组织、领导科研工作，能在一定的培养时期成为本学科带头人；具有高级以上专业技术职务；年龄一般在45周岁以下。

（3）学术骨干选拔条件：具有一定的学术和专业水平，较强的教学和科研能力，有一定的科研成果，教学效果突出，具有中级以上专业技术职务；年龄一般在35周岁以下。

（4）学术助手选拔条件：具有扎实的理论基础知识和专业知识，能掌握先进的教学手段和教学设备，具有较好的教学效果，具有中级以上专业技术职务或硕士及以上学位；年龄在30周岁以下。

四、选拔审批程序

第八条

学院成立学科梯队建设领导小组，领导小组下设办公室，依托教务处学科与师资建设科，贯彻执行领导小组的决定，承办具体工作。

第九条

选拔工作采取由下而上的方式，经基层推荐、专家评议、最后由学院学科梯队建设领导小组审定。

1、学科带头人的选拔程序为：学院向全体教研人员公布选拔条件，教研人员依据条件进行民主推选，学院成立专家评议小组对推选出的人选组织公开答辩和专家小组评议（专家小组适当吸收院外专家参加），最后由学科梯队建设领导小组集体审定。

2、学术带头人选拔程序为：各系（部）根据公布的学术带头人选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主推荐，各学科学科带头人根据自荐和民主推荐情况提出学术带头人初步人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科，最后经院专家评议小组评议后，由学科梯队建设领导小组集体审定。

3、学术骨干和学术助手的选拔程序为：各系（部）根据公布的学术骨干教师选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主推荐，各学科学科带头人根据自荐和民主推荐情况确定学术骨干教师人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科。

第十条

呈报材料要求

1、填写《中国环境管理干部学院学科梯队审批表》3份；

2、综合推荐报告1份。由各系部出具推荐报告，说明学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手产生的过程，申报理由；本学科开展科研、教学、生产等整体工作情况；学科今后发展方向，培养、吸引和使用人才措施等等。

3、提供反映学科梯队成员科研成果的佐证材料。

五、培养措施及政策倾斜

第十一条

对学术带头人、学术骨干、学术助手教师的培养，采取学科带头人责任模式，由学科带头人担任责任教授，对培养对象进行传帮带，传授教学、科研方法，帮助解决科研难点，带领他们进行科研公关。同时也要充分发挥本学科老专家、老教师的作用，使学术带头人、学术骨干、学术助手尽快脱颖而出。

第十二条

加大培训的支持力度，为学科带头人、学术带头人进修培训提供方便条件，在学院培训经费中，专项划出用于人才培养的培训经费，以提高他们的素质，更新知识结构。

第十三条

各级领导应注重在实践中给学术带头人、学术骨干教师及学术助手压担子，委以重任，合理使用，让他们经受锻炼，不断增长知识与才干，并鼓励他们积极参加社会实践和调研活动。学术带头人及学术骨干教师每年应参加不少于1个月的社会实践和调研活动，学院在调研经费方面给予支持，在工作方面提供方便。

第十四条

学院为学科带头人和学术带头人提供专项科研经费，用于科研立项、调研、发表科研成果、参加学术交流活动等。具体标准为：学科带头人每人每年10000元，学术带头人每人每年5000元。

第十五条

学院为学科带头人设立学科梯队建设津贴。津贴标准为：每人每月200元。

第十六条

学院在对外学术交流、科研项目立项、职称评审、科研场所提供等方面将对学科梯队成员给予一定的倾斜政策，予以优先考虑和安排，为他们创造良好的成才环境。

第十七条

学院对学科带头人，实施基本教学工作量的减免政策，受聘学科带头人的专任教师，须完成该岗位50%的教学工作量。

六、考核及管理办法

第十八条

学院对选拔出的学科梯队，实行定期考核，依据公平择优的原则，及时进行筛选调整，实行动态管理。学科梯队领导小组负责各个学科梯队及学科带头人的考核和管理、各系部进行日常工作的管理。

第十九条

学科梯队领导小组每年对学科带头人履行职责情况进行一次考核和总结。根据当年考核的结果，对履行职责完成较差者，本人制定出整改措施和实施计划。

第二十条

学科梯队各成员从聘任的下一个月起，享受相应的待遇，聘期为三年。聘期内，如因考取博士、因公出国等原因离开岗位，不再享受特殊岗位津贴和倾斜政策。三年聘期结束，学科梯队领导小组对学科梯队及其成员进行一次总考核。

