物流案例剖析教案

时间：2020-09-26 12:12:28 来源：蒲公英阅读网 本文已影响人

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　 《物流管理案例剖析》教案 An alysis

　O O f Logistics

　Management

　 第一讲

　 第一章

　导论（2 2 学时）

　第一节

　物流案例分析的特点及其重要性（2 2 学时）

　[基本知识点] 物流、供应链管理

　[教学目的] 使学生理解物流案例分析的重要性。

　[重点难点] 物流案例分析的方法和步骤。

　[教学内容] 一、物流和 供应链

　（一）物流概述：定义、物流的目标 （二）供应链管理 1．供应链定义：

　所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构 成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。

　2．供应链结构：

　供货商，制造商，分销商、消费者 3．供应链目标：

　供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销

　 到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。

　4．供应链管理：

　供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最佳化。

　一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：

　（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）

　（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）

　（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭) 二、物流 物流案例分析的重要性

　1．深化所学的理论知识 2．将所学的理论知识转变成操作技能 3．实施素质教育

　第 二 讲

　 第二节

　物流案例的分类（1 1 学时）

　第三节

　物流案例分析的方法和步骤（1 1 学时）

　[基本知识点] 物流案例分析的含义

　[教学目的] 使学生掌握物流案例分析的方法和步骤。

　[重点难点] 物流案例分析的方法和步骤。

　[教学内容] 第二节

　物流案例的分类（1 1 学时）

　一、

　物流 案例 定义

　二、

　物流 案例分类

　（一）已解决问题案例 （二）待解决问题案例

　 第三节

　物流案例分析的方法和步骤（1 1 学时）

　一．

　物流 案例 分析的含义

　二．

　物流案例分析的方法

　（一）

　物流案例分析的 原则

　实际、有据、现实、具体。

　（二）

　物流案例分析的 方法

　 1．现状分析

　2．找出问题 3．生成备选方案 4．选定解决方案并说明理由 5．实施 课后作业

　1．如何理解物流案例分析的重要性? 2. 简述物流案例分析的方法和步骤。

　课后小结

　1．明确物流案例分类。

　2．重点掌握案例分析的方法和步骤。

　第 三 讲

　第二章

　汽车行业 案例

　[基本知识点] 即时制生产特点、交叉站台仓储管理模式 [教学要求] 使学生理解即时制生产、交叉站台仓储管理模式在降低物流管理成本中的重要作用，掌握即时制生产、交叉站台仓储管理运行的基本特点。

　[重点难点]

　掌握即时制生产、交叉站台仓储管理运行的基本方法。

　[教学内容] 第一节

　美国福特汽车公司的即时制生产 （1 1 学时）

　1 1 ．什麽是 JIT 生产方式？

　JIT 生产方式的基本思想是"只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品"也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT 的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

　JIT 生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT 的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即疚时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据"看板"向前道工序取货，看板系统是JIT 生产现场控制技术的核心，但 JIT 不仅仅是看板管理。

　 T JIT 的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：

　1． 废品量最低。JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

　2． 库存量最低。JIT 认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

　3． 准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。

　4． 生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。

　5． 减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。

　6． 机器损坏低

　7． 批量小。

　 2 2 ．分析 福特汽车公司的即时制生产

　降低成本

　一般研究大规模生产方式的人都认为，大规模生产可以导致成本的降低，也就是说大规模生产是降低成本的前提。福特把这个结论倒过来，即低成本恰恰是大规模生产的前提。他指出：“我们将降低售价放在首位，原则是扩大市场，同时严格力保最优异的产品质量。我们不曾将某种成本看为是永恒不变的成本，所以最初我就将价格降低到能使销售量大增的程度上。我们并未因成本而烦恼，新的低价位使得成本不得不降低。先算成本再定价，使人们一般情况下都会采取的方法，虽然这种办法在某些范围内或许科学的，但实际上就整体而言并不科学，原因是当某一个成本使你知道无法按可售出的价格来进行生产的情况下，你就是知道了这个成本，又有什么作用呢？另外以下的这个事实更能阐述清楚这个问题，尽管人们可以算出成本但是谁又能知道真正所需的成本是多少呢？而想知道成本为多少的方法之一，便是制定一个低价来使该企业的每个人都在最高的劳动效率下进行工作，低售价迫使每一个人都来研究利润的潜力。”

