某集团治理规划

时间：2020-09-22 23:53:45 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　西子联合 信息化规划报告

　第 七 卷

　总 八 卷

　西子联合 信息化规划 报告

　第七卷：IT 治理规划报告 文档作者：

　神州数码项目组 审

　核：

　提交日期：2009-09-27 当前版本：V3.0 拷贝份数：1 神州数码管理系统公司 此报告仅供西子联合内部规定范围内使用。未经神州数码书面许可， 任何机构不得擅自传阅、引用或复制

　文档控制 (a) 文档更新记录 日期 更新人 版本 备注 2009-8-15 神州数码项目组 V1.0

　2009-9-27 神州数码项目组 V3.0

　(b) 文档审核记录 日期 审核人 职务 备注

　 (c) 文档去向记录 拷贝份数 接受人 职务 备注

　摘要说明 本次信息化咨询规划项目报告共八卷，包括：

　第一卷: :《企业战略梳理报告》 第 二 卷: :《集团管控、业务诊断与 IT 需求报告》 第 三 卷: :《IT 现状诊断报告》 第 四 卷: :《IT 战略和蓝图设计规划报告》 第 五 卷: :《应用系统规划报告》 第 六 卷: :《IT 基础设施规划报告》 第 七 卷: :《IT 治理规划报告》 第 八 卷: :《IT 建设计划与投资估算报告》 本文是[西子联合控股集团信息化规划咨询]项目的 《T IT 治理规划报告 》交付物，是总八卷的 第 七卷。本成果由西子联合控股集团和神州数码顾问组成的信息化规划咨询项目组共同完成。

　本建议方案报告的基础 ：根据西子联合控股集团中高层调研、企业资料收集，结合行业发展趋势和行业实践理解综合设计而成。

　本报告的主要目标 ：规划信息化建设、实施和维护的 IT 组织建设、IT 治理保障。

　本报告主要内容 ：

　1.

　集团 IT 治理评估分析：描述了 IT 现有组织架构评估和整体信息化组织。

　2.

　集团信息化组织设计以及 IT 大纲：阐述了集团 IT 组织管理形式和集团 IT 管理大纲。

　3.

　集团信息中心架构、功能和绩效设计：设计了信息中心组织架构方案、信息中心组织架构功能、职责和信息中心考核及指标。

　4.

　集团信息中心 IT 运营管理：明晰了 IT 需求管理、IT 项目管理体系、IT 服务管理、外包管理。

　目

　录

　第 第1 章

　IT 治理规划 1.1 合 西子联合 IT 治理评估分析 1.1.1 IT 组织架构 现状评估

　IT 组织架构现状评估：整体架构基本形成，制度和流程正在完善 1.1.2 及 业务需求及 IT 项目管理 业务需求及 IT 项目管理：还未建立统一的需求受理机制，需要进一步完善和加强 IT 项目管理的制度、流程和方法 1.1.3 IT 服务管理评估 IT 服务管理评估：基本成型的服务流程、规章制度和采购标准，需要进一步清晰和细化 1.2 西子联合及 信息化组织设计以及 IT 大纲 针对西子联合信息化组织的现状，下面特别设计西子联合信息化组织的架构和大纲。

　1.2.1 合 西子联合 IT 组织管理形式 1. 集团 信息化决策机构：集团总部设置“信息化领导委员会”，建议由总经理主管，IT 主管总监主持，决策层相关专业或业务负责人参加，对集团的重大 IT 战略举措进行审核决策，负责企业信息化领导和推进，以虚拟团队方式工作。

　2. 信息化执行机构：定义“信息中心”，负责 IT 规划与管理、IT 体系管理、IT 外包管理、IT 实施、监理、维护。是 IT 管理具体执行机构和信息化领导委员会的决策支持部门。

　3. 横向业务协同：设置“信息化推进小组”，由信息中心牵头，由总部各职能部门（财务部、行政、人力）负责人和下属子公司核心业务负责人组成。对各职能进行协同、集成、整合，并与子公司业务匹配。

　4. 纵向业务协同：总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人对西子联合整体信息化建设与推进负有管理职责，总部职能部门负责人和各子公司业务部门负责人与信息中心为对口关系，具体负责本子

　公司业务部门/总部职能部门信息化推进和规范落实，负责子公司信息化需求在业务层面的分析评估和整合并与信息中心接口。

　5. 岗位设置：在集团总部信息中心设置 IT 规划、应用管理、软件研发和运营维护岗位。

　6. 外包服务：IT 系统运营管理和 IT 项目咨询实施服务，可以以外包方式交 IT 外包服务商具体承担，信息中心进行外包服务管理和项目实施监理，并统一与服务商进行服务费用支付结算。

　1.2.2 合 西子联合 IT 组织形式 1. 集团信息化领导委员会 组成：IT 总监及决策层成员 职责：审议决策西子联合集团及下属子集团、子公司 IT 规划、重要项目投资决策、项目评审 工作方式：规划评审、重点项目立项、结项汇报与质询会 2. 信息中心（常设执行机构）

　职责：IT 规划与管理、IT 体系管理、IT 外包管理和 IT 实施、监理、维护 3. 信息化推进组 组成：集团职能部门负责人、子公司负责人、子公司 IT 负责人 职责：