第二十一条

聘期总考核结果的使用

（1）对符合学科梯队条件的成员予以保留，对业绩突出的学科梯队成员给予专项奖励。

（2）对考核不合格者应从学科梯队成员中筛选出去。对于业绩不突出、发现无培养前途的，也应及时调整，以确保人选质量。

（3）对新涌现出来的优秀人才，应按照选拔程序和条件，及时补选新的学科带头人、学术带头人及骨干教师。

第二十二条

在任期中发生下列情况之一者，立即取消其学科梯队相应成员资格及相应的一切特殊待遇和倾斜政策：

严重违反国家法律和学院有关规章制度；

弄虚作假、谎报成果、业绩，骗取资格；

工作中给学院造成不良影响和重大经济损失；

出现重大教学事故或工作事故。

第二十三条

本办法自公布之日起执行，由教务处负责解释。

篇3：人才梯队发展计划

人才梯队发展计划 本文关键词：梯队，发展计划，人才

人才梯队发展计划 本文简介：人才梯队发展计划一、目的1．增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。2．激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。二、基本原则1．突出重点，强调关键领域与核心人才。2．公开、平等、竞争、择优，动态

人才梯队发展计划 本文内容：

人才梯队发展计划

一、目的

1．增强持续发展的核心竞争力。加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势。

2．激励与保留核心人才。建立人才职业发展通道，发现和培养高潜质人才，推动员工与公司共同成长。

二、基本原则

1．突出重点，强调关键领域与核心人才。

2．公开、平等、竞争、择优，动态更新。

3．培养与选拔并重，培训与全程跟踪。

4．坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。

三、适用范围

适用于公司管理人员。

四、人才梯队分类

1.核心梯队：公司副总经理级以上现职人员；O库人才：凡是有潜力在3年内成长为核心梯队的人才。

2.第一梯队：总监（含副）等现职人员；A库人才：凡是有潜力在3年内成长为第一梯队的人才。

3.第二梯队：一级项目经理、职能经理（含副）等现职人员；B库人才：凡是有潜力在2年内成长为第二梯队的人才。

4.第三梯队：二三级项目经理、主管等现职人员；C库人才：凡是有潜力在2年内成长为第三梯队的人才。

O、A、B、C库人才统称后备人才，以个人潜力及发展方向区别而定。

类别

核心梯队

第一梯队

第二梯队

第三梯队

管理职

副总经理

以上

总监（含副）

一级项目经理/职能经理（含副）

二三级项目经理/主管

后备人才库

O库

A库

B库

C库

五、职责划分

根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。

董事会，为人才梯队建设工作的最高领导机构，负责公司核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。

班子委员会，为人才梯队建设工作的直接领导机构，负责审定人才梯队发展计划，协助董事会做好核心梯队后备人才（O库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。

人力资源部，为人才梯队建设工作的管理机构，负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。

片区及项目，为人才梯队建设工作的执行机构，协助人力资源部做好第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第三梯队后备人才（C库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作。

管理主体

核心梯队

（O库）

第一梯队

（A库）

第二梯队

（B库）

第三梯队

（C库）

董事会

主导

（名单管理、培养）

班子委员会

协助

（协助名单管理、培养）

主导

（名单管理、培养）

备案

（监督指导）

人力资源部

协助

（协助名单管理、培养）

主导

（名单管理、培养，向班子委员会备案）

备案

（监督指导）

片区及项目

协助

（协助名单管理、培养）

主导

（名单管理、培养，向人力资源部备案）

六、后备人才选拔程序

1.每年4月25～5月10日发布通知与推荐动员；收集、汇总《后备人才推荐表》

2.每年5月10～20日审核筛选候选人资料，并向推荐单位做出候选人综合评价反馈；；

3.每年5月20～31日组织安排导师，制定培养计划；

4.每年5月更新变化情况进行分类汇总，报请审批及备案，并对通过审批人员登入人才梯队数据库及进行公示（B/C库人才）以接受监督。

5、每年度做动态更新，发出人才预警并及时增补不足后备人才。

七、后备人才推荐

核心梯队后备人才库（O库），由董事会成员进行推荐，并依据董事会相关议事规程确定。

第一梯队后备人才库（A库），由班子成员及人力资源部进行推荐，并由推荐人以外其他班子成员及人力资源部会签意见后，报总经理核准；由人力资源部对审批结果向推荐人进行反馈。推荐人可推荐1～3人，原则上不少于1人。

第二梯队后备人才库（B库），由片区及人力资源部进行推荐，由人力资源部进行初审（任职资格、过往绩效、民意调查等），并将初审通过者汇总后提交班子成员会签意见，最后报总经理核准备案；由人力资源部对审批结果向推荐单位进行反馈。推荐单位可推荐3～5人，原则上不少于3人。