　提高效率

　事实上，福特的流水线不仅仅是把汽车放在流水线上来组装，他也花费大量精力来研究提高劳动效率的问题，以消灭劳动时间的浪费（后来的丰田生产方式中，也在做同样的工作）。福特举了一个例子：原来 28 个工人，9小时可以装活塞与连杆 175 套，经过工作方法的改进，7 名工人可以在 8 个

　小时中装配 26000 个。对于像焊接水箱这样的复杂操作，福特干脆全部由机器来干。

　大野耐一在《丰田生产方式》一书中说：“曾听到一个人说，日本的工业生产率和美国比是一比九……但总不会在体力上，美国人付出十倍于日本的力气吧。肯定说，日本人是在某些方面有巨大的浪费。我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高十倍。这种向法正是丰田生产方式的出发点。”这一原则原本就是福特生产方式的出发点。

　保证原材料运输

　福特时代没有实行精益生产的条件

　大野耐一把及时化生产列为丰田生产方式的三大支柱之一，但是福特先生早就有这种想法，但是当时没有条件实行，因为在物流和采购方面不具备条件。福特先生在自传中说：“我们只买足够生产所需要的原材料，这是考虑当时的运输状况后得出的结论。假如运输条件十分有利，即能确保生产原料的安全持续运输的情况下，根本无库存的必要。用铁路车厢装运原材料完全可以依预定的顺序与数量准确地运达预定地，从而节约了大笔资金……大量库存的根本原因是就是交通运输的不方便。1921 年的交通运输条件极其恶劣，因而对存货盘点并重新定价时，库存量超常的大。”为了保证原材料的运输，福特甚至买下了一些铁路。

　福特说“在一次小的实验里，我们发现如果充分改进货运服务的话，那么可以把资金周转周期从 22 天减少到 14 天，如果保持大约 6000 万美元的库存以保证生产不中断的话，把时间减少 1／3 就等于增加了 2000 万美元的流动资金，或者说一年增加了 1200 万美元的利息，再加上减少成本库存是我们节省的 800 万美元，这样我们总共可以省出 2800 万美元的成本，同时节约了这一大笔钱的利息。”

　第二节

　 固特异轮胎公司 （1 1 学时）

　1 1 ．什麽是 交叉站台 ？

　交叉站台是由英文 crossdocking 翻译过来的。当一个供应商的货物入库之後要发运多个目的地，并有多个供应商在供货时，交叉站台的运作模式就是将供应商送达的货物从卸货平台卸下後，根据目的地的不同进行有效及时的分配，并直接运到装货平台，装上发往不同目的地的车辆，减少货物在仓库的储存时间。

　在这种模式下，货物不会以库存的形式存在。在流动量很大的仓库中，交

　叉平台的战略落实得越好，货物的处理时间就会越短，出现的瓶颈就会越少。因此要达到平稳的接货，搬运，装车和发运，就必须有良好的资讯管理系统。换言之，有效的交叉站台作业是建立在完善的资讯流之上的。目前，交叉站台的 运 作 模 式 已 经 在 多 个 行 业 领 域 广 泛 并 成 功 的 运 用 。

　2.

　交叉站台 胡基本操作模式

　在货物的分类处理上交叉站台可以采用了两种处理方式：

　一种是按産品的不同来分类处理;按産品分货的方式是指同一品种的货物，在始发地采用一个条码进行处理。配送中心会在同一天接收很多车不同品种货物，对条码进行扫描後，工作人员会按目的地的订单需求重新组合运输。这种处理方式多存在於始发地时间紧迫，操作空间有限等困难的情况下。

　另一种是按目的地不同分类处理。按目的地分类处理是指不同品种的货物在始发地按目的地进行组合，一个目的地就采用一个条码，一车可以装运多个目 的 地 的 货 物 。

　这 种 情 况 使 配 送 中 心 的 分 拨 工 作 简 单 许 多 。

　3. 传统混合型仓 库与 交叉站台 型仓库的区别：

　1）．交叉站台运作的首要条件是下游市场需求拉动。

　2）．其他决定因素还包括分销点距离仓库的远近，産品本身的服务要求以及某地区商业的密度。

　3）．交叉站台对装卸平台的要求很高，需要完备的设施和合理的设计。

　4）．资讯技术决不是交叉站台的先决条件。

　课后小结

　交叉站台是一种爲适应现代供应需求産生的新的科学的仓库运作管理模式。广泛的采用和实际意义上的成功，奠定了交叉站台在仓储管理上的地位。它切实地解决了降低库存与保障供应之间的矛盾，在满足客户需求的基础上，爲企业减少了物流成本，是企业获得竞争优势的又一条出路。但是，在采用这一模式之前，企业需慎重考虑与计划，作好资讯、资源、时间等各方面充分的准备，逐步改善现有的仓储模式，处处以保障市场需求爲目标，而不要急於求成。交叉站台是一剂良药;但决不是万能药，它可以解决各行各业库存与服务的存在问题。所以，企业要认真地分析自身、分析市场和分析竞争对手，慎重选择适合自己的管理手段