　1) 负责企业信息化工作接口 2) 审核子公司信息化需求 3) 审核部门信息化需求，参与整合评估部门间需求 4) 组织落实集团信息化领导委员会决议 5) 组织落实子公司、部门 IT 管理规范执行 4. 业务顾问组/业务关键用户组 组成：IT 核心应用系统关键用户 业务顾问组职责：

　1) 专家们的意见作为对信息化领导委员会、信息中心的决策参谋 2) 为信息系统规划、建设出谋划策； 3) 针对各业务专题，对信息化发展，提供专业技术/业务方案评估和审核意见； 4) 在信息系统出现紧急故障时，提供解决方案和建议，必要时，直接参与问题的解决； 5. IT 关键用户组：系统管理员、应用管理员

　1.2.3 合 西子联合 IT 管理大纲 1. IT 管理制度 IT 制度规范：《IT 管理大纲》是整个西子联合集团 IT 管理的基本法则，由信息中心制定、修改，经信息化领导委员会批准，信息中心负责解释。其它各项 IT 规章制度、规范由信息中心推动制定并由信息化领导委员会批准。

　权利与义务：用户有权依据本岗位需要使用公司的 IT 系统，得到相应的 IT 应用与服务。同时，员工应在上岗前具备岗位要求的 IT 基本操作能力与应用能力，对于新增的技术和应用，员工应在规定时间内主动自学或参加培训并在工作中主动应用，以达到岗位要求，并有效提高工作效率降低成本。员工应遵守各种 IT 规章制度，对于违反并造成损失者，总部将根据相关规定通报处罚。

　2. 信息化工作体系—协同推进 信息化的工作体系是一个共同合作，协同推进的过程。根据西子集团四种不同的信息化应用，信息化领导委员会、信息中心、信息化推进小组、集团总部各职能部门及子公司业务部门、子集团 IT 部门、子公司 IT 等参与其中，共同推进信息化工作进程。

　1) 全局应用 全局应用包括：企业门户、协同办公平台、决策支持系统、基础网络、视频会议等。

　集团各成员企业共享，需要协同工作，这些应用一旦发生故障，将会影响整个集团范围内的正常工作和通信，所以对其安全性、可靠性要求最高。

　这类应用必须由集团总部信息部门集中规划、建设和维护，各成员企业不能另行建设，必须遵循全局应用的使用要求和管理制度。

　2) 集团垂直应用 垂直应用包括：集团财务管理（资金、预算）、集团人力管理、供应链协同。

　垂直应用就是满足矩阵式管理中垂直管理业务线管控和管理协同的应用。这类应用一旦发生故障，集团企业某一方面的数据就集中不起来，影响某一块业务的正常管理，所以对其安全性、可靠性要求也比较高。

　这类应用由集团总部相关业务归口管理部门牵头，总部信息中心配合进行规划、建设和维护，下属企业的相应业务部门和信息中心自然也要参与和配合。各个成员企业要做到几点：

　 按照总部垂直业务部门管理要求使用和汇报某些信息；

　 可以根据企业自身的管理需要，在垂直管理应用的基础上扩展某些应用；

　 保持企业自身局部应用系统和垂直管理系统的数据一致性（最好有数据自动传输接口）

　3) 板块 局部应用 局部应用包括：各业务板块的业务管理系统，如工业的生产系统，地产的营销系统等各业务需求个性，因而要求建设者具备专业知识，供应商属于专业领域应用软件的提供商。集团总部既没有精力，也没有能力来管理这些项目。

　一般说来，总部信息中心对这些信息系统的管控应该做到：

　 审批和监督其规划、建设过程，重点监察专项资金的应用状况；

　 要求专业业务系统根据管理需要提供对外数据接口，以便集团总部采集相关数据；

　 要求成员企业提供业内专业人士对其系统可行性的评价和应用效果鉴定等；

　 如果此类应用要使用公共信息资源（如网络、存储设备等），则需要监控其对公共资源的消耗状况和安全性的影响 4) 基础标准 标准：产品、客户、供应商、物料编码、人员、公司等数据统一 通用性应用软件（操作系统、数据库、办公软件），电脑、打印机等 总部信息部门对这些应用的管控应该可以做到以下几点：

　 集团信息中心统一品牌、版本或供应商，以方便集团内部电子文档的相互传递和阅读；

　 由成员企业申报采购计划，集团信息中心根据计划统一组织采购，以发挥集团采购优势，降低采购成本；

　 统一版本升级

　3. IT 规划及需求管理 1) 年度 IT 规划管理：作为西子联合业务规划的支持协同进行 IT 规划；总部各部门、子公司业务部门的年度业务策略充分完整地反映到年度 IT 规划项目需求中，业务部门间业务需求充分整合。

　2) 规划组织：由信息化领导委员会、信息中心共同组成集团 IT 年度规划小组。信息中心牵头组织推动，集团总部职能部门/子公司直接参与规划制定、质询评审，IT 咨询服务商提供咨询服务支持，信息化领导委员会审核决策。

　3) 规划制定：业务需求采集整理、评估分析、整合、IT 系统解决方案、IT 项目规划方案 4) 质询评审：由规划小组组织召集 IT 规划质询评审会，信息化领导委员会成员、信息化工作小组成员、规划小组成员、各业务信息化虚线制工作责任人参加。质询审批边界条件，企业 IT 建设与投入重点方向，总体 IT 投资与费用预算。