第三梯队后备人才库（C库），由项目进行推荐，由片区进行审核，并将审核通过者汇总后报人力资源部核准备案。

一级项目，可推荐3～5人，原则上不少于3人；二级项目，可推荐1～3人，原则上不少于1人；三级项目，可推荐1～2人。

八、后备人才库维护与使用

公司将根据年度业务发展规划及人才队伍需增补状况，每年度设立内部各后备人才库安全人才数量，以此确保后备人才库安全性。各类后备人才库人才数量原则上不低于各库相应现职人员数量的1/3。内部后备候选人不足时，为确保后备人才库安全性，将启动外部招聘程序以储备适当数量后备人才。

后备人才库人才以“在岗储备”与“专岗储备”（即暂无具体岗位专职学习的储备干部）两种形式进行储备。为强调后备人才库经济性，即以现职“在岗储备”为主要形式，以外部引进“专岗储备”为补充形式（储备期原则上不超过6个月，如超期需转岗做“在岗储备”或做劝退处理）。“专岗储备”人才数量原则上仅针对于二级项目经理级以上人员，其他岗位人员以“在岗储备”为主。

后备人才入库后，经评估对其可接任时限做出初步评定，分为三个等级：①

随时可接任；②

0.5～1年后可接任；③1～2年后可接任；该等级评估每年度做一次动态评估调整。当相应梯队出现空缺时，结合后备人才准备状况做出递补安排，原则上满足第一等级者（随时可接任）方可；如特殊情况下安排第二三等级者接任，则需指定成熟管理人员给予重点帮扶（帮扶期原则上为三个月时间），帮扶人员对被帮扶者所负责工作开展情况承担连带责任（即同等奖罚）。

九、后备人才选拔标准

（1）入围基本条件

①

认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力。

②

核心梯队后备人才需具备硕士以上学历，最多可放宽至本科学历；第一梯队后备人才需具备本科以上学历，最多可放宽至专科学历；第二梯队后备人才需具备专科以上学历，最多可放宽至技校/中专学历；第三梯队后备人才需具备中专以上学历，最多可放宽至高中学历。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应学历资质。

③核心梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间3年以上；第一梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间2年以上；第二梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间1年以上；第三梯队后备人才需在其下职等公司内任职时间半年以上；特别优秀者，可酌情放宽。专岗储备人员不受此时间限制，以上岗条件成熟时间为准。

④除第三梯队后备人才库外各类后备人才，均需具有下职等两个以上职位任职经历，以符合复合型岗位人才任职要求。

⑤具备相应的知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，取得相应管理或专业能力资格认证（含公司组织的任职资格认证）。特殊情况下选入者，需于三年内取得相应资格认证。

⑥无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。

职类

梯队

学历

专业技术

资格

下职等任职时间及职位经历

管理职

核心梯队

硕士以上

高级职称

3年，2个以上职位任职经历

第一梯队

本科以上

中级职称

2年，2个以上职位任职经历

第二梯队

大专以上

中级职称

1年

第三梯队

中专以上

初级职称

半年

（2）优先选拔条件

①

上年度绩效排名在前10%。

②

受过公司级以上年度表彰奖励。

十、后备人才培养

1.培养方式

①培训：通过对后备人才进行知识、技能、态度、理念的培训，教育与塑造后备人才价值观、道德观，帮助后备人才规划职业生涯不断提升与发展自己，强化后备人才的岗位胜任力。每年度培训学时不少于40小时（含外部考察、经验交流座谈会等）。

②见习培养（轮岗）：通过有计划地在一定期限内，让后备人才担任本系统助理职或跨专业任职的形式见习（兼职），可以参与各类会议、决策、项目等，以开发后备人才多种能力、进行在职训练。后备人才接任前至少有一次轮岗记录，且在轮换岗位上任职为原则上不少于三个月。

③工作历练，让后备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过撰写工作实践案例检验其学习成果。每年度主导工作项目次数不少于1次。

④离岗测试，将后备人才的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由后备人才全权代理上级职务。通过对后备人才代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数每年度不低于3次。

⑤导师辅导，为充分发挥导师“传帮带”的重要辅导作用，公司要求每名管理人员至少带一名直接下级人员，每名后备人才确保有一名上级作为其职业辅导人

。导师对后备人才的学习成长负有培养责任，后备人才成长情况将作为对导师评价的重要参考因素。

2.培养管理

为了保证后备人才获得有效培养，对后备人才培养实行学分制与综合评价相结合方式管理。考核周期为每半年一次，总学分大于（含等于）60分者，留在后备人才库继续培养；总学分低于60分者，给予退出后备人才库警告；连续两个考核周期，总学分低于60分者，给予退出后备人才库处理，不再继续培养。