　第 四 讲

　[基本知识点] 供应链管理特点、汽车制造企业生产供应特点

　[教学要求] 使学生理解汽车制造企业生产供应特点, 供应链管理在降低汽车制造企业生产物流成本中的重要作用。

　[重点难点]

　掌握供应链管理的基本方法、汽车制造企业 一 体化供应链管理。

　[教学内容]

　第 三节 节

　宝马公司 （1 1 学时）

　1 ．宝马慎重选择供应商 •

　宝马的国际供应链由 9000 家全球企业组成，其中任何一个企业推迟供货或零配件出现质量问题都可能造成难以估量的损失，因此选择供应商必须特别慎重。宝马公司在物色供应商时，最看重企业员工的素质、企业对员工的培训以及企业与员工之间的关系，因为“人对产品的质量和企业稳定性起着决定性作用”。

　2 ．宝马集团确立外部合作伙伴

　• 宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能与之展开合作。毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集团将所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生产流程进行整合。因此，他们能围绕自身产品向消费者提供一切的客户服务。

　3 ．宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包

　宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份多年来与企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展的一项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助于推动企业增长，提高客户满意度。

　4. 宝马严格选择经销商

　 宝马对精细、高效、完美的追求是无止境的，目光永远挑剔。谁能征服宝马挑剔的目光？这就是宝马的标准。

　课后小结

　伴随市场全球化、产品生命周期不断缩短、客户预期日益增长，这些因素综合起来都需要企业建立起更为成熟、复杂的全球性供应链体系。这无疑为企业发展开创出崭新的机遇。如今，在许多企业，一些最富创新头脑的专业人才正不懈努力，致力于研究供应链的重新配置。其根本出发点就在于，面对企业是否应保有内部关键供应链环节的问题，创新者们抱有一种“少而美”的观点。如今，上至寻求供应商、原材料采购，下至生产制造，物流及服务管理，企业诸多经营活动都可通过外包第三方专业供应商的途径，来获得更高的效率、效力和灵活性。同宝马一样，许多精明的企业也向外部合作伙伴伸出了合作 之 手 ， 并 把 它 们 纳 入 自 身 供 应 链 的 关 键 环 节 。

　。

　第 四节 节

　 汽车零部件一体化供应链管理 （1 1 学时）

　1 1 ． 上汽集团物流运作现状存在那些问题 ？

　1）．运输系统 2）．仓储系统 3）．信息系统 4）．管理结构 2 2 ． 上汽集团 一体化供应链管理 具体方案 ？

　1）．运输系统将所有供应赏运输规划,实施配载模式,降低运输总成本 2）．仓储系统:提高 JIT 送货比例,改进仓储管理系统,提高效率. 3）．信息系统:建立全面物流信息资料 4）．管理结构:对原有供应链环节优化 3.

　汽车零部件一体化供应链管理带来的利益? 1）．运输系统将所有供应赏运输规划,实施配载模式,降低运输总成本 2）．仓储系统:提高 JIT 送货比例,改进仓储管理系统,提高效率. 3）．信息系统:建立全面物流信息资料 4）．管理结构:对原有供应链环节优化 课后小结

　.供应物流总体规划的理论

　（1）以现代物流信息系统为手段的企业大物流

　（2）以现代物流技术为基础的企业大物流

　（3）面向市场经济的企业大物流

　（4）面向现代物流理念的大物流体系

　 第 五 讲

　第二章

　家电行业 案例

　[基本知识点] 供应商关系管理的有关内容

　[教学要求] 使学生理解采购在企业经营管理的重要性

　[重点难点]

　掌握家电供应商管理的基本方法。

　[教学内容] 第 一节 节

　 西门子公司的采购策略 （1 1 学时）

　1. 理想 供应商 应具备哪些 特征 ？

　短期标准 ：

　供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。

　 （ （1）

　）

　采购商品的 质量

　合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。

　相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。

　（ （2）

　）

　较低的成本

　 采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。

　及时交货

　（ （3）

　）时 交货及时

　 供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之

　一。

　企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用：

　二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性 结合这两个方面内容，对交货及时陛的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。