　5) 审批决策：信息化领导委员会审批决策。

　6) 规划执行：年度 IT 投资与项目实行以 IT 规划与投资预算控制执行。由信息中心负责执行控制。

　年度 IT 规划内项目及对应的 IT 投资及费用预算为年度项目立项及项目预算执行依据，严格执行。凡列入企业年度 IT 规划内的项目计划，纳入年初 IT 规划投入和费用预算，统一下达相关分摊预算，统一编排实施计划，统一组织资源以保障实施。对于 IT 规划中的重点项目将单列至企业重点工作，重点保证计划和资源。对于集团战略性发展的重点 IT 项目，经总经理审核确认，费用分摊值由集团总部直接承担不进行分摊。严格控制年度规划外新增项目、规划外新增需求的建设与执行和 IT 投资与费用预算执行。

　4. 年度 IT 规划外需求管理 1) 需求受理：年度集团 IT 规划外的 IT 需求，经集团总部职能部门/子公司的业务分析和效益评估后由分管领导签字确认，提交信息中心统一受理。信息中心与总部职能及子公司直接接口管理需求，以保证对各子公司业务支持的整体协调。

　2) 需求评估整合：信息中心负责组织相关资源进行需求评估，提出评估分析结果和解决方案，并进行 IT 需求整合或原有解决方案协调，以达到充分资源共享和资源利用最大化原则。

　3) 需求审批：评估结果报信息中心主管总监审批，凡涉及到较大资金或人员投入或公司业务流程较大调整变化或 IT 技术体系变化的需求项目，上报至信息化领导委员会审批决策。审批时，除需求项目的业务影响因素外，还将统筹考虑年度 IT 投资规模控制情况、需求项目引起的费用对当年损益影响、以及对原 IT 规划内项目执行进度的影响。

　4) 需求执行：经审批同意的需求，转入 IT 规划的补充项目，按 IT 规划项目管理办法控制执行。信息中心在整体 IT 投资预算范围内调整安排项目投资预算，项目实施后分摊费用直接分摊至受益部门/子公司费用。

　5) 需求控制与评估：为保证 IT 投资的合理有序投入、IT 年度预算合理控制，并保证年度 IT 规划重点项目实施计划执行，年度规划外新增临时性 IT 需求数目或投资比例原则上控制在年度总量的20%-40%以内，同时随 IT 规划管理控制能力的提升而应逐年降低。同时另一方面需要满足外部市场及业务策略的变化，保持适度的年度预算余量和计划表可调整余量。原则上新增需求以满足此类业务需求为主。信息中心将对年度 IT 规划外需求的数量、资金投入规模、效益、涉及部门/子公司进行年度评估分析报告，提交集团信息化领导委员会。

　5. 项目管理 1) 项目管理方法：经审批确立的年度 IT 规划内项目，按对应的项目管理办法严格执行，制订并签署项目合同。

　2) 项目分类：IT 项目按投入规模和重要程度分为集团级、企业级、部门级项目；按项目对业务功能及 IT 体系影响分为对现有系统业务功能或技术功能改造优化项目、未来竞争力建设与发展项目。

　企业 IT 投资按企业战略、重点方向、业务价值优先级别进行优先级别确定，以保障有限投资重点投入并发挥最大效益。

　3) 项目周期：解决方案评估、立项启动、项目实施、项目培训推广、项目结项与项目评价五个阶段 6. 项目执行

　任务

　T IT 管理部门

　解决方案评估

　业务方案评估、系统技术方案评估、整体方案评估 由项目组形成分析评估结论并提交署名报告至信息化领导委员会及信息中心决策及备案 立项启动

　阶段进行项目组织、目标、里程碑、计划、预算 由实施服务商项目经理起草，信息中心审核，公司信息化领导委员会审批 实施管理 服务商为公司IT项目咨询和项目实施提供有偿服务，签署项目咨询服务合同，按项目合同管理并进行评估 项目由业务部门主导，由受益部门/IT服务商出任项目经理，信息中心担任项目监理。

　项目里程碑阶段由项目经理/客户项目经理向信息中心、集团信息化领导委员会进行项目里程碑汇报 应用推广 用户培训、应用推广 项目组负责用户培训、应用推广，由项目相关业务部门主导 评估审计

　项目结项、评估报告 由项目组提交项目结项、评估报告，信息中心审核，提出评估评价报告至信息化领导委员会，并交总部备案 项目费用管理

　项目投入实行预算制及签字授权管理制 项目经理对预算执行控制总目标负责，由信息化领导委员会审批授权、信息中心监督评估 项目费用结算

　IT 服务商的项目咨询服务费由信息中心统一审核、结算 结算后以受益原则进行内部费用分摊，项目软件及硬件资产由集团统一管理分摊 7. IT 投资与费用管理（子公司的费用分摊方式）

　1) 管理原则：建议西子联合实行 IT 投资统一管理制和 IT 年度预算制。IT 投资与费用由集团总部统一管理。IT 投资及费用预算依据年度 IT 规划及年度 IT 统收统支标准制定。由信息中心负责 IT 投

　资与费用预算的执行管理，统一审批、支付、分摊。信息中心对 IT 预算总体执行和控制负管理责任。对子公司非全局型的信息化投资，也需纳入整体管理中，但实施及费用由子公司承担，信息中心负责监管。