管理职培养项目及评分

培养项目

学分

评分依据

培训

授课3分、参与1分

培训记录、个人总结

外部考察

每次3～5分

凭考察报告质量而定

经验座谈会

分享3分、参与1分

工作案例、签到记录

见习培养

每次10分

见习总结

工作历练

每项10分

工作总结

离岗测试

每次3分

离岗测试记录总结

导师综合评价

20分

综合评价记录

直接上级综合评价

20分

综合评价记录

3.导师激励

每半年培养周期期满，后备人才成功接任第二梯队或第三梯队，且平均学分在80分以上者，其导师可分别获得奖励2000元（B库）、1000元（C库）；如后备人才连续两个考核周期总学分低于60分，其导师将做基于事实考核扣减2分。

4.培养周期

每年制定针对后备人才的下年度培养计划，以实现后备人才培养工作的有计划开展。

十一、后备人才任用

当公司人才梯队出现空缺岗位时，优先从对应后备人才库中选拔准备就绪的后备人才予以启用；如遇到同时出现多个符合任用条件的后备人才人选时，可组织由公司领导参加的公开竞聘，以确保后备人才任用的“平等竞争和优化配置”。

十二、退出机制

如发生下列情况之一，则自动退出后备人才计划：

（1）年度考评成绩在D级以下（含）；

（2）违反公司纪律受记过以上处分者;

（3）其他不符合情形。

本方案自颁布之日起执行。

二〇一六年四月二十五日

附表1:

后备人才推荐表

第一部分

请您填写被推荐人的基本信息

姓名：

学历：

单位/部门：

现任职务：

第二部分

推荐意见

我愿意推荐

作为

方向的（第一梯队/第二梯队/第三梯队）后备人选。

我认为他/她在

时间内（A、随时；B、1～2年内；C、2～3年内）可以胜任后备目标的要求。

第三部分

推荐理由（专业技术或管理能力特长/主要工作业绩/发展潜力）

第四部分

培养计划建议

1、为了尽快达到他的职业发展目标，您认为被推荐者需要在哪些方面加以改进提高？

2、您希望被推荐者进行哪些轮岗轮训以积累相关经验？

3、您希望推荐者接受哪些专项培训（此建议将作为公司外训安排的重要参考依据）？

推荐人：*年*月*日

第五部分

审核意见

附表2:

后备人才库

A库后备人才（方向：总监）

接任时限

姓名

现任职位

接任方向

入库

时间

入库类型

推荐/引进

出库

时间

出库类型

接任/退出

出库去向

人才盘点

主要优势

主要短板

预计接任时间

培养记录

导师

培养效果

评价

随时

可接任

1～2年后

可接任

2～3年后

可接任

B库后备人才（方向：一级项目经理/职能经理）

接任时限

姓名

现任职位

接任方向

入库

时间

入库类型

推荐/引进

出库

时间

出库类型

接任/退出

出库去向

人才盘点

主要优势

主要短板

预计接任时间

培养记录

导师

培养效果

评价

随时

可接任

1～2年后

可接任

2～3年后

可接任

C库后备人才（方向：二三级项目经理/主管）

接任时限

姓名

现任职位

接任方向

入库

时间

入库类型

推荐/引进

出库

时间

出库类型

接任/退出

出库去向

人才盘点

主要优势

主要短板

预计接任时间

培养记录

导师

培养效果

评价

随时

可接任

1～2年后

可接任

2～3年后

可接任

附表3（实际使用excel表格）:

后备人才年度培养计划表

课程评估（满分5分）

被培养人：

培养方向：

填表人：

日期：

培养方式类别

序号

培训课程/

实践主题

培养目标

（了解/掌握/熟练）

培养方式

计划安排时间

计划培养

时长

(含考核)

评估/考核方式

考核人

(导师/责任人)

打分

易掌握程度

重要程度

培训类

实践类

填表说明：1.本表一式三份，分别由填表人、被培养人和人力资源部使用和存档；

2.本表中的培训课程/实践主题内容，可根据实际培养需要删减；

3.填表人应根据工作安排和考核周期，合理计划安排培训课程/实践主题；培训课程/实践主题的实际执行，培训类由人力资源部和片区负责统筹安排，实践类由片区和项目负责统筹安排；

4.培养方式分为培训类和实践类，培训类包括：课程培训、外部考察、经验座谈会等；实践类包括：见习培养、工作历练、离岗测试等；其中，课程培训和所有的实践类培养项目为必选项；