　（ （4）

　）

　整体服务水平好

　供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主

　要指标有以下几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。

　供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。

　安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。维修服务。免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提供的产品提出了更高的质量要求。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修情况的出现；

　技术支持服务：如果供应商向采购者提供相应的技术支持，就可以在替采购者解决难题的同时销售自己的产品。比如，信息时代的产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。

　长期标准

　 选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。选择供应商的长期标准主要考虑下列 4 个方面：

　供应商内部组织是否完善

　（ （1）

　）

　供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。

　（ （2）

　）

　供应商质量管理体系是否健全

　采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，质量与管理比如说是否通过 IS09000 质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的 IS09000 所规定的要求。

　（ （3）

　）

　供应商内部机器设备是否先进以及保养情况如何从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的产品。

　供应商的财务状况是否稳定

　（ （4）

　）

　供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。

　2 ．分析西门子的采购策略。

　 供应商分类

　供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商、消极淘汰、积极淘汰和身份未定供应商。

　 战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

　优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商 A，把新生意给这个供应商，就是基于 A 的总体表现。

　考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

　消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。

　积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。

　身份未定供应商的身份未定。在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。

　课后小结

　确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

　一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商；

　战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商；

　 第二节

　海尔与物流 （1 1 学时）

　 （一）家电物流的概念及特点

　1.家电业及家电物流的概念 所谓家电业，意思指生产家用电器并且与其他企业群体相区别的一类企业的总称。世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和和西欧，全球 83%的家电产品由这三个地区生产。目前，中国家电业已经建立起了比较完备的制造体系，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、格力、美的、海信、长虹等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，充分显示了我国家电企业的实力。

　2.家电物流的特点 (1)物流供应商有提供全国性服务的能力。

　(2)物流供应商提供的服务必须满足多元化的要求。多元化的流通渠道导致产品流量、流向等更加复杂，进而使得物流规划和运作难度增加。

　(3)家电销售季节差异明显。

　(4)产品更新周期缩短。这就对库存管理提出了比以往更加严格的要求。为了减少家电产品在仓储和运输过程中的有形及无形的损失，家电物流对物流供应商的速度、安全库存、信息共享等要求也相应越来越高。

　（二）我国家电物流的主要运作模式

　1.自营物流 2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司 3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台 4.全面外包物流业务一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。

　二、海尔的物流运作模式解析 （一）海尔的物流运作模式 1.海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 海尔物流率先提出了三个 JIT 的管理，即 JIT 采购、JIT 原材料配送、JIT成品分拨物流。首先，是采购 JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以 ERP 为后台的 B2B 网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT采购 。其次，是送料 JIT。企业内部的配送管理实施 JIT 管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现 JIT 送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送 JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6] 。海尔集团 JIT 的流程速度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中

　心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团 28 个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源 。

　2.在物流运作中海尔实施了供应链管理 现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础 。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络 。这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。海尔集团使用世界一流 ERP 软件供应商 SAP 提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了 ERP 管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的 BBP 采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的 5-7 天缩短至目前不到 1 天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的[7] 。

　3.物流产业化 所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

　（二）海尔物流运作模式的利弊分析 1.海尔物流成功实施带来的效益 (1)通过重塑业务流程提高了客户订单。

　(2)实现了资本效率最大化的零库存。建立现代物流系统之前，海尔占用50 多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了 2 座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有 2.54 万平方

　米。

　(3)打破以前的封闭体系。面对日趋激烈的市场竞争， 海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上订单管理平台。全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。三是建立网上招标竞价平台。。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。

　(4)赢得全球供应链网络。采取了一系列重大举措 。一是优化供应商网络。将供应商由原有的 2336 家优化到 978 家，减少了 1358 家。二是扩大国际供应商的比重。世界 500 强企业中已有 44 家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的 19 家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000 辆。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

　2.海尔物流的缺陷 (1)物流没有社会化。(2)配送和车辆调度管理不尽合理。

　(3)对于 IT 产品强为所难。

　(4)海尔物流没有和集团完全独立。

　课后小结

　四、海尔物流对我国家电行业的启示 （1）物流再造要充分考虑自身条件 （2）物流改革首先应当进行业务流程再造 （3）重视现代物流信息化建设 （4）以供应链管理思想充分整合社会资源

　第 六 讲

　[基本知识点] 物流系统的要素、物流系统的效益背反理论

　[教学要求] 使学生理解日用品行业物流管理特点,

　[重点难点]