　 IT 统收统支费用：对于集团整体的信息化投资，基本采用统收统支的方式。IT 统收统支=“IT 系统运营费”+“IT 系统运营服务费”。其中，“IT 系统运营费”为在线 IT 系统运营的 IT 资产折旧费、IT 递延资产分摊费、MA 及备件、IT 网络线路运营费；“IT 系统运营服务费”即信息中心的 IT 运营服务成本及 IT 外包服务商提供的 IT 运营服务的服务费。IT 统收统支费用实行统一的年度人均标准预算制，年度人均标准值由信息中心统一制定并发布，按月、按用户邮件账号数分摊，财务核算由财务部负责。

　2) IT 项目投资与费用：依据经审批的年度 IT 项目规划统一制定投资预算。由信息中心统一管理、结算、受益原则分摊。按项目受益部门依据评审批准的 IT 规划项目制定项目费用分摊预算，统一审核。原则上子公司级项目当年实施当年结项当年分摊，集团级项目当年实施次年结转次年分摊。对于整体战略性发展的重点 IT 项目，经决策层审核确认，费用分摊值由集团总部直接承担不进行分摊。严格控制年度规划外新增项目、规划外新增需求的建设与执行和 IT 投资与费用预算执行。

　3) IT 投资预算控制：IT 投资预算规模控制与集团营业收入和利润保持适度比例，以保持整体收支平衡及信息化发展与西子联合战略相匹配。严格控制年度 IT 规划外投资，规划外投资的比例原则上控制在 20%至 40%以内，随着 IT 规划管理控制能力的逐年提升而应逐年降低规划外投资比例 4) 费用结算的推进办法：费用结算可采用两步走，第一步，按照以上规定进行预算、核算，但采用虚拟结算，即分摊到各子公司的费用，在年末考核时作为管理成本扣除。第二步，信息中心公布服务内容，并与各子公司签订服务合同。可以将服务内容分为两块其中帮助台、防病毒、邮件、网络等基础性服务按既定价格策略统一结算，专业系统如业务管理系统等维护成本可按人天方式结算，也签订框架合同，定期结算。集团总部（信息中心）开票给子公司，子公司支付相应费用。

　8. IT 资产管理 1) 所有权：原则上 IT 资产为总部所有，子公司已有的 IT 资产及单独由子公司实施的 IT 资产归子公司所有。总部 IT 资产由信息中心代表总部行使所有权，子公司 IT 资产由信息中心委托子公司信息部管理，信息中心监管。

　2) 管理责任人：依据固定资产管理原则实施管理。IT 资产管理责任到人，“谁管理谁负责”的原则确定责任人 3) 运行管理：总部 IT 设备实行集中式机房管理 4) 选型与采购：企业所有 IT 资产（包括硬件、系统软件、应用软件）实行统一 IT 技术方案标准控

　制制度。由信息中心制定并颁布。并负责选型、采购审核。

　5) ：

　资产变更：（涉及到硬件主要配置变更、软件系统结构变更）及资产转移、报废由信息中心统一审批。

　6) 资产核算管理：按 IT 资产核算管理办法执行。统一核算管理，由集团总部资产管理相关部门具体负责。

　7) 资产定义：IT 资产包括：服务器、网络设备、网络通讯线路、IT 机房设备、应用软件、系统软件、LICENCE 等 1.3 西子联合 信息中心架构、功能和绩效设计 1.3.1 集团信息化组织建议 根据西子集团目前的现状，集团信息化组织推荐采用矩阵式管理模式。

　1.3.2 集团总部 信息中心组织架构方案 西子联合信息中心目前只有两个人，借集团搬迁以及集团信息化统一规划和建设的契机，应该快速组建一支完善、合理的信息化队伍。

　我们建议的组织架构如下：

　人员配置建议如下：

　组织

　建议

　运维管理 组

　运维管理组需要 3－4 个人。

　应用管理组

　各系统的应用管理人员各为 2－3 人，基本上可以满足应用管理的要求。

　从年度看，第一年将需要 7-13 位 IT 人员。第一年实施 OA、HR、BI和 ERP，OA 需要 1-2 名顾问，HR 需要 1-2（HR 可兼任），BI 需要 1-2名，ERP 财务需要 1-2 名，ERP 业务需要 3-5 名，共计 7-13 位。

　人员可以先补充新人，也可以少量抽调子集团的人员。

　T IT 规划组

　考虑到信息中心现状，可以由信息中心经理和模块项目经理兼任 1.3.3 集团总部 信息中心 组织架构功能、职责

　信息中心组织架构的核心组织及岗位包括：IT 规划、应用管理和运维管理，下面就各组织的职责和岗位要求进行阐述。

　1.3.3.1 IT 规划 1. 职责 1) 负责信息中心的中长期规划 2) 制定信息系统建设、更新、维护年度计划 3) 制定信息技术管理规范和相关制度 4) 开展信息中心内部的绩效管理与考核 2. 岗位要求 1) 熟悉集团财务、人力、协同办公管理的业务流程； 2) 具备 IT 管理背景； 3) 熟悉人事/财务/OA/信息门户/BI 运维等系统的原理和方法； 4) 熟悉软件开发流程、平台和技术； 5) 具备项目管理经验和技能； 6) 熟悉流程管理的方法； 7) 3 年或 5 年以上 IT 管理工作经验；