　掌握日用品行业物流系统管理的基本方法。

　[教学内容] 第三章

　日用品行 业 案例

　第一节

　宝洁如何解决物流系统要素内部的目标冲突（1 1 时）

　一、物 流系统的要素

　 （一）

　物流系统的一般要素

　• • 人的要素 人是所有系统的核心要素，也是系统的第一要素。

　 • 资金要素 资金是所有企业系统的动力。

　 • 物的要素 包括物流系统的劳动对象，即各种实物。

　 • 信息要素 包括物流系统所需要处理的信息，即物流信息。

　（二）

　物流系统的功能要素

　• 物流系统的功能要素

　指的是物流系统所具有的基本能力，这些基本能力有效地组合、连结在一起，变成了物流系统的总功能，便能合理、有效地实现物流系统的总目的。

　 • 主要包括运输、储存保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息等要素。

　（三）物流系统的资源要素——人、财、物 （物流资源）

　 运输资源：

　是物流的载体。包括运输基础设施（铁路、公路、机场、港口等）和运行设备（以基础设施为运行条件并与之相配套，如港口的集装箱装卸搬运车、汽车、火车、轮船、飞机。管道运输的基础设施和走行设备合二为一）。

　 运输网络布局是一种重要的物流资源。

　 网络布局的两种方案：单独成网；建设集成的基础设施。

　 储存资源：

　为了储存商品而建立的仓库等设施。包括基础设施（仓库、货场、站台、堆场等）和利用这些基础设施进行具体储存运作的设备（货架、托盘、叉车、

　分拣机、巷道机等）。

　 包装资源、装卸资源、流通加工资源、物流信息处理资源等。

　 每一种资源要素都有不同的档次、不同的配套及附属资源的区分——一个完善的物流系统需要的资源要素十分庞大——物流系统资源主要依靠市场来配置。

　 物流系统资源的用户：在现有的各种物流系统资源中进行充分的比较和选择。

　二、 物流系统要素存在冲 突

　（ 效益背反具体表现 ）

　 （一）

　要素目标冲突：要素之间、要素内部、要素外部的目标冲突。

　1. 要素之间的目标冲突

　 运输、储存、包装、装卸、流通加工、物流信息处理功能，这些要素独立存在时的目标存在相互冲突。运输与储存、运输与包装等

　物流系统要素目标之间的典型冲突一览表

　要素 主要目标 采取的方法 可能导致的结果

　 可 能 造 成

　对其它要素的影响

　运输 运费 最小 批量运输、集装整车运输、铁路干线运输 交货期集中、交货批量大、待运期长、运费降低 在途库存增加、平均库存增加、末端加工费用高、包装费用高

　储存 储 存 费 最小 缩短进货周期、降低每次进货量、增加进货次数、在接近消费者的地方建仓库、增加信息沟通 紧急进货增加、送货更加灵星、储存地点分散、库存量降低甚至达到零库存、库存费用降低 无计划配送增加、配送规模更小、配送地点更分散、配送、装卸搬运、流通加工、物流信息成本增加

　 包装 破 损 最少 、 包 装成本最小 物流包装材料强度高、扩大内装容量、按照特定商品需要确定包装材料和方式、物流包装容器功能更多 包装容器占用过多空间和重量、包装材料费增加、包装容器的回收费用增加、包装容器不通用、商品破损降低但包装费增加 包装容器耗用的运费和仓储费用增加、运输车辆和仓库的利用率会下降、装卸搬运费用增加

　 装卸 降 低 装 卸费 、 降 低搬 运 费 、加 快 装 卸速度 使用人力节约装卸搬运成本、招聘农民工进行装卸搬运、提高装卸搬运速度，“抢装抢卸” 装卸搬运效率低、商品破损率高、不按要求堆放、节省装卸搬运费用 待运期延长、运输工具和仓库的利用率降低、商品在途和在库损耗增加、包装费用增加、重新加工增加流通加工成本 流通加工 满 足 销 售要 求 、 降低 流 通 加工费用 流通加工作业越来越多、为节约加工成本，采用简陋设备 在途储存和在库储存增加、增加装卸环节、商品重复包装 商品库存费增加、装卸搬运费增加、商品包装费增加

　物流信息 简 化 业务 、 提 高透明度 建计算机网络、增加信息处理设备，如手持终端、采用条形码、增加信息采集点 增加信息处理费、方便业务运作、提高客户服务、信息安全性和可靠性影响到系统运作安全