　8) 曾在大型集团企业实施过 ERP 或 BI、信息门户、OA 等系统； 1.3.3.2 应用管理 1. 部门职责 1) 与用户部门沟通，了解分析用户部门对应用系统的业务需求 2) 负责应用系统具体的实施工作 3) 负责对各应用系统进行集成整合工作 4) 负责应用系统的需求管理 5) 负责应用软件的测试和上线 6) 负责信息中心内部各信息化项目的项目管理 7) 规划具体的信息系统建设项目，制定项目实施方案和预算，管理项目进程 2. 岗位要求 1) 熟悉集团财务、人力、协同办公管理的业务流程； 2) 具备 IT 管理背景； 3) 熟悉人事/财务/OA/信息门户/BI 运维等系统的原理和方法； 4) 具备项目管理经验和技能； 5) 5 年以上 IT 管理工作经验； 6) 曾在大型集团企业实施过 ERP 或 BI、信息门户、OA 等系统； 1.3.3.3 运维管理 1. 职责 1) 负责故障受理和应用软件以下的基础运维，包括日常 IT 基础设施(机房/网络/电脑)管理和邮件系统管理；数据/存储/容灾管理、信息安全管理、； 2) 负责运维知识库的构建和维护工作； 3) 组建服务台，负责最终用户的呼叫支持、培训工作； 4) 对运维组内人员进行培训和业务指导； 5) 对 IT 业务系统的优化提供合理化建议； 6) 配合应用管理组进行 IT 业务系统的实施工作； 2. 岗位要求

　1) 熟悉集团财务、人力、协同办公管理的业务流程； 2) ITIL 管理方法； 3) 熟悉人事/财务/OA/信息门户/BI 运维等系统的原理和方法； 4) 机房/网络系统/电脑终端的维护 5) 具备项目管理经验和技能； 1.3.4 子 集团 信息部组织架构方案 各下属子集团在集团统一 IT 组织管理的要求下，组建信息化团队，实施集团信息化组织的矩阵式管理模式。

　我们建议的组织架构如下：

　 人员配置建议如下：

　 运维管理组

　根据各子集团的规模大小及电脑数量进行配置。一般按照每个人可以维护 100-200 多台电脑的原则，设置运维管理组需要的人员。

　应用管理组

　一般来说每个应用系统配备 2-3 个人，基本上可以满足应用管理的要求。

　软件研发组

　子集团下属子公司目前有大量自行开发的系统，因此一段时间内可以保持 1-2 人，以后运作以外包开发为主。

　T IT 规划组

　可以由 IT 部经理和各模块经理兼任 1.3.5 信息中心考核及指标

　信息中心考核主要通过 IT 运行质量指标来衡量，部门及各下属组织考核指标如下：

　1.3.5.1 部门考核指标

　 故障服务满意度

　客户满意度 100% [1-(非常不满意*3＋不满意*2+一般*1）/反馈数]*100% 97% 97% <97%,>95% <=95% 2 25 5% %

　月 ITSM 系统 其中:热线支持量

　 由热线完成故障解决的数量 按用户需求

　月 ITSM 系统

　 现场支持量

　由现场完成故障解决的数量 按用户需求

　月 ITSM 系统

　 投诉

　IT 用户投诉去年<0.5% <0.5% <0.5% <1%,>0.5 >1% 月 月报

　系统稳定运行率

　网络 25% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 20%

　月 系统、报告 集团财务系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 BI 系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 协同办公系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 HR 系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 信息门户系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 需求服务满意度

　按时交付比率 100% 按时完成量/总量 75% 75% >65%,<75% <65% 3 3 0%

　月 系统、报告 其中:服务任务数

　接到的需求总量 按用户需求

　月 系统、报告

　 工作量

　总共工作量 按用户需求

　月 系统、报告

　 需求未关闭量

　未关闭需求量 0 0 1 2 月 系统、报告 项目建设

　项目进度 70% 实际达成/计划达成 75% >75 >50%，<75% >50% 25% %

　季度 项目评估表 项目效果 30% 项目效果评估,需求达成/计划达成 90% >90% >80%,<90% <80% 季度 项目评估表 备注：

　a) 可根据每年情况，做相应调整。故障、运营、需求、项目作为一个重点考虑指标。不可低于的指标，底线不可以低于往年数据。

　1.3.5.2 运维管理

　 故障服务满意度

　客户满意度 100% [1-(非常不满意*3＋不满意*2+一般*1）/反馈数]*100% 97% 97% <97%,>95% <=95% 30% %

　月 ITSM 系统 其中:热线支持量

　 由热线完成故障解决的数量 按用户需求

　月 ITSM 系统

　 现场支持量

　由现场完成故障解决的数量 按用户需求

　月 ITSM 系统

　 投诉

　IT 用户投诉去年<0.5% <0.5% <0.5% <1%,>0.5 >1% 月 月报 系统稳定运 网络 25% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 3 3 0%

　月 系统、报告

　行率

　集团财务系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 BI 系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 协同办公系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 HR 系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 信息门户系统 15% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 月 系统、报告 需求服务满意度

　按时交付比率 100% 按时完成量/总量 75% 75% >65%,<75% <65% 20%

　月 系统、报告 其中:服务任务数

　接到的需求总量 按用户需求

　月 系统、报告

　 工作量

　总共工作量 按用户需求

　月 系统、报告

　 需求未关闭量

　未关闭需求量 0 0 1 2 月 系统、报告 T IT 培训

　培训满意度 70% [1-(非常不满意*3＋不满意*2+一般*1）/反馈数]*100% 95% 95% 90% 85% 1 1 0%

　季度 培训调查结果 项目建设

　项目进度 70% 实际达成/计划达成 75% >75 >50%，<75% >50% 1 1 0%

　季度

　项目评估表 项目效果 30% 项目效果评估,需求达成/计划达成 90% >90% >80%,<90% <80% 季度

　项目评估表 1.3.5.3 应用管理

　 故障服务满意度

　客户满意度 100% [1-(非常不满意*3＋不满意*2+一般*1）/反馈数]*100% 97% 97% <97%,>95% <=95% 2 20 0% %

　月 ITSM 系统 其中:热线支持量

　 由热线完成故障解决的数量 按用户需求

　月 ITSM 系统

　 现场支持量

　由现场完成故障解决的数量 按用户需求

　月 ITSM 系统

　 投诉

　IT 用户投诉去年<0.5% <0.5% <0.5% <1%,>0.5 >1% 月 月报 系统稳定运行 及改善

　集团各系统（应用级）

　40% 无故障时间/24*月天数 99% >99% >98%，<99% <97% 20%

　月 系统、报告 数据报表稽核 30% 按周数据报表稽核, 每周 每周 1 2 月 系统、报告 改善提案 30% 改善提案 >=10 >=10 >=6 <6 月 系统、报告 需求服务满 按时交付比率 100% 按时完成量/总量 75% 75% >65%,<75% <65% 3 3 0%

　月 系统、报告

　意度

　其中:服务任务数

　接到的需求总量 按用户需求

　月 系统、报告

　 工作量

　总共工作量 按用户需求

　月 系统、报告

　 需求未关闭量

　未关闭需求量 0 0 1 2 月 系统、报告 项目建设

　项目进度 70% 实际达成/计划达成 75% >75 >50%，<75% >50% 30% %

　季度 项目评估表 项目效果 30% 项目效果评估,需求达成/计划达成 90% >90% >80%,<90% <80% 季度 项目评估表 1.3.5.4 软件研发

　 按时交付率

　按时交付比率 100% 按时完成量/总量 >90% 90% 85% 80% 30%

　月 系统、报告 其中:服务任务数

　接到的需求总量 按用户需求

　月 系统、报告

　 工作量

　总共工作量 按用户需求

　月 系统、报告 响应时间

　响应时间 100% 服务商接到需求开始至工程师确定方案及计划 <=6wd 1

　2

　3

　 月 系统、报告 满意度

　满意度 100% [1-(非常不满意*3＋不满意*2+一般*1）/总量]*100% >90% 90% 85% 80%

　月 系统、报告 需求未关闭量

　需求未关闭量 100% 未关闭需求量 0 0 1 2

　月 系统、报告 1.3.5.5 集团职能 部门/子 子 公司 业务部门 考核指标

　 数据录入准确率

　集团财务系统 15% 正确数据/全部稽查数据 90% >90% >80%，<90% <80% 25%

　月 系统、报告 BI 系统 15% 正确数据/全部稽查数据 90% >90% >80%，<90% <80% 月 系统、报告 协同办公系统 15% 正确数据/全部稽查数据 90% >90% >80%，<90% <80% 月 系统、报告 HR 系统 15% 正确数据/全部稽查数据 90% >90% >80%，<90% <80% 月 系统、报告 信息门户系统 15% 正确数据/全部稽查数据 90% >90% >80%，<90% <80% 月 系统、报告

　报表利用率

　集团财务系统 15% 从报表系统中出具体数值 80% >80% >70%，<80% <70% 25%

　月 系统、报告 BI 系统 15% 从报表系统中出具体数值 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 协同办公系统 15% 从报表系统中出具体数值 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 HR 系统 15% 从报表系统中出具体数值 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 信息门户系统 15% 从报表系统中出具体数值 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 培训一次通过率

　集团财务系统 15% 培训通过人数/培训总人数 80% >80% >70%，<80% <70% 20%

　月 系统、报告 BI 系统 15% 培训通过人数/培训总人数 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 协同办公系统 15% 培训通过人数/培训总人数 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 HR 系统 15% 培训通过人数/培训总人数 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 信息门户系统 15% 培训通过人数/培训总人数 80% >80% >70%，<80% <70% 月 系统、报告 T IT 需求有效性

　集团财务系统 15% 需要实现需求/提出需求总量 60% >60% >45%，<60% <45% 15%

　月 系统、报告 BI 系统 15% 需要实现需求/提出需求总量 60% >60% >45%，<60% <45% 月 系统、报告 协同办公系统 15% 需要实现需求/提出需求总量 60% >60% >45%，<60% <45% 月 系统、报告 HR 系统 15% 需要实现需求/提出需求总量 60% >60% >45%，<60% <45% 月 系统、报告 信息门户系统 15% 需要实现需求/提出需求总量 60% >60% >45%，<60% <45% 月 系统、报告 规划外需求比率