　（与其它要素的目标没有冲突）

　2. 要素内部的目标冲突 要素内部目标冲突：铁路与公路、公路与水路等 3. 要素外部的目标冲突 不同部门之间关于物流目标的冲突 制造企业：供应系统、生产系统、销售系统并列，各自有目标物流管理部，从公司利益的高度进行协调和权衡。

　 结论：物流系统要素之间的目标冲突不能在要素这个层次得到协调，必须在比要素高一个层次的系统才能解决。

　（二）要素产权冲突

　一条供应链上的物流系统由不同的产权组织共同完成。物流基础设施（载体）的产权的多样性与物流系统希望的载体产权的统一性产生矛盾。

　（三）要素运作冲突

　 各要素都有各自的运作规律和标准。（无统一标准）要素之间在运作上相互不能适应对方的业务特点和流程、标准、规范、制度、票据格式等产生的矛盾很普遍。

　三．宝洁 如何解决 物流系统要素内部的目标冲突？ ？ 广州北京的运输方式：公路、铁路、航空，或以上几种方式组合，不同商品品种可以采取不同的运输方式。宝洁的物流目标：保证北方市场的销售、尽量降低库存水平、降低物流成本—权衡市场销售要求和降低成本的要求—确定运输成本目标—在铁路、公路和航空运输中进行选择。

　 比较铁路运输的优缺点、公路运输的优缺点。要求：方便、快捷、经济。两种方式不能兼得—任何运输方式有其特定目标和优势。

　课后小结

　降低物流系统的成本，必须用系统的观点。

　 第二节

　宝洁和沃儿玛的产销联盟 （ （1 学 学 时）

　一． 协作背景

　1． 矛盾冲突 ：20 世纪 80年代前期，美国的流通产业中生产商与零售商之 间的冲突和矛盾日益加剧。供给全国品牌(National Brand)的大型生产商拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度。与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系。

　2． ．革 产销关系的变革 80 年代美国零售业剧烈动荡并迅速发展为其夺回产销买卖谈判中的主动权奠定了基础。零售业中信息化的高速发展，POS、EOS 等现代零售管理系统开始进入零售店铺。准确、及时地掌握市场需求，相对于远离市场的生产商占据了信息上的优势地位。在上述背景和原因下，宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通。只有寻求同零售业重大规模、高度信息化的企业改善日益紧张的关系，建立一种长期、平等和互动式的合作关系。与此同时，沃尔玛既要从事商品的配送，又要进行商品的销售，其结果大大提高了成本。若要全面提升美国企业竞争力，只有产销之间紧密结合，确实解决上述问题才能够实现。

　3． ． 巨人间的握手

　采用单环节的直接交易形式，全面控制流通成本，塑造新的竞争优势。

　建立起一个具有新型产销关系的协作团队，借助计算机实现信息共有。

　宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，制定出有效率的生产和出货计划。

　二. . 宝洁和沃儿玛的 合作方式

　1 ． JIT型的自动订发货系统

　 P&G：

　 实时了解沃尔玛的库存数据，按需生产，连续补货。

　沃尔玛 ：不做配送，专心经营，通过 EDI 及时决策商品数量 2 ． VMI 系统实行自动进货 仓库管理权归宝洁 (所有权仍属沃尔玛) ，双方企业无须就每笔交易进行谈判，大大缩短商品整个业务流程的时间。

　3．EFT系统进行财务结算 P&G：

　加速资金回笼，提高资金周转率。

　沃尔玛 ：电子设备结算，保证商品完成后货款支付的进行。

　4 ． 单环节的直接交易 形式 产销联盟彻底打破了当时流通领域中占统治地位的以双环节为主的多环节

　流通体制！全面采用单环节的直接交易形式！单环节的直接交易形式，使产销双方能够紧密的联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对应市场的变化作及时响应。

　双环节流通体制：指商品的流通过程往往要经过批发商和零售商两个环节，大大增加了流通费用和相应的成本，放大了整个产业链中的波动，增加了生产商的经营风险，即供应链中的“牛鞭效应”。

　牛鞭效应：产品在零售市场销售时并没有表现出太大的波动性，但是，随着向上游推移，产品需求的波动会越来越大。传统的经营流程和物流管理方式造成的环节越多，波动越大。零售商向分销商所发订单的变动程度比零售数量的波动大得多，而分销商向宝洁公司的订单波动程度更大！

　三．

　这种合 作方式对双方有何利益？

　1. P&G ：

　交易成本的下降

　借助 VMI 系统使企业营销计划的 制定和实现变得非常容易 通过自动订货系统使削减在库成

　本和风险的努力成为可能 高了工厂的生产率，构筑了柔性化的生产体制，削减了原材料

　 调达成本，降低了因价格波动而产生的机会损失 多环节流通费用的削减 2. 沃尔玛 ：

　交易成本的削减 在库成本和风险的压缩 无 纸贸易带来的间接费用的削减 人员整理、再配置等人力费用的下降 多环节流通费用的削减 3.