　集团财务系统 15% 规划外需求/提出需求总量 20% <20% >20%，<30% >30% 15%

　月 系统、报告 BI 系统 15% 规划外需求/提出需求总量 20% <20% >20%，<30% >30% 月 系统、报告 协同办公系统 15% 规划外需求/提出需求总量 20% <20% >20%，<30% >30% 月 系统、报告 HR 系统 15% 规划外需求/提出需求总量 20% <20% >20%，<30% >30% 月 系统、报告 信息门户系统 15% 规划外需求/提出需求总量 20% <20% >20%，<30% >30% 月 系统、报告

　1.3.6 IT 需求管理 信息化是西子联合业务发展的重要战略支撑，随着信息化建设和应用的不断扩展和深入，集团总部各职能部门、子公司对信息化有了更深刻的认识，对利用信息化手段提高工作效率和效益有了更高、更强烈的要求。

　需求入口的统一为集团总部各职能部门/子公司 IT 需求提供了统一的界面，也为信息中心提供了统一的需求受理入口。只要集团总部各职能部门/子公司有 IT 需求，都可以通过该接口提交，信息中心将提供优秀的咨询与支持服务。

　需求管理流程：

　1. 总部职能部门/子公司业务部门填写IT需求申请表，不一定要求用户将需求写的非常详细。但为了保证提出需求的严肃性，一定要求其直接上级认可。

　2. 提交较大的需求或需要信息中心全盘考虑的需求，需提交至信息中心组织需求分析 3. 信息中心组织需求方和相关人员进行面谈，充分了解需求。

　4. 在讨论的基础上，如果有必要，可以让用户重新写一份详细的需求。

　5. 信息中心组织相关人员书写详细的需求分析报告。需求分析报告的内容可以从以下方面分析：

　1) 该需求是否为表面现象？满足这个需求的关键问题在哪里？会不会有新的需求产生？

　2) 能否满足这个需求？是否有其他资源可以满足该需求？是不是有切实的解决方案？ 3) 需求满足后，对用户有什么帮助？对公司会带来哪些好处？

　4) 详细的需求功能分析和描述。

　5) 计划的人日安排。

　6) 项目进行中，如有需求变更，在此要详细记录并签字。

　6. 需求备案：对于所有需求，无论是否满足，都要进行登记，以备今后查阅。

　7. 信息中心向用户反馈。对于信息中心组织的所有需求，负责向用户反馈最终的需求分析的结果和处理方式。

　8. 必备文档：需求申请表

　集团总部需求管理流程图如下所示：

　子集团（子公司）需求管理流程图如下所示：

　信息中心需求分析表示例 业务需求沟通模板示例

　业务需 求汇总模板示例 1.3.7 IT 项目管理体系 通过 IT 需求管理的 IT 需求流入 IT 项目管理体系，IT 需求转变为 IT 项目进行实施和结项。IT 项目管理体系分为三个阶段：立项、实施和结项。

　1.3.7.1 项目立项管理 计划：项目需求审批通过后，明确项目经理，由项目经理填写立项表、项目计划书、预算文件，并由信息中心经理和主管总监签字确认。

　1.3.7.2 项目实施监控 计划执行：本阶段项目经理在每周周五下班前须将项目周报发送各项目组成员及信息中心应用管理组项目管理岗、抄送信息中心经理和主管总监。在每个项目阶段结束同时，项目经理需要将本阶段项目的里程碑标志或成果及时归档。

　信息中心应用管理组按立项计划检查项目里程碑标志和成果，并根据每个项目的检查结果和项目经理发送的项目周报，汇总项目状态和问题，并发送给信息中心经理和主管总监。

　预算执行：项目借款、报销、置办资产分别按照西子联合现有借款报销签字权限和采购流程。项目期间资产由项目经理管理，项目结项转产时转入信息中心或使用单位。

　1.3.7.3 结项转产管理 评价结项：项目主体完成或上线后，项目经理完成对项目组成员的评价。

　结项：项目评价完毕，项目经理办理结项，需依次经过信息中心经理和主管总监和继承方代表签字确认。

　转产：项目结项后，须经过一个月的项目维护人员及使用方的联合维护期，保证项目成果已没有故障后，系统维护责任由项目方转到系统继承维护方。

　1.3.8 IT 服务管理 1.3.8.1 IT 运维的现状与问题分析 西子联合信息中心主要直接为总部提供 IT 服务，主要对总部的管理层提供及时地 IT 服务响应。对其它子公司主要以发布提醒信息为主。但随着西子联合信息化建设的深入，服务内容的增加，信息中心需要规范 IT 服务模式。

　1.3.8.2 IT 服务管理机制 西子联合 IT 系统的运行效率、稳定性和安全性是衡量 IT 系统运行质量的三大要素。提高 IT 系统运行质量的解决之道是先进及行之有效的 IT 运维服务管理。但西子联合目前信息化规模不大，建议采用适当的 IT 服务管理制度即可，此功能主要由运维管理组来完成，服务内容包括：

　1. 服务受理 尽可能的实现 IT 维护服务的统一接入问题，将按照事件统一分类，并按既定流程处理，防止遗漏。

　1) IT 服务目标设定  提供一个中心联络点，满足所有用户的需求  尽快将服务恢复成正常状态  提供高质量的支持，以实现业务目标  支持变更、生成报告，交流和推广 IT 服务 2) IT 服务功能设计  应答机：对外，它提供了一个中心联络点，满足所有业务部门用户的需求。

　 传声机：对内，它承担着对系统网络、应用服务支持人员之间的协调。

　 灭火机：对问题的处理进行有效的跟踪和监控 3) 组织角色  服务支持岗位  后台支持：应用开发岗或系统管理岗…  服务请求者：内部客户、子 公司 IT 专员…  管理层：运维管理组经理、信息中心经理… 4) 报告和评审设计  报告对象：内部客户、管理层、支持部门

　 报告内容：IT 关键运营指标执行情况、IT 业务应用率跟踪（典型应用）…  报告频率：日报、周报、月报… 2. 服务事件处理原则

　首先，要区分突发事件的优先级。当 IT 服务台必须同时处理数个突发事件，受时间、资源和人力等的限制而无法实现时，就首先要排定突发事件处理的先后次序，即确定每个突发事件的优先级。确定优先级需要综合考虑突发事件对业务的影响情况、恢复服务对业务的紧迫性、突发事件的大小、范围和复杂程度以及当前可供突发事件处理的资源。

　具体根据故障对业务影响的重要程度、影响范围和是否达到承诺的修复时间等要素确定突发事件的优先级为危急、紧急、一般三个类型，并针对不同的优先级，确定不同的突发事件解决时间要求。

　事件处理流程如下所示：

　 一个公告 在突发事件发生时，在区分其优先级以后，把危急、紧急类突发事件及时在公司的内部网站中的IT 服务专栏公告。

　IT 公告包括的要素：发生故障的 IT 应用、系统名称，故障的开始时间，预计结束时间（细化到时间：分），故障的影响范围，包括地点、业务范围。

　公告可以按不同的方法分类，例如：IT 安全及防病毒公告、IT 培训、IT 系统后台作业公告、IT用户作业公告等。

　 一个报告 一个报告即在突发事件解决之后提交的故障报告。故障报告中对本次故障发生的时间、地点、性质、原因、影响范围、采取的措施、后续发生的可能性等进行总结。

　服务台定期发布 IT 服务报告，服务报告的内容包括服务指标的达标情况和大事件的回顾，以及下一步计划等  一个跟踪系统 可以通过设计记录表单，或专用的 Case 系统，对突发事件的进行登记、记录、分类以及优先级确定、升级流程。

　故障升级流程设计如下：

　1.3.9 外包管理 西子联合信息中心的人员配置精练，但随着信息化的进展，对 IT 人力的需求会急速膨胀。其次西子

　联合下属公司涉及行业较多，业务领域广泛，因此 IT 服务领域广，对不同业态的业务需要专业的 IT 技术的支撑，因此建议对部分专业的技术维护可以采取外包的方式，所以需要制定适合西子联合的外包策略。以下对西子联合各块 IT 业务的外包机会进行分析 1.3.9.1 外包机会分析 工作内容 外包处理的优点 外包处理的缺点 建议措施 IT 战略 外协公司有过专业研究，视野开阔，经验丰富，有成型的方法论 无法根据公司业务和外部环境变化持续改进,同时对公司理解不如公司内部人员深刻 在专业公司的帮助下，了解 IT 战略的规范及方法，逐步转为核心能力 项目管理 外协公司精通应用软件和项目实施及流程重组方法 无权代管项目的发起、费用控制；关键用户等资源无法提供 将项目管理工作由内部进行，项目实施可考虑外包 业务需求管理 在专业领域、管理方法上可提供专业化、前瞻式的分析 外协伙伴对公司本身的了解需要过程；知识转移存在难度 内部完成，非常专业的领域，管理咨询方面可由外包指导 应用系统/ 基础架构设计 可快速获得规划能力，系统集成性，一致性较好 应用系统与基础架构、IT 战略的动态一致性较难保证 可由内部完成，有必要时可要求部分的外部协助 应用系统开发与维护 可保证管理规范性、系统可扩展/可维护/可伸缩性好 与公司业务管理流程的匹配度较低，响应速度有隐患 采取外包方式，但需配备内部人员跟进，将来可作为应用维护员或 IT 专员。

　基础设施维护 可降低成本，减少事务性工作，关注管理业务 响应速度与外包成本成指数增长。

　采取外包方式，但内部提供简单性维护减低成本，减少依赖。

　帮 助及咨询 对专业性强、高难度的问题能提供解决方法 如果简单问题较多，会加大成本；多系统问题一个供应商难解决 内部有意识的培养信息化的综合人才，必要时软硬件供应商提供咨询服务 IT 管理标准/ 流程 能提供规范的、先进的管理标准和流程 与公司业务的匹配度、执行情况的监督无法由外包取得 内部IT部门与外部咨询共同完成

　1.3.9.2 服务外包策略 1) 服务商捆绑式管理 外包之初，针对服务商的服务，建立服务商服务评价体系，将服务商的服务定期进行横向的捆绑评价和排名。

　2) 协同管理 将协同双方分成协同的提出方和协同的配合方，协同的提出方对工作的结果付全部责任，同时协同的提出方对协同的配合方给予的评价将直接作为服务商评价体系该部分的评价结果。