　沃尔马中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了 70%

　宝洁公司的纸尿裤销售额提高了 50%，达到了 30亿元 在库水准下降 有效遏止了滞销品的产生

　课后小结

　全面控制流通成本，塑造新的竞争优势，满足客户需要，必须对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理。

　 第 七 讲

　[基本知识点] 物流系统的要素、物流系统的效益背反理论

　[教学要求] 使学生理解日用品行业物流管理特点,

　[重点难点]

　掌握日用品行业物流系统管理的基本方法。

　[教学内容] 第三节

　英格丽化妆品有限公司物

　1. 你认为格丽化妆品有限公司重组后的流程是否合理?有 有 什麽好建 议 议? ?

　合理，构建科学的组织机构，制定严密的业务流程，提高企业综合管理水平，提高物流效率。

　2． ． 造成“不清楚客户对订单的变更的”原因？ 没有制定完善的客户订单变更流程管理制度。

　3 ．库存为什麽会产生混乱现象？ 数据信息方面管理存在问题。

　4 ．分析 客户应收帐款帐龄时，需用哪些数据？ 销售订单，销售出库单。

　5. 你认为业务流程重组与物流是否有关系？ 减少物流环节,提高物流效率,降低物流成本.

　第三节

　安利的物流储运系统 1. 安利降低物流成本的秘诀是 什么? ?

　1) 非核心环节通过外包完成 :大部分货物运输都是由第三方物流公司来承担。

　2)仓库半租、半建:安利采取和另一物流发展商合作的模式，合作方提供土地和库房，安利租用仓库并负责内部的设施投入。

　3)核心环节大手笔投入:安利单在信息管理系统上就投资了 9 000 多万元，其中主要就是用于物流、库存管理的 AS400 系统，它使公司的物流配送运作效率得到了很大的提升，同时大大地降低了各种成本。

　2 2 ． 安利物流外包的成本、费用、效率如何? ?

　 安利采取核心业务，如库存设计、调配指令及储运中心的主体设施与运作主要由安利本身的团队统筹管理；非核心业务采取整合、外包的形式，由此节省的资金大笔投入在核心环节——信息管理系统上。

　2 2. .

　什么情况下企业可以选择物流自营或物流外包? ?

　 企业物流的运作模式有物流自营、物流内包、物流外包、战略联盟、市场采购等形式。在不同背景下，企业物流的选择模式不同。但无论如何，企业在选择物流是否外包时，应首先考虑物流是不是企业的核心业务，物流在企业的战略重要性如何，然后再考虑成本等因素。

　3 . . 安利的物流运作模式对我国 “ 大而全 ” 或 “ 小而全 ” 的生产企业有何启示? ?

　天美百达集团的全球物流战略 第四节 中国外运打造物流服务的新品牌 第五节埃森哲演绎康柏物流外包 第六节 “黑猫大队”的“宅急便”服务 第七节 西尔斯公司的物流战略 第八节 安利降低物流成本的秘诀 第九节 沃尔玛就是拥有超级竞争力的物流公司 第十节 家乐福物流选址方案

　第三章

　采购与生 产物流 （6 6 学时）

　[基本知识点] 采购管理、生产物流管理。

　[ [ 教学要求] ] 使学生掌握和理解掌握现代采购的流程和模式，了解采购在企业经营管理的重要性，熟悉在采购过程中对供应商关系管理的有关内容。了解生产物流的特点，掌握和理解生产物流管理的内容。

　[ 重点难点] 代采购的流程和模式，物料需求计划编制。

　[教学内容] 第一节 西门子：基于产品分析的采购策略 第二节

　 海尔：基于信息技术的一体化供应链管理 第三节

　 三种采购模式 PK 第四节

　 集中采购的优势与阻力 第五节 削减采购成本的有效方式－－招标采购 第六节 供应商评估评定过程中的矛盾 第七节 本田同供应商的“金钱”关系 第八节 卢－马克公司的饼干生产 第九节 日本丰田的准时生产系统 第十节 武钢二热轧板坯库实时生产物流 第十一节 东风公司物流管理实践

　第四章

　仓储管理 （6 6 学时）

　[基本知识点]仓储物流管理流程，储存合理化。

　[ 教学要求] 使学生掌握和理解仓储管理的内容、流程，库存管理。

　[ 重点难点]

　物资入库管理、库存管理。

　[教学内容] 第一节 国外仓储管理值得借鉴的经验 第二节 大连恒新零部件公司配件出入库管理 第三节 先进的货物分拣系统提高物流效率 第四节 从传统仓储向现代物流的跨越－－中储物流动作模式 第五节 伊藤洋华堂物流管理模式 第六节 零库存的新挑战 第七节 一份特殊仓储合同 第八节 补货方式的选择 第九节 长虹的流动仓库管理 第十节 一汽大众的库存管理

　第五章

　运输与配送管理 （6 6 学时）

　[ 基本知识点]

　 运输方式、物流配送的基本流程。

　[ [ 教学要求] ] 使学生掌握运输合理化的多种策略,熟悉运输路线的设计及运输方式的选择。掌握物流配送的基本流程、熟悉配送中心的作业内容。

　[ 重点难点] 运输方式的选择，物流配送的基本流程。

　[教学内容] 第一节亚马逊组合包装提高运输批量 第二节白沙烟草的线路优化 第三节先进的货物分拣系统提高物流效率 第四节 沃尔玛通过物流运输的合理化节约成本 第五节 A企业的配送体系 第六节 天原物流的困惑 第七节 联华生鲜食品加工配送中心

　第八节 江西新华书店物流配送系统 第九节 “玻璃”运输的脆弱

　第六章

　销售物流管理 （4 4 学时）

　[基本知识点] 销售物流管理。

　[ [ 教学要求] ] 使学生掌握销售物流管理的内容，了解销售物流管理的流程，分销客户关系管理。

　[ 重点难点] 销售物流管理的内容。

　[教学内容] 第一节 供应链的整合与效率的优化

　第二节 销售物流的成本管理 第三节 可口可乐物流新配方 第四节 英迈中国的崛起 第五节 知识加油站：物流包装管理创新。

　第七章

　物流信息化管理 （4 4 学时）

　[ 基本知识点]

　物流信息概念。

　[ [ 教学要求] ]

　使学生了解物流信息的分类，在物流活动中的重要作用，掌握物流信息化的相关内容，熟悉物流信息在实际中的运用。

　[ 重点难点] 信息化的操作。

　[教学内容] 第一节 RFID成功应用的五大领域

　第二节 信息化-上海通用的驱驰之道、 第三节 新奥燃的物流信息化 第四节 信息化煮出的真咖啡 第五节 鹤舞白沙，我心飞翔 第六节 清华紫光信息系统的神话 第七节 宝岛眼睛信息化

　第 八 章

　物流基础 （4 4 学时）

　[基本知识点] 物流质量管理，物流成本管理。

　[ [ 教学要求] ]

　使学生掌握和理解物流服务质量和工作质量管理的内容，物流成本控制管理途径。

　[ 重点难点] 掌握物流质量管理基本内容、物流成本管理内容。

　[教学内容] 第一节客户服务标准 一、宝钢的物流客户服务 二、大连烟草的春天服务品牌 三、烟草供应链的客户 第二节物流费用管理 一、别让费用无故增加 20% 二、邯钢的物流成本控制管理

　第 九 章

　物流企业 （9 9 学时）

　[ [ 教学要求] ]

　通过学习了解不同行业著名企业的物流管理经验，提高认识，开阔专业视野。

　[教学内容] 第一节 中远物流汽车物流解决方案 第二节 中外运的物流服务 第三节 国外快递业配送发展 第四节 中国物资储运总公司物流运作 第五节 宝供物流企业集团 第六节 天美百达的第三方物流 第七节 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道 第八节 宝洁公司如何解决物流系统要素内部的目标冲突 第九节 神龙汽车采购供应物流实践 第十节 摩脱罗拉的物流管理 第十一节 全球十大物流企业的成功经验 主要参考书：

　[1] 柳和玲 《物流运作案例剖析》.中国物资出版社. 2006 年 6 月第一版

　[2] 钱智 《物流管理经典案例剖析》. 中国经济出版社. 2007 年 6 月第一版 [3] 万志坚 《现代物流运营基础与案例分析》. 中国物资出版社. 2006年 9 月第一版

　 编写人：刘争绵 审核人：胡西华

　时

　间：二〇〇九年